A atividade hospitalar possui processos específicos e diferenciados em sua estrutura, dado que um atendimento de emergência difere de um atendimento eletivo, assim como um atendimento ambulatorial de um atendimento cirúrgico, decorrente das diferentes atividades de negócio e ativos envolvidos, é coerente analisar os sistemas de incentivo dado essas perspectivas e as associações e relações com as decisões intertemporais.
A importância de se entender as especificidades dos processos no ambiente hospitalar é para avaliação do risco do negócio e da incerteza da tarefa e relacionar com a utilidade da informação para a gestão (LIMA-GONÇALVES, 1998; ROTTA, 2004; PIZZINI, 2006; SILBERSTEIN, 2006; LA FORGIA e COUTTOLENC, 2009; SOUSA ET al., 2011; BURGESS, RADNOR e DAVIES, 2009; DAHLGAARD e PETTERSEN, 2011; SOUZA e PIDD, 2011; AL-BALUSHI et al., 2014).
De maneira que a fórmula bônus do gestor é impactada pela variância nos cenários e em cenários com ativos específicos, processos com ciclos de vida diferentes e incerteza de tarefa essa variância pode ser maior. Logo para minimizar essa variância o entendimento dos processos de negócio e das tarefas que o gestor hospitalar gere são aspectos que minimizam a incerteza e risco do processo.
A literatura em gestão por processos de negócio (BPM4 – Business Process Management) enfatiza a importância do alinhamento dos processos com a cadeia de valor ao cliente e com a estratégia empresarial, sistema de remuneração e indicadores de desempenho (KAPLAN e NORTON, 1996; SMART et al., 2009; BURLTON, 2010; GERSCH et al., 2011; KANG et al., 2012).
O BPM demonstra a importância de avaliar as atividades e tarefas conforme seu papel na cadeia de valor, de maneira a capturar as incertezas de tarefas que podem existir no decorrer do processo.
Hartman (2000 e 2005) avaliou a incerteza da tarefa e os efeitos que essa causa na adoção de sistemas de mensuração de desempenho contábil, a gestão por processos minimiza a incerteza da tarefa ao passo que a gestão não é focada nas pessoas e funções e sim nas tarefas que devem ser desenvolvidas (SMART et al., 2009; BURLTON, 2010).
Seguindo essa linha de investigação, pode se observar que a utilização de indicadores de desempenho alinhados com os processos da empresa e BPM, com foco no valor ao cliente, aumentam a eficiência das empresas (KAPLAN e NORTON, 1996; CHENNAL, 1997; MALINA e SELTO, 2001; WEBB, 2004; GERSCH et al., 2011;
4 Business Process Management (BPM) cuja tradução é Gestão de Processos de Negócio, é a terminologia o
com maior utilização na literatura acadêmica, ainda outros termos são utilizados para referenciar a gestão com foco nos processos de negócio, como Strategic Business Process Management, Lean Model, Business Process
Blueprint, entre outros. Essas terminologias derivam do modelo de gestão no qual a gestão por processos foi
derivada, e entre esses métodos podem possuir algumas diferenças de terminologia, ainda assim os conceitos chaves de gestão por processos são equivalentes, tal como foco no processo de negócio e não na função, foco na agregação de valor ao cliente e mapeamento dos processos.
KANG et al., 2012 HERNAUS, 2012), inclusive na gestão hospitalar, visto que estudos demonstram os efeitos positivos de alinhar o processo assistencial com indicadores qualitativos e quantitativos, inclusive financeiros, de maneira a introduzir ferramentas que capturem as particularidades da atividade hospitalar (SCHRAIBER et al., 1999; BITTAR, 2000; CECCIM e FEUERWERKER, 2004; JOOSTEN, BONGERS e JANSSEN, 2009; LA FORGIA e COUTTOLENC, 2009; DAHLGAARD e PETTERSEN, 2011; SOUZA e PIDD, 2011; AL-BALUSHI et al., 2014).
Portanto, a gestão por processos representaria uma visão diferente da gestão tradicional, visto que o foco não é a gestão funcional (uma gestão segregada por monitores por função desempenhada), e sim uma gestão com foco nos processos. Os gestores gerem o processo, analisando os recursos necessários, as tarefas desenvolvidas, as interações com stakeholders e clientes e os resultados entregues.
Essa visão ponta a ponta permite o gestor visualizar o alinhamento dos processos de negócio e das tarefas desenvolvidas nele com os objetivos da empresa e a agregação de valor ao cliente (SMART et al., 2009; BURLTON, 2010; SILVA et al., 2012; KANG et al., 2012; VALLEJO et al., 2012; GERSCH et al., 2012; NIEHAVES et al., 2012).
Com isso, a gestão hospitalar se relaciona com a gestão por processos ao passo que seus processos são específicos e interagem diferentes funções, dessa maneira um processo emergencial, que foca no atendimento dos pacientes que chegam com enfermidades que necessitam de atendimento imediato, difere de um processo eletivo, que representa um atendimento agendado ao paciente, assim como que atendimentos clínicos e cirúrgicos representam diferenças significativas quanto aos recursos a serem alocados.
Nesse contexto os processos hospitalares, somado as pressões de financiamento, seja SUS, que preconiza uma hierarquia de complexidade nos atendimentos, seja operadoras de saúde, é razoável a hipótese que os processos e tipos de tarefas afetam no relacionamento entre o sistema de remuneração e as escolhas intertemporais.
Modelos de gestão, como gestão participativa, são propostos como solução para a gestão dos recursos hospitalares (BERNARDES et al., 2007; CALDANA et al., 2011), tal modelo foca em uma gestão com base nos processos e não na função.
Na literatura em contabilidade gerencial estudos de custeio ABC aplicados em gestão hospitalar vão ao encontro dessas linhas de pesquisa, ao passo que o custeio ABC
foca no entendimento da atividade para custeio do serviço prestado, denotando a necessidade de entender os processos de negócio da empresa para fornecer informação relevante e útil ao administrador hospitalar (ABBAS, 2001; ROTTA, 2004; DALMÁSCIO, AGUIAR e REZENDE, 2007; MIRANDA et al., 2007; BONACIM e ARAUJO, 2010a)
Assim, o custeio ABC permite trabalhar a análise de custo sob duas visões, a visão econômica e a visão de aperfeiçoamento dos processos, sendo que o ABC reduz as distorções provocadas por rateios arbitrários, entretanto a implementação da gestão por custos ABC é um dos desafios na gestão hospitalar, dado a complexidade para o entendimento dos processos e detalhamento dos procedimentos. (MARTINS, 2003; MIRANDA et al., 2007 BONACIM e ARAUJO, 2010a; MARTINS et al., 2013).
Com base na literatura em gestão hospitalar e gestão por processos é plausível acreditar que as particularidades dos processos hospitalares e as especificidades das tarefas possam influir na OTG, ao passo que os gestores de saúde lidam com maior risco do efeito negativo do resultado de seu trabalho e podem ser menos propensos a incentivos pecuniários. Logo é importante verificar o efeito do processo em si nas escolhas intertemporais do gestor e na consistência das mesmas.
Portanto para a investigação da associação entre elementos da gestão por processos e do sistema de remuneração gerencial na OTG, considerando as particularidades da atividade hospitalar, cumpre apresentar a literatura que trata do conceito de Orientação Temporal do Gestor e dos fatores que influenciam no mesmo.