Na visão de Gonçalves (2000a e 2000b), os processos contam com o desempenho de vários indivíduos, várias faces que se interligam na concepção deste. Como foi apontado na seção anterior, o conhecimento é criado a partir de indivíduos, que são protagonistas nos processos de trabalho de uma organização ou instituição.
Para Gonçalves (2000a) não existe um produto ou um serviço a ser oferecido por uma empresa sem que haja um processo, assim, para o autor, não faz sentido existir processo sem que haja o oferecimento de um produto ou um serviço. A CAP, no caso, deve primar por oferecer aos servidores/pensionistas da UFJF um atendimento de qualidade e que efetivamente cumpra com os requisitos legais. Ademais, os processos entregues aos clientes da CAP (outros setores) deve atender aos requisitos necessários para o bom desenvolvimento das atividades no outro setor.
Gonçalves (2000a) ainda assinala que na concepção mais frequente, processo é qualquer atividade ou um conjunto destas que toma um input (entrada), agrega valor a ele e fornece um output (saída) para um cliente específico. Gonçalves (2000a) assinala também que na concepção de Hammer e Champy17 (1994), um processo é constituído de atividades realizadas numa sequência lógica objetivando a produção de um bem ou serviço que tenha valor para um grupo específico de clientes.
aprendidas e as melhores práticas documentadas na base de conhecimentos (BATISTA, 2006, p. 21 e 30).
16 Memória organizacional/Lições aprendidas/Banco de conhecimentos
– “este grupo de práticas indica o registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os clientes. As lições aprendidas são relatos de experiências em que se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a análise das causas das diferenças e o que foi aprendido durante o processo” (BATISTA, 2006, p. 21).
17 HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reengineering the corporation. New York: HarperBusiness,
Essa ideia de processo como um fluxo de trabalho – com inputs e outputs claramente definidos e tarefas discretas que seguem uma sequência e que dependem umas das outras numa sucessão clara – vem da tradição da engenharia. Os inputs podem ser materiais equipamentos e outros bens tangíveis –, mas também podem ser informações e conhecimento. [...] As transformações ocorridas num processo podem ser físicas, de localização e transacionais - transformação de itens não tangíveis (GONÇALVES, 2000a, p. 7-10).
Gonçalves (2000b) expõe ainda sua visão sobre os processos que são pouco visíveis. Os processos nos escritórios, por exemplo, seguem fluxos dificilmente observáveis, por meio, muitas vezes, de cabo de rede informatizada. Instituições públicas, como por exemplo, a UFJF, possuem estes tipos de processo, pois além de seus próprios programas informatizados, utilizam diversos programas ligados ao governo federal.
Outros autores que apresentam conceituação para processo é Tachizawa e Scaico (1997), expondo que por processo entende-se um conjunto de tarefas, com itens de controle, realizadas por várias pessoas. Os autores indicam ainda que alguns processos podem estar totalmente contidos em uma função, porém a maior parte dos processos inclui várias funções entre diversas áreas da organização.
Destaca-se que “a importância do emprego do conceito de processo aumenta à medida que as empresas trabalham com conteúdo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos cada vez mais ricos em valores intangíveis” (GONÇALVES, 2000a, p.18).
Para discorrer sobre mapeamento de processos, é válido proporcionar ao leitor uma visão do que vem a ser o mapeamento de processo sem entrar nas minúcias de sua execução, uma vez que importa destacar a relevância e a possibilidade de uso desta ferramenta, com o fim de gerar uma visão ampla de cada processo para o desenvolvimento de competências individuais e institucionais. Com isso, o modo como deve ser feito o mapeamento de processos não será foco neste trabalho.
Para Anjard18 (1995) apud Leal et al (2005), o significado de mapeamento de processos consiste em identificar, documentar, analisar e desenvolver um processo
18 ANJARD, R.P., Process mapping: one of three, new, special quality tools for management, quality
de melhoria. Ele expõe ainda que se trata de uma apresentação visual desses processos de trabalho mostrando a forma como inputs, outputs e tarefas encontram- se ligadas entre si, proporcionando um novo pensamento sobre a realização do trabalho e destacando os pontos onde uma mudança terá impacto de melhoria no processo atual. Para Lacerda et al (2009, p. 587) o mapeamento de processos “é uma estrutura direcionada para a ação”.
Leal et al (2005) também tratam do assunto e expõem que o mapeamento de processo é uma técnica usada para detalhar o processo de negócio focando elementos importantes que influenciam em seu comportamento atual.
Várias técnicas são utilizadas para se efetuar o mapeamento de processos, como: blueprint, que representa todas as transações em um processo de serviços, no qual uma “linha de visibilidade” divide as atividades de contato direto e indireto com o cliente; fluxograma, que é uma representação, por meio de símbolos padronizados, dos processos analisados; mapofluxograma, que consiste em um fluxograma disposto sobre a planta do local onde o processo é desenvolvido; UML, que é um fluxograma com ênfase temporal de alguma atividade; entre outros (LEAL19, 2003 apud LOBATO e LIMA, 2010, p. 350).
Gonçalves (2000b) expôs sobre processos pouco visíveis dentro das organizações, sendo que alguns desses processos são até mesmo desconhecidos. “O mapeamento de processos seria uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos” (VILLELA, 2000, p. 1).
Importante ressaltar também que mapeamento de processo “é uma ferramenta de visualização completa e consequente compreensão das atividades executadas num processo, assim como da interpelação entre elas e o processo” (CORREIA e ALMEIDA, 2002, p. 2). A partir do mapeamento é possível uma visão macro do processo, levando o individuo a visualizar elos importantes a serem tratados em cada processo, assim, como visualizar o conhecimento inerente ao processo e a competência necessária no desenvolver das atividades deste.
19 LEAL, F. Um diagnóstico do processo de atendimento a clientes em uma agência bancária através
de mapeamento do processo e simulação computacional. Dissertação (Mestrado em Engenharia de