O contemporâneo contexto dinâmico e competitivo exige das organizações uma constante busca por melhores resultados. Nesse cenário, as rotinas operacionais nas organizações têm passado pela ausência de uma perfeita interligação dos seus processos administrativos, podendo gerar retrabalho e gastos desnecessários no momento de solucionar algum problema, levando a análises de situações diversas como um único caso. Esse contexto, aliado a diversas mudanças significativas nas relações de trabalho e nos cenários competitivos, demandou a necessidade de um novo direcionamento de como gerir os processos de trabalho, denominado Business Process Management (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014).
Para Paim et al. (2009), o estudo de processos justificou-se pela necessidade crescente de as organizações incorporem tarefas que lhes permitam lidar com as mudanças internas e externas ocorridas. Assim, a evolução do tema reflete a importância de se
melhorarem os processos como ação primordial para que as orga- nizações respondam às constantes mudanças do seu ambiente e mantenham o sistema produtivo competitivo.
O guia Association of Business Process Professionals – ABPMP (2013) ressalta que o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management) representa uma nova forma de visualizar a operacionalização dos processos que ultrapassa as estruturas funcionais tradicionais, compre- endendo toda a execução do trabalho. Por sua vez, Pavani Júnior e Scucuglia (2011) registram que BPM, também denominado Gestão por processo, diz respeito a uma quebra na forma como a organização gerencia seus processos, propondo uma nova visão interfuncional.
O citado guia define BPM como “disciplina gerencial que presume que os objetivos organizacionais podem ser alcançados com mais êxito por meio do gerenciamento de processos”, com uma estrutura de conhecimento formado por princípios e melhores práticas que sirvam como direcionamento de melho- rias administrativas (ABPMP, 2013). Por sua vez, Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) destacam que a evolução e a disseminação da gestão de processo desenvolvem a percepção de que eles devem ser conhecidos e mapeados e de que as tarefas devem ser definidas em relação às atividades e não às funções depar- tamentais, proporcionando, assim, um maior valor agregado às organizações e aos produtos/serviços finais. Dessa forma, a racionalização torna as atividades da organização mais sistêmicas e transfuncionais, direcionando o fluxo processual para diversos departamentos e serviços em função da execução de uma atividade (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014). Nesse sentido, De Sordi (2012) destaca a importância do conhecimento holístico da organização como aspecto fundamental para
definição e divisão das partes, pois isso facilita a visualização da continuidade das atividades da operação do sistema e a substituição das etapas desnecessárias ou problemáticas, expondo e identificando as fragilidades da operacionalização dos processos praticados de forma que possam ser corrigidos.
Gonçalves (2000, p. 13-14) ratifica a importância de identi- ficar nos processos de trabalho “a centralização das prioridades, as ações e os recursos”, visando ao aperfeiçoamento do desem- penho e ao desenvolvimento organizacional, percebendo, nos processos, a repetitividade das atividades e ações, como também o quantitativo de pessoas envolvidas (GONÇALVES, 2000, p. 13-14). De Sordi (2012) ressalta que, enquanto o modelo vertical esta- belece barreiras de comunicação interna com a imposição da hierarquia, com os diretores e gerentes se comunicando apenas com os seus pares, o modelo horizontal aproxima e facilita a comunicação entre todos os participantes do processo.
Willaert (2007), por seu turno, evidencia a necessidade do envolvimento das pessoas, considerando que elas são o centro do funcionamento da empresa e, consequentemente, do desenvolvimento dos processos, sendo necessários, portanto, a liderança organizacional, o treinamento e o desenvolvi- mento das pessoas, como também a reflexão para o melhor ajustamento e a colaboração dos servidores no atingimento dos objetivos processuais almejados pela organização. Forster (2005 apud DOMINGUES; XAVIER; BIROCHI, 2015) complementa afirmando que a coordenação do ciclo completo dos processos do negócio propicia à empresa a visualização das ligações entre pessoas, tecnologia e processos propriamente ditos, otimizando o compartilhamento de dados, informações e recursos, bem como facilitando a relação entre funcionários, parceiros, forne- cedores e clientes.
Em outro viés, Araújo, Garcia e Martines (2011) ostentam que, apesar de a ciência das organizações destacar a impor- tância de isso se dar por processos, existem muitos entraves em implantar a ferramenta, pois, conforme Gonçalves (2000) anuncia, não há como estabelecer reestruturações sem mudanças significativas. Assim, Laurindo e Rotondaro (2008) concluem que a mudança da organização vertical para a horizontal requer um grande esforço e interação interna, bem como apoio da alta gestão; enquanto que o guia ABPMP (2013) ressalta que a implementação da metodologia de forma correta integra a gestão por processos na organização, transformando a cultura e remo- delando a forma de operacionalizar os processos, destacando também a universalidade de sua adoção, tendo em vista que “pode ser aplicado a organizações de qualquer porte, com ou sem fins lucrativos, públicas ou privadas” (ABPMP, 2013, p. 42).
