Gestão em entidades executoras de programas públicos de

Em função da grande dicotomia entre o social e o administrativo, muitas organizações sem fins lucrativos centraram sua atuação apenas no social, deixando de lado as questões administrativas, até por entender que essas questões eram “meramente exigências burocráticas do setor público, principal financiador”. (SALVATORE, 2003, p. 19).

Por isso, é possível dizer que um dos grandes desafios do terceiro setor reside em

construir novos formatos institucionais que combinem os tradicionais elementos de informalidade e democracia interna, típicos dessas organizações no Brasil, como novos patamares de eficiência organizacional e transparência. (RODRIGUES, 2003, p. 127).

Atualmente, as organizações do terceiro setor têm buscado a inserção no âmbito das ciências sociais, tendo como questão principal a gestão e se assemelhando ao setor privado. Entretanto, as atividades do terceiro setor são bem diferenciadas em termos da lógica que fundamenta suas práticas. Mesmo assim, esses setores não podem e não devem ser considerados

conflituosos, pois, como afirma Augusto de Franco, citado por Salvatore, os três setores são esferas da realidade social, e não sujeitos políticos em conflito. Sendo assim, é necessário compreender a complexidade dessas relações concordando com a citação abaixo:

nos falta uma matriz de conhecimento que, a partir da realidade brasileira, articule os saberes, integrando os novos paradigmas em um novo sistema de gestão em que esses novos valores sejam realmente assumidos como norteadores e balizadores desse conjunto de conhecimentos a ser sistematizado. (BAVA 2003 apud SALVATORE, 2003, p. 32)

Mesmo concordando com Salvatore, quando afirma que o terceiro setor é heterogêneo e complexo, e que parece não haver a possibilidade de definir um sistema único de gestão para o setor como um todo, é importante e urgente apontar caminhos para as organizações que atuam diretamente na implementação das políticas públicas de geração de emprego e de qualificação social e profissional, principalmente no que diz respeito à oferta de cursos profissionalizantes e à inserção de jovens no mercado de trabalho.

Um limite à atuação dessas organizações está na abrangência de suas ações, focadas, geralmente, numa parcela específica da população, não atingindo a magnitude dos problemas brasileiros, conforme exposto na citação abaixo:

(...) as ONGs não têm condições de tomar para si as responsabilidades referentes a educação, saúde e outras questões relevantes de responsabilidade do Estado, tem limites pelo fato de serem fragmentadas, atingirem o conjunto limitado da sociedade(...). (PINTO, 2006, p. 666)

Outro limite importante é a sazonalidade dos recursos financeiros, que não permitem que as ONGs se estruturem para oferecer serviços de melhor qualidade.

Outra questão refere-se à sobrevivência dessas instituições, que dependentes de financiamento externos cada vez mais reduzidos, acabam por se aproximar do Estado, o que no longo prazo pode comprometer sua própria

autonomia. Para reduzir esse risco, é necessário encontrar caminhos para o fortalecimento institucional em todas as suas dimensões.

Analisando possibilidades e limites do Estado para contar com o terceiro setor na complementação da execução de suas políticas públicas, não se poderia deixar de abordar a questão da presença sem limites das ONGs.

De acordo com Mendes (2008), é importante compreender a lógica do funcionamento do terceiro setor para se construir considerações a respeito do papel das ONGs no complexo processo de transferência parcial ou total das responsabilidades e ações do estado.

Para tentar compreender essa lógica, pesquisamos os diversos modelos organizacionais com suas principais características, partindo das adaptações feitas aos modelos G. Morgan e T. Wood Jr., adaptado para as novas configurações organizacionais por Andréa Leite Rodrigues.

Durante as entrevistas realizadas também foi possível investigar, a partir das perguntas feitas sobre as subdimensões, que modelo cada organização adota, mesmo sem citar pelo nome dado modelo, e sim pelas características organizacionais.

Os modelos adotados pelas ONGs dependem do estágio em que cada organização se encontra com relação ao fortalecimento institucional. O quadro a seguir mostra algumas configurações organizacionais possíveis; a partir delas, pretende-se analisar e comparar o modelo ou modelos de gestão adotados pelas do Juventude Cidadã 2008, comparando-os ao modelo do SENAC-PE.

