Gestão da Inovação sob novas concepções

De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 86), inovação compreende no “processo de fazer de uma oportunidade uma nova ideia e de colocá-la em uso da maneira mais ampla possível”, o que resulta em mudanças em produtos, processos, posição (mudanças no mercado) ou paradigma (mudanças nos modelos mentais da empresa) na busca por maior competitividade, renovação, crescimento e sobrevivência da empresa. Porém, para que uma organização tenha capacidade inovativa ela precisa saber fazer a gestão da inovação, e a forma como cada organização decide fazê-la é muito particular e variada. Os autores comentam que a inovação é um processo combinatório, que requer interação e que muitas vezes também é caótico. Porém, apesar das incertezas e riscos do processo de inovação, é possível reconhecer um padrão básico de sucesso relacionado a uma boa gestão da inovação, a

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De acordo com o Manual de Oslo (OECD, 1997, p. 23), “inovações organizacionais referem-se à implementação de novos métodos organizacionais, tais como mudanças em práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas da empresa”. Kline e Rosenberg (1986, p. 279) explicam que os efeitos da inovação cobrem várias dimensões e atividades, entre elas novos processos de produção, substituição de matéria-prima, reorganização da produção e/ou das funções internas para melhor eficiência e suporte para determinado produto ou diminuição de custos, e melhoria de instrumentos e métodos de fazer inovação.

capacidade de inovar continuamente e a capacidade de sustentar a inovação. Este padrão envolve a criação de condições que proporcione meios de facilitar “a resolução eficaz de desafios múltiplos sob altos índices de incerteza” (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 100)⁠. O processo padrão básico da inovação, conforme Tidd, Bressant e Pavitt (2008)⁠, envolve as seguintes fases: identificação de ameaças e oportunidades para mudança, seleção destas a partir da visão estratégica da empresa, e implementação da ideia para lançamento de algo novo. A implementação não é um evento isolado e envolve a aquisição de conhecimentos, a execução do projeto o lançamento da inovação no mercado e gestão da adoção, a sustentação da inovação e finalmente, aprendizagem para a melhoria contínua deste processo como um todo.

O desenvolvimento de um conjunto de rotinas integradas é o diferencial da empresa na condução das atividades de inovação e está diretamente associado à gestão eficaz da inovação. A construção destas rotinas é realizada ao longo do tempo e são moldadas à configuração do negócio da empresa conforme sua própria experimentação e aprendizado. Muitas vezes o estabelecimento destas rotinas perpassa as fronteiras da empresa, visto que a inovação envolve organizações de variados tamanhos e formas trabalhando juntas em redes. Os sistemas de inovação representam o contexto no qual as empresas e instituições operam seus processos e as condições do sistema podem favorecer ou não a sinergia entre os atores para o florescimento de inovações (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008)⁠. Lundvall (2010) descreve que um Sistema Nacional de Inovação (SNI) envolve a reunião de elementos e relacionamentos que interagem na produção, difusão e uso de conhecimentos novos e economicamente úteis, tendo como atividade central o aprendizado. A estrutura do sistema é composta pelas organizações e delimitada por regras, políticas e comportamentos que orientam os relacionamentos nesta estrutura formal (instituições).

Hagedoorn (2002) descreve que desde 1970, com maior aceleração após 1980, as colaborações entre competidores, fornecedores, clientes, universidades e outros, por meio do estabelecimento de parcerias estratégicas de tecnologia, têm aumentado por motivos estratégicos e econômicos por meio do compartilhamento de infraestruturas, compartilhamento de riscos, e compartilhamento de conhecimentos técnicos e sobre o mercado. Chesbrough (2006) apresenta a inovação aberta como um paradigma no qual as firmas podem e devem recorrer a recursos internos e externos para o avanço tecnológico e que a combinação de ideias internas e externas em sistemas e arquiteturas ocorre também para a

criação de novos modelos de negócio e em como o valor destes avanços tecnológicos podem ser criados e compartilhados. Estudo de caso realizado por Laursen e Salter (2004)⁠, evidenciou um aumento em parcerias entre indústrias e academia e governo e os benefícios positivos desta relação, mas reforçou que continuam sendo poucas as indústrias que usam deste recurso, as quais acabam por priorizar estratégias internas de exploração e uso do conhecimento. Linder, Jarvenpaa e Davenport (2004) relataram achados semelhantes e reforçaram a falta de estratégia e processos das empresas com relação à gestão das parcerias, resultados e riscos, o que resulta em perda de recursos, tempo e conhecimento, aumento de custos, dificuldades na gestão e priorização de projetos de pesquisa, e principalmente, dificuldades para propiciar condições de aumentar o aprendizado organizacional.

