A Gestão e o Planeamento Estratégico

Gerir estrategicamente significa orientar a ação no sentido de uma visão e no cumprimento de uma missão, estabelecendo-se a direção da organização no seu desenvolvimento, objetivos e metas, sendo esta a finalidade do plano de longo prazo, o dito plano estratégico. A avaliação de vários fatores, entre eles, as oportunidades, ameaças, fragilidades, forças, relação com stakeholders, conduz à escolha de objetivos de longo prazo (estratégicos) e estratégias21. Sendo assim, a gestão estratégica é o processo segundo o qual são geridos os objetivos de longo prazo e a sua implementação, através do planeamento e acompanhamento através da monitorização e avaliação do desempenho e performance. Pode ser então entendida como um conjunto de decisões e ações de gestão, intencionais ou emergentes, que determinam a evolução da estratégia de uma organização e, consequentemente, o seu desempenho a longo prazo (Caldeira, 2010).

O Planeamento Estratégico apresenta uma multiplicidade de abordagens ao processo de decisão organizacional, fundadas numa premissa básica, de que as ações guiadas por uma estratégia planeada, implementada e avaliada de forma cíclica, aproveitem as oportunidades que surgem para satisfazer os clientes da organização, registem resultados mensuráveis que conduzem a organização para os seus fins e produzam impactes mais satisfatórios (Carapeto e Fonseca, 2006), tornando-se a estratégia o motor da organização. Sendo assim, o planeamento estratégico é o processo pelo qual os acontecimentos futuros são antecipados, de modo a implementarem-se as ações estabelecidas, por forma a concretizar a visão, corrigir os eventuais desvios face ao planeado e a encontrar novas oportunidades, ou seja a melhor forma de preparar e munir a organização com as melhores ferramentas, para a potenciar e atingir os melhores resultados possíveis num futuro cada vez mais

21 _{Associados aos objetivos a longo prazo (estratégicos) estão os objetivos anuais e estratégias operacionais, que}

são definidos nos planos anuais de atividades das organizações. O grande objetivo do plano anual de atividades assenta na operacionalização do Plano Estratégico. Serão os sucessivos planos de atividade que, ao longo do horizonte temporal do Plano Estratégico, terão a responsabilidade de concretizar o sonho (visão) da instituição. Neste sentido, é importante que o Plano Estratégico tenha a capacidade de orientar os intervenientes nos contributos essenciais para a construção do plano de atividades. (Caldeira, 2015)

desafiante. É o processo formal de desenvolvimento do pensamento estratégico22 que procura dar objectividade e operacionalidade à organização (Caldeira, 2010).

O planeamento estratégico não assenta no hierarquizado planeamento tradicional que limita a criatividade, nem no planeamento formal que, seguindo um processo formal e metodológico, chega à estratégia. O planeamento estratégico difere deste planeamento, na medida em que desenvolve ações (estratégicas) que visam realizar uma visão, enquanto o planeamento tradicional apenas reagia às grandes tendências (sociais e económicas).

O planeamento, sendo um processo, está sempre suscitável a falhas, pelo que se estas ocorrerem podem conduzir ao fracasso e ao insucesso do planeamento estratégico, atribuindo-se assim alguma importância à fase prévia ao planeamento, a estratégia (a sua formulação). O planeamento inicia-se com a estratégia e não o oposto, e destina-se a operacionalizá-la, convertendo-a em objetivos e resultados orçamentais.

Planeamento estratégico no setor público e no setor privado

Assinala-se a importância de salientar a finalidade do planeamento estratégico, tanto no setor privado, como no setor público, e ao mesmo tempo fazer a distinção do papel e finalidade deste nestes dois setores. As empresas utilizam o planeamento estratégico para manter a sua vantagem competitiva sobre a concorrência, para aumentar os seus lucros e, por sua vez, as organizações públicas utilizam- no para melhorar a sua eficiência, eficácia e qualidade dos serviços prestados, sendo crucial que os seus gestores estejam cientes da influência política sobre a gestão e a estratégia organizacional, dependendo isso do tipo de administração em que se enquadra a sua organização23.

