Gestão e controle

2.5.1 Gestão

Boisvert (1999), ao tratar da gestão empresarial, a define como sendo ”uma parte da administração que está dentro das funções fundamentais da empresa”.

Maximiano (1995, p.49), afirma que “a eficácia de um sistema pode ser definida como a comparação entre o que se pretendia fazer com o que efetivamente se conseguiu alcançar”. Cita ainda que “a eficiência é a relação entre os resultados que se conseguiu alcançar e os recursos que se empregaram” (p.51). Desta forma, um

sistema eficiente é aquele que usa racionalmente seus recursos e a eficácia depende da eficiência.

O processo de gestão está, pois, intimamente ligado à adoção de uma atitude. Ainda citando Maximiano (p.60), encontra-se a afirmativa de que “se a organização é um sistema de recursos que procura atingir objetivos, o processo de tomar decisões sobre os objetivos e a utilização de recursos é a administração”., Desta forma, a administração é o processo que tem por finalidade garantir a eficiência e a eficácia de um sistema.

Schlesinger (1972, p.860), relata que gestão é “o ato de gerir. Gerência. Administração do patrimônio de uma pessoa natural ou jurídica de direito público ou privado”.

O mesmo autor fala também de Gestão de negócios (p.860), definindo como sendo “administração de empresas, de negócios alheios, independentemente de instrumentos de mandatos. O código comercial regulamenta e caracteriza a gestão de negócios imprimindo-lhe um caráter especial quase-contrato”.

Assim, para discorrer sobre controle de gestão, necessário se faz definir controle.

Martins (2000, p.323), cita que uma forma simples de se entender o amplo conceito de controle, talvez seja responder a seguinte indagação: “Quando é que posso dizer que tenho controle da minha situação financeira particular (doméstica)?”. Ele continua indagando e ao final afirma:

Para podermos concluir pela resposta correta, talvez tenhamos que formular e responder a outras indagações intermediárias: a) conheço a origem de cada receita e o destino de cada despesa minha? ; b) estão elas dentro dos valores e limites que deveriam estar?; c) quando algumas delas de desviam do comportamento que deveriam ter, tenho eu conhecimento rápido disso?; d) sou capaz de identificar também rapidamente a razão do desvio?; e) tomo alguma atitude para corrigir esses desvios quando tenho condições de faze-lo?.

Se as respostas a estas cinco indagações são afirmativas, podemos então tranqüilamente agora responder à pergunta inicial. Afinal, controle significa conhecer a realidade, compara-la com o que deveria ser, tomar conhecimento rápido das divergências e suas origens e tomar atitudes para sua correção.

Welsch (1996, p.41), define o controle como sendo simplesmente a ação necessária para verificar se os objetivos, planos, políticas e padrões estão sendo

obedecidos. O controle pressupõe o estabelecimento e a comunicação dos objetivos, planos, políticas e padrões aos administradores responsáveis pela sua realização.

O autor afirma que “o controle também exige medidas de desempenho e ações corretivas destinadas a assegurar o atingimento de objetivos”. Ele descreve (p. 42), seis atividades para que a função de controle atinja o seu sentido mais amplo:

1. Medidas de desempenho em oposição aos objetivos, planos e padrões predeterminados.

2. Comunicação (por meio de relatórios) dos resultados do processo de mensuração aos indivíduos e grupos apropriados.

3. Análise das diferenças em relação aos objetivos, planos, políticas e padrões para determinar possíveis causas.

4. Consideração de alternativas de ação para corrigir as deficiências observadas.

5. Escolha e adoção da alternativa mais promissora.

6. Acompanhamento para avaliar a eficácia da ação corretiva e “feedback” de informações ao processo de planejamento para melhorar os ciclos subseqüentes de planejamento e controle.

Arantes (1994, p.171), preceitua que “... a eficácia do controle pode ser auxiliada por um processo ordenado e integrado com as demais funções gerenciais de planejamento e direção”. Ele procurou demonstrar que o controle necessita de uma estrutura quanto ao processo, propondo três fases para a execução do controle: avaliando os resultados reais com o planejado, comunicando os desvios aos responsáveis pelo processo e acompanhando as atitudes de correção que serão tomadas para corrigir os desvios, conforme mostra a figura 08:

Planejamento Planos Detalhados Direção CONTROLE 1-Avaliação dos Resultados 2-Comunicação dos desvios 3-Acompanhamento das correções

Resultados Execução dos Planos

Figura 8 – Estrutura e processo de controle FONTE: Arantes (1994)

2.5.2 Controle

Bateman e Snell (1998, p.430), tipificam controle “como qualquer processo que orienta as atividades dos indivíduos na direção da realização de metas organizacionais”.

Os autores citam ainda que os sistemas de controle destinam-se a medir o progresso na direção de um desempenho planejado e, se necessário, a aplicar medidas corretivas para garantir que o desempenho esteja alinhado com o objetivo dos administradores. E ainda continuam afirmando que o controle acontece em todos os níveis hierárquicos da organização, como no estratégico, tático (gerencial) e operacional. No estratégico, que está intimamente ligado a base desta dissertação, é feito o acompanhamento e controle das estratégias da empresa, verificando se os objetivos estão sendo realizados conforme o projetado e esperado. Assim, ele envolve o ambiente interno e externo.