A institucionalização de rotinas e da identidade da firma é importante para a construção de suas capacidades na rede. A construção de confiança e reputação é essencial para a manutenção e durabilidade das parcerias, minimização de incertezas comportamentais e oportunismo. O nível de confiança é um produto do aprendizado relacional e está diretamente associado ao ambiente institucional e a estrutura de governança existente para a criação de rotinas de compartilhamento de conhecimento (GOUSSEVSKAIA et al., 2004)⁠. Tidd e Bressant (2015) descrevem diversas bases de confiança em alianças, tanto em nível pessoal como organizacional: contratual, boa vontade (expectativas além das exigências legais), institucional (estruturas formais), network (devido a vínculos pessoais, familiares ou étnico-religiosos), competência (reputação técnica), e comprometimento. A confiança organizacional é definida por meio de rotinas, normas e valores e sofre pouco impacto com mudanças na equipe, favorecendo a aprendizagem organizacional, e neutralizando ou atenuando comportamentos oportunistas após o tempo necessário para construção deste relacionamento com reciprocidade (HOECHT; TROTT, 1999 apud TIDD; BESSANT, 2015)⁠.

Tidd, Bessant e Pavitt (2008) citam a necessidade das empresas desenvolverem uma capacidade ambidestra, de forma que consigam gerenciar tanto as inovações do tipo “fazer melhor” como também as inovações do tipo “fazer de modo diferente”. Em estudo sobre os desafios da mudança organizacional em empresas brasileiras, Quadros e Santos (2014) reforçam que as inovações organizacionais e tecnológicas coevoluem, ou seja, acontecem de forma paralela e se influenciam mutuamente, numa alusão aos trabalhos anteriores Nelson e Winter (1982) e Nelson (1994)⁠.

As capacidades dinâmicas são um meio das empresas fazerem o melhor uso daquelas capacidades difíceis de serem imitadas na busca por novas soluções que atendam as necessidades dos clientes e sociedade a partir das oportunidades tecnológicas (TEECE, 2009)⁠. Os autores Meirelles e Camargo (2014) fazem uma revisão de literatura e detalhado estudo comparado das teorias de diversos autores sobre capacidades dinâmicas das firmas, a partir da proposta original de Teece, Pisano e Shuen (1997). Eles sintetizam o conceito de capacidades dinâmicas como a capacidade de criar, estender, modificar ou reconfigurar as capacidades- chave da organização e de sua base de recursos e competências por meio de decisões e processos combinatórios e resultantes de uma hierarquia de capacidades, as quais fazem uso de três elementos componentes: comportamentos e habilidades; rotinas e processos; mecanismos de aprendizagem e governança do conhecimento.

Para Teece e Pisano (1994, p. 541) as dimensões estratégicas da empresa são seus processos gerenciais e organizacionais (rotinas), sua posição atual (ativo de propriedade tecnológica e intelectual) e as trajetórias possíveis (alternativas estratégicas e oportunidades que se apresentam). Tidd e Bessant (2015) reforçam que as competências administrativas e a gestão do desempenho das mesmas influenciam fortemente os comportamentos inovadores da empresa. Pavitt (1990) afirma que as características organizacionais e tecnológicas acumuladas na firma têm forte influência nas limitações de atuação da gestão, e apresenta algumas condições para uma gestão bem sucedida da tecnologia: capacidade de integração de equipes funcionais e de especialistas no desenvolvimento das inovações; questionamento contínuo do arranjo dos mercados, objetivos e habilidades para exploração das oportunidades; e existência de um plano de longo prazo para a acumulação tecnológica dentro da empresa.

Entretanto, em ambientes de maior complexidade e necessidade de mudança não existem receitas padronizadas e de fácil implementação para uma gestão eficiente, o que leva a uma grande variação nas formas de gestão (TIDD; BESSANT, 2015)⁠.

3.2 Administração e Gestão de Projetos de Pesquisa – mais um desafio às atividades de