De facto, no setor público, o planeamento de atividades está sujeito a um enquadramento legal específico, que é necessário ter em conta também na formulação da estratégia das organizações, criando rigidez nas tarefas e responsabilidades e influenciando profundamente a cultura organizacional, de forma a respeitarem-se os procedimentos em detrimento da produção de resultados, dificultando a capacidade de inovação e de tomada de riscos. Esta influência depende ainda do grau de autonomia existente em cada um dos tipos/formas de administração pública, consoante o grau de autonomia face à tutela. Outras condicionantes da adaptação da gestão estratégica às organizações públicas são o facto de o planeamento público estar sujeito a um permanente escrutínio público e a pedidos de participação que podem diluir a atenção na estratégia, e o facto de as análises confiáveis serem frequentemente difíceis e caras, e de as limitações ao financiamento e as perspetivas de curto

22 _{Processo de reflexão e aprendizagem organizacional que permite agregar as visões, objectivos e caminhos}

concebidos pelos gestores de uma organização, que resulta na definição da sua estratégia. O pensamento estratégico deve ser dinâmico e requer que os gestores analisem possíveis reformulações do plano estratégico

23 _{Administração Direta, Administração Indireta, Administração Autónoma e Administração Independente, cada}

uma delas com níveis distintos de autonomia face à tutela (numa razão decrescente de autonomia segundo a ordem anterior de identificação dos tipos de administração).

prazo tornarem difíceis de justificar a existência de peritos em planeamento estratégico nas organizações públicas.

Enquanto nas organizações privadas o planeamento assenta numa posição competitiva, nas organizações públicas o enfoque é dado à abertura e cooperação com as partes interessadas e organismos de supervisão, num processo de planeamento inclusivo e participado. O sucesso da gestão estratégica no setor público reside na atenção dada às expectativas e necessidades das partes interessadas. Sendo assim, o primeiro passo do planeamento estratégico é a identificação das partes interessadas e a ponderação dos seus interesses e da sua importância para o sucesso da organização. Para um maior conhecimento e para um maior nível qualitativo diferenciado sobre as necessidades, presentes e futuras, das partes interessadas, a organização pode ativar um fluxo de informações sobre o seu contexto envolvente, como os seus desenvolvimentos económicos, sociais, tecnológicos e legais, para que se analise o contexto mais amplo em que a organização opera, distinto do seu ambiente operacional.

A definição de objetivos e metas requer a concepção de um plano de ação para os alcançar, com um calendário de realização e os recursos necessários, bem como de padrões de desempenho para a avaliação do mesmo. A vantagem desta metodologia é permitir a medição periódica do progresso da organização, para além de clarificar as tarefas dos funcionários que passam a compreender os objetivos e os tomam como seus. As metodologias de definição do plano/planeamento estratégico serão abordadas mais a frente neste trabalho, bem como os mecanismos de acompanhamento do mesmo (ponto 3 deste capítulo).

Por fim, torna-se interessante evidenciar esquematicamente como a gestão e planeamento estratégico se relacionam, através da definição de um ciclo estratégico, neste caso aplicado ao setor público:

Figura 2.1: Ciclo estratégico na administração pública

Fonte: Guidelines para a Elaboração de um Plano Estratégico (Caldeira, 2015) ANÁLISE ESTRATÉGICA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA REVISÃO ESTRATÉGICA Análise PEST Análise de Stakeholders Análise SWOT Etc. PLANO ESTRATÉGICO (3 a 5 anos) IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA CICLO ESTRATÉGICO CICLO OPERACIONAL PLANO ANUAL DE ATIVIDADES

E ORÇAMENTO (1 ano) MONITORIZAÇÃO DA PERFORMANCE PRESTAÇÃO DE CONTAS RELATÓRIO DE ATIVIDADES E CONTAS REPORT DE MONITORIZAÇÃO . Dashboards . Tableaux de Bord . Scorecards REUNIÕES DE MONITORIZAÇÃO

PLANEAMENTO EXECUÇÃO &

MONITORIZAÇÃO

PRESTAÇÃO DE CONTAS

O que é que temos que fazer? Como,

quando e como quê vamos fazer? Como é que está a correr?

O que é que fizemos?

REVISÃO OPERACIONAL