Buscar garantir que todos os resultados estudados e estipulados na fase do planejamento sejam realizados, é defendido por Certo (1993. p. 198), ao citar que “o controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra no monitoramento e avaliação do processo de administração estratégica para garantir que está funcionando apropriadamente”.

No segundo nível, o tático (gerencial) que compreende a média gerência, na coordenação dos trabalhos e aplicação das medidas de desempenho, ter-se-á o efetivo controle e auxiliará na análise e ações corretivas. Neste nível, é de fundamental importância acompanhar os quatro passos principais, conforme demonstrado pela Figura 9:

Estabelecer _{parâmetros de} desempenho

Medir o

desempenho Comparar Determinar o desvio

Parâmetros Dentro dos Limites Não Sim Tomar medidas corretivas Continuar o Trabalho

Figura 9 – Processo de Controle FONTE: Bateman e Snell (1998)

Garantir a criatividade, incrementar a qualidade, reduzir os custos – os administradores devem descobrir maneiras de controlar o que ocorre em suas organizações. (Bateman e Snell,1998, p.429).

Toda empresa tem metas como, por exemplo, a lucratividade, a inovação, a satisfação do cliente, dentre outras. Desta forma, é necessário estabelecer parâmetros de desempenho e acompanhar sua medição, que pode ser através de relatórios escritos e verbais, bem como as observações pessoais, que implica ir à área de atividades e observar o que está ocorrendo.

Se a empresa deseja mudanças em sua estrutura de controle, para maximização de resultados, necessita não só levantar e acompanhar seus processos, mas principalmente adotar medidas corretivas para os desvios significativos, levando em conta que, o controle eficaz que promove mudanças, não pode tolerar demoras desnecessárias, desculpas ou exceções. A ação corretiva é iniciada por aqueles que têm autoridade sobre o desempenho real, podendo, alternativamente, ser feita pelo operador envolvido no problema. Assim, a adequação da medida corretiva depende da natureza do problema, podendo, segundo Bateman e Snell (p.432), envolver mudança num procedimento ou método, ação disciplinar, um novo modo de verificar a precisão das peças fabricadas ou modificação organizacional maior, ou ainda, simplesmente pode ser um investimento barato no treinamento dos funcionários.

Portanto, para que a empresa processe mudanças, com a utilização dos controles, é necessário que se entenda os três tipos de controle numa organização: o controle preliminar, o controle simultâneo e o controle por feedback.

Bateman e Snell (p.433), referem-se a estes controles como:

O Controle preliminar ocorre antes de as operações iniciarem e inclui políticas, procedimentos e regras destinadas a garantir que as atividades planejadas sejam implementadas adequadamente. Entre os exemplos estão a inspeção de matérias-primas e a seleção e o treinamento adequado dos funcionários.

O Controle simultâneo ocorre enquanto os planos estão sendo implementados. Inclui a direção, o monitoramento e op ajuste em sintonia fina das atividades à medida que elas ocorrem. O Controle por feedback enfoca o uso da informação sobre os resultados para corrigir desvios em relação ao parâmetro aceitável depois que eles surgem.

Diante do exposto, a luz das explicações dos autores retro mencionados, tem- se, portanto, nas organizações, diversos tipos de controle, como os Administrativos, orçamentários, financeiros, bem como os que controlam o fator humano. Estes se bem entendidos e aplicados, irão processar modificações no funcionamento da empresa, possibilitando a maximização de seus recursos, gerando grandes oportunidades, especialmente em pequenas e médias empresas.

Contudo, para que sejam processados os controles, invariavelmente as empresas deverão implementar seus registros, que produzirão informações para tomada de decisão. Desta forma, é imperioso que se esclareça como estas informações serão processadas, ou seja, qual tipo de sistema de informação produzirá tais resultados. E por isso, urge que se saiba o que vem a ser sistema de informação gerencial (SIG).

Cassaro (1999, p.25), define sistema como sendo “um conjunto de funções logicamente estruturadas, com a finalidade de atender a determinados objetivos”. Ele ressalta que a empresa pode ser considerada um macrosistema e cada área um subsistema.

O mesmo autor (p.35), ressalta que informação é “um fato, um evento, um comunicado”.

Para Oliveira (1997, p.39), “SIG é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, bem como proporcionam a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados”.

Sabe-se que toda informação só tem relevância se transmitida com oportunidade, ou seja, no tempo em que seja necessário para tomada de decisão, como auxílio à gestão. Catelli (1999, p.61), cita que “a integração dos sistemas de informações ao processo de gestão determina a eficácia dos mecanismos de autocontrole e feedback”. Assim, a informação gerencial assume papel de suma importância para a realização do controle e promoção de mudanças organizacionais, requerendo por conseqüência, o desenvolvimento de sistemas de informações gerenciais que garantam o suporte que requer a atuação gerencial.

