Gestão

Entramos na discussão sobre design e gestão. Pela facilidade de planejar, muitos profissionais de design acabam convergindo para várias práticas que ultrapassam a ideia apenas de desenvolvimento de um produto ou serviço. A sistematização de todo processo, a distribuição das tarefas e dos envolvidos em um projeto, a criação de uma peça e sua execução atrelada à identificação das suas etapas e dos seus responsáveis, a pesquisa das opções e definição da melhor solução para um problema levam o designer a desenvolver capacidades encontradas em um gestor, mas aqui falamos de um gestor da inovação. Não é à toa que conhecemos designers que também possuem graduação em Administração ou pós-graduação em Gestão do Design, e mesmo sem essas formações ou especializações citadas, o designer consegue atuar como um gestor de projetos, e essa atuação é uma realidade no contexto da pesquisa. A autora Mozota (2011) confere a seguinte comparação entre as áreas da administração e do design:

O design é uma atividade de resolução de problemas, um exercício criativo, sistemático e de coordenação. A gestão também é uma atividade de resolução de problemas, sistemática e de coordenação. (MOZOTA, 2011, P.17)

Além dessas características listadas por Mozota (2011), referentes ao design e a gestão, devemos compreender que a gestão do design estimula a realização de tarefas de maneira inclusiva e sistemática, além de promover a resolução de problemas e de contribuir para a tomada de decisão numa empresa ou num grupo produtor. Essa prática da gestão do design está ligada a um modelo de organização que “incentiva a iniciativa individual, a independência e a tomada de riscos” (MOZOTA, 2011, p.91). Dentro de uma empresa, o design pode contribuir para a implementação de mudanças, de

estratégias, com o objetivo de reconfigurar um setor, uma equipe, um processo, servindo de catalisador nessas ações. Ainda segundo Mozota (2011), a disseminação do conhecimento de design, na tomada de decisão e resolução do problema, é reconhecida como uma tática na gestão do design.

Quando trata sobre gestão do design no cotidiano das empresas que trabalham com equipes de design, gerentes de design, ou mesmo consultores, em contato com outros atores dentro dessas corporações, Mozota (2011) nos explica que a gestão do design pode assumir três situações que auxiliam na deliberação das soluções, como referências são: ação de design como gestão operacional, função de design como gestão funcional e visão de design como gestão estratégica.

Em todas essas funções o design está envolvido de maneira estratégica, nas etapas de tomada de decisão de todo processo que define a equipe envolvida, no orçamento e custos a serem empregados, nas definições em relação ao produto, na marca da empresa, na comunicação, na avaliação dos processos abarcados, na definição dos procedimentos, na formulação da estratégia empresarial, buscando ter coerência no sistema de design junto à identidade e cultura da empresa. (MOZOTA, 2011)

No Brasil, a efetivação do design como ferramenta estratégica nas empresas/indústrias ainda é tímida; com isso, o profissional de design acaba buscando outros nichos de ocupação como, por exemplo, coordenação de curso, coordenação de projeto, consultoria de projeto, cargo de gerência em instituições das mais diversas áreas, seja ela de criação ou não. A própria formação em design permite essa elasticidade de desempenho e a afinidade com as áreas de gestão e design contribuem para esse fato.

Acompanhamos o empenho de vários países para promover o design através de centros de design. Têm-se centros de design no Japão, na China, na Espanha, na Grã- Bretanha, na Dinamarca, na Alemanha, em Malta, como também nos países periféricos, como considera Bonsiepe (2011), na Argentina, no Chile, no México e em vários outros. No Brasil, tivemos a tentativa de criação e manutenção de centros de design em todos os estados a partir do SEBRAE, poucos sobreviveram no momento da transição para OSCIP. Outra tentativa de promoção do design no Brasil, na esfera governamental, é feita pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC),

junto a várias instituições de ensino e centros culturais, o qual agencia Bienais Brasileiras de Design10 desde 1968 – Rio de Janeiro.

A primeira bienal a ser reconhecida nacionalmente só aconteceu em 2006 na cidade de São Paulo, depois as edições foram em Brasília - 2008, Curitiba - 2010, Belo Horizonte – 2012 - e a última edição em 2015 na cidade de Santa Catarina. O objetivo da bienal é mostrar como o design estratégico pode agregar valor às produções brasileiras. Nas últimas edições, o tema Gestão do Design esteve presente em vários discursos.