Quadro 5: Modelos organizacionais

Modelo Características

Burocracia rígida Pressupõe estabilidade ambiental.

O poder decisório é individualizado e centralizado. As operações e tarefas são bem identificadas.

Burocracia conduzida por comitê

Pressupõe ambiente estável, com eventuais imprevistos. O poder decisório é exercido por um comitê. Existe variedade na condução das divisões ou áreas.

Burocracia com times interdepartamentais e grupos- tarefa

Pressupõe necessidade de perspectiva interdepartamental.

O nível de comunicação é maior que nos formatos anteriores. A lealdade aos grupos é condicionada aos interesses dos departamentos.

Organização matricial Pressupõe balanceamento de poder

entre funções/departamentos e processos. Busca garantir a convergência de esforços e otimizar a utilização de recursos. Exige maturidade dos líderes e liderados para contornar conflitos de interesse. Organização baseada em

projetos

Pressupõe a busca de flexibilidade, agilidade, criatividade e capacidade de inovação. Todas as tarefas mais importantes são administradas ou realizadas por grupos. A coordenação é informal e fundamentalmente ditada por visões compartilhadas.

Organização tipo rede orgânica

Pressupõe a existência de um grupo estratégico central. Utiliza terceirização em larga escala.

Não possui identidade clara, distinta e duradoura.

Fonte: Adaptado de G. Morgan, Images of Organization (Newbury Park: Sage, 1986), apud T. Wood Jr., Novas configurações organizacionais…., cit., p. 40 – Andréa Leite Rodrigues, p. 134.

Dos modelos organizacionais expostos no quadro anterior, foi possível identificar que as entidades executoras do Juventude Cidadã em Pernambuco pesquisadas neste estudo - IDESP e Pró-Cidadania – adotam o modelo de gestão por projetos, pelo menos nas suas principais características, demonstrando flexibilidade, agilidade, criatividade e capacidade de inovação para atender à demanda dos editais de licitação do governo. Normalmente, seus projetos são implementados por equipes. O que não é compatível com o modelo é o tipo de coordenação, que não é informal. Ao contrário, nas organizações pesquisadas as coordenações são bem definidas. Entretanto, caso a coordenação geral não garanta a integração das equipes e dos projetos, corre-se o risco de ter uma organização fragmentada, sem que haja conhecimento, por parte dos grupos, da missão e do objetivo principal da instituição.

Seguindo a nossa proposta analítica de comparação com o SENAC, o modelo organizacional está mais próximo dos tipos: Burocracia Conduzida por Comitê e Burocracia com Times Interdepartamentais e Grupos-Tarefa, tanto por dispor de um ambiente estável, como pela definição adequada das operações e tarefas, pois cada regional tem o seu planejamento, com base nas orientações do Departamento Nacional.

O SENAC passou a utilizar o planejamento estratégico em 2006 e estabeleceu como missão: Educar para o trabalho em atividades de comércio de bens, serviços e turismo. A partir desse momento, o SENAC passa a enfrentar dois desafios:

Primeiro, manter o equilíbrio entre a missão social e sua sustentabilidade; segundo, atender ao crescimento da demanda com preservação da qualidade dos serviços – o SENAC busca aumentar o foco nas ações de inclusão social, estabelece diretrizes orçamentárias e assume uma maior participação no esforço de empregabilidade dos seus egressos. (ARAÚJO, 2008, p. 60)

Ainda segundo Araújo (2008), o Departamento Nacional passou a subsidiar os Departamentos Regionais para a implementação de itinerários formativos, oferecendo caminhos para que os alunos ampliem seus conhecimentos e se profissionalizem em uma determinada área.

Itinerário formativo é o conjunto de etapas que compõem a organização da educação profissional em determina área, possibilitando o aproveitamento contínuo e articulado dos estudos. (Decreto-Lei n. 5.154/2004. Art. 3 § 1º. apud ARAÚJO, 2008, p. 60).

Portanto, os modelos de gestão podem variar de instituição para instituição, umas com mais autonomia para a criatividade e com maior agilidade, portanto com capacidade para se ajustar mais rapidamente às demandas do Governo; e outras com menos autonomia criativa, mas com mais capacidade de planejar no médios e longo prazos e de garantir o equilíbrio entre a missão e a sustentabilidade financeira.