Faz-se necessário, também, ressaltar que todo esforço em elaborar controles, deve ser planificado, para se evitar o excesso de burocracia que em muitos casos atrapalha mais do que colabora na gestão. Os modismos administrativos nem sempre são ferramentas úteis à gestão, pois, nem sempre o que deu certo num tipo

de organização, dará certo noutra. A aplicação inadvertida de certos procedimentos e rotinas que já deram certo em um tipo de empresa, não necessariamente dará o mesmo resultado em qualquer empresa. Deve-se analisar os controles para não serem mais um serviço burocrático sem objetivo real para a tomada de decisão. Nas pequenas e médias empresas, como a estrutura administrativa/operacional é enxuta, ou pelo menos deveria ser, as rotinas não devem sobrepor à sua real necessidade. Contudo, a organização deve conhecer os passos por que transitam os sistemas de informações, conforme Figura 10:

Sistemas de Informações Sistemas de Informações sobre os ambientes externo e interno

Sistemas de informações operacionais

Planejamento e controle

Sistemas de informações econômico-financeiras – Modelo GECON

Módulos de

Simulações Planejamento Módulo de Módulo realizado

Modelos de mensuração, acumulação e informação. Planejamento

Estratégico

Figura 10 – Sistemas de Informações FONTE: Catelli (1999, p.62)

Quanto à sinalização aos gestores da situação global da empresa em diversas áreas é conseguida através de uma ferramenta conhecida como Tableau de Bord, que trata do resumo das informações gerenciais obtidas através de indicadores de desempenho, orçamentos e previsões, geradas em todas as áreas da empresa.

Quadro de controle é definido por Guerny et al. (1990), como “um instrumento de ação a curto prazo, de estabelecimento rápido de desempenho junto à definição dos pontos-chave de decisão e de responsabilidade dentro da empresa”.

Na análise do quadro de controle e desempenho global, encontram-se os indicadores que têm como objetivo oferecer a medição para avaliação.

Eles medem o desempenho de áreas, processos e atividades, objetivando a melhoria contínua, podendo ser numéricos ou não. Para Gomes e Salas (1997), os indicadores de controle referem-se à informação sobre os índices de evolução de cada unidade, área ou atividade. Podem refletir variáveis internas como externas à organização. A utilização de indicadores permite fazer comparações de resultados e, também, serve como parâmetro para previsões. Esta ferramenta tem como finalidade definir com maior precisão as prioridades da organização, tanto em partes como no todo. E neste contexto, coerência é a palavra-chave na determinação de indicadores, devendo os principais serem determinados para cada unidade, com vistas a preocupação na aferição do seu custo benefício. A evolução de vendas, satisfação de clientes, preço de matérias-primas, taxa de crescimento da empresa, rentabilidade, liquidez, variação dos custos e índice de retrabalho, são alguns exemplos de indicadores de controle, ferramentas essenciais na gestão de qualquer empresa, principalmente nas pequenas e médias empresas, rumo a estabilização e maximização de resultados.

Bateman e Snell (1998, p. 27), ao comentarem sobre a administração e suas funções, afirmam que:

Administração é o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais. Bons administradores fazem essas coisas eficazes e eficientemente. Ser eficaz é atingir os objetivos com um mínimo de perda de recursos, isto é, fazer o melhor uso possível do dinheiro, de tempo, materiais e de pessoas. Alguns administradores falham em ambos os critérios, ou focalizam um deles em detrimento do outro. Os melhores administradores mantêm uma focalização clara tanto na eficácia quanto na eficiência.

Eles comentam ainda sobre as quatro funções do administrador, tais como: planejar, organizar, liderar e controlar. Da utilização dessas funções, de forma harmônica e bem delineada, dependerá o resultado da empresa. Contudo, nas pequenas e médias empresas, onde o imediatismo é quase sempre a mola propulsora dos negócios, controlar assume contornos de difícil consecução no ritmo normal das operações. Contudo, os autores pesquisados defendem que o controle de gestão possibilita uma visão clara dos acontecimentos efetivos, mensurando-os e apontando distorções.

Quando a empresa ainda é pequena, este controle acontece de forma tímida e na medida em que cresce, naturalmente os controles vão sendo criados, tanto em função de sua experiência organizacional, quanto de novidades que começam a ser oferecidas em função de seu estágio empresarial.

Assim, na medida em que estes controles são alocados à sua rotina como um trabalho pro-ativo, como ferramentas que possibilitem a tomada de decisões com maior segurança, garantindo a perpetuação da empresa com resultados positivos, sem, contudo, serem apenas custos, planilhas ou outros documentos burocráticos, apenas como processo de autovalorização junto aos concorrentes, eles serão efetivamente de fundamental importância para a organização.

Portanto, é inegável que as grandes empresas somente conseguem manter- se neste ambiente competitivo, em função de sua organização e controle, o que deve também ser aplicado para as pequenas e médias empresas, que normalmente não possuem os mesmos equipamentos e instrumentos para respostas rápidas e urgentes para as demandas empresariais cotidianas.