Definir gestão no contexto do design não é uma tarefa fácil; por ser muito amplo, pelas possibilidades e formatos de participação que o profissional consegue incrementar, pela multidisciplinaridade e iteratividade, corre-se o risco de deixar alguma atribuição de fora. Existe uma aproximação entre gestão e design que pressupomos como uma válida combinação. Assim, concordamos quando Andrade (2015) afirma em sua pesquisa sobre as múltiplas abordagens:

Para alguns autores, a gestão de design trata da gestão de projetos de design, em geral atribuída a um designer, grupo de designers ou até mesmo a uma consultoria de design para atender a necessidade de um cliente, um negócio ou mesmo uma organização. Para outros autores, a gestão de design vai além da gestão do projeto de design; estes consideram que a atuação de design tem uma abordagem mais ampla, transcendendo o âmbito do produto, dos processos, e sobretudo influenciam no conceito do próprio negócio. (ANDRADE, 2015, p.92)

Nesse trabalho, tratamos sobre a gestão de design voltada para as consultorias nas produções artesanais. Associado a isso, tratamos também sobre a criação de artefatos artesanais, com ênfase em questões sociais, culturais, ambientais e econômicas. Com esse foco, a quantidade de registros em livros e artigos sobre design e gestão diminui, e entendemos que existe a necessidade de uma maior discussão sobre o assunto.

Mais adiante, no item 6.1, trazemos uma apresentação de como o designer pode cumprir funções distintas nessa interseção entre a gestão e o design, voltado para produção artesanal. Identificar e acordar, desde o início de uma ação ou processo, sobre qual é o papel do designer, e dos atores envolvidos, seja numa intervenção de design

10 _{A Bienal Brasileira de Design aconteceu nos anos de 1968, 1970, 1972, depois apenas uma}

edição na década de 90, em 1992 na cidade de Curitiba, seguidas das edições mais atuais em 2006, 2008, 2010, 2012 e 2015.

focado na produção artesanal ou numa indústria, é imprescindível para a obtenção dos resultados desejados num projeto. Dessa forma:

O reconhecimento e a identificação do nível de inserção do design em uma empresa ajuda a determinar o nível de competitividade através do Design que a mesma terá, convergindo para a satisfação do usuário/cliente/consumidor. (MINUZZI, 2003, p.4)

Essa atuação e valorização do design no Brasil vem sendo construída desde a criação do Laboratório Brasileiro de Desenho Industrial – LBDI, em 1981, até os dias atuais, a partir de políticas públicas criadas e implementadas por instituições brasileiras, como as do sistema S11, por exemplo, que engloba produções nas áreas da agricultura e pecuária, comércio e indústria, cooperativas e micro empresas, entre outras, e que de alguma forma contemplam em suas ações consultorias e intervenções de design. Acompanhamos algumas ações do SENAR, SENAC, SENAI e SEBRAE no estado de Pernambuco.

As primeiras tendências de que o design entraria no campo da gestão aconteceram na década de 1960, em que se falava do Design Management. O discurso nos anos 1970 sobre fatores ecológicos reforça a integração do design nas produções. A criação do Design Management Institute, em 1975, passa a alicerçar a gestão do design. O reflexo dessa postura dos anos 70, somada ao aumento da produção de pesquisas sobre o tema gestão e design, já na década de 1980, é que o design ultrapassa a visão reducionista de apenas resolver questões estéticas e passa a ser reconhecido como uma ferramenta estratégica. Nos anos 1990 o desenvolvimento estruturado de metodologias contribui para o reconhecimento do design estratégico, o investimento na comunicação dos produtos passou a ser o foco (BÜRDEK, 2010).

Contudo, este panorama apresentado acima a partir de Bürdek (2010) é relatado num contexto em que se tinha como prever algumas estruturas e também como seguir alguns conceitos sociais, industriais, econômicos, pois estamos falando do século XX. Já no século XXI, o panorama muda, e com ele tais estruturas e conceitos também sofrem modificações e atualizações. O discurso da segurança e da felicidade, os valores pessoais, políticos, educacionais são quebrados a partir dessa nova conjuntura. Assim, De Moraes (2010) nos afirma que agora o “design é a gestão da complexidade” (DE

11 _{O Sistema S integra SENAR, SENAC, SENAI, SESC, SESI, SEBRAE, SENAT, SEST e}

MORAES, 2010, p. 11). Essa dinamicidade, também citada por Laraia (2001) e Santos (2000), e complexidade dos sistemas que dissolveram a abordagem projetual objetiva e linear do século passado, sugerem que o design atue dentro dessa dinâmica e multiplicidade, de forma que “exigirá dos designers uma outra capacidade que vai além do aspecto projetual, mas, uma capacidade permanente de atualização e de gestão da complexidade” (DE MORAES, 2010, p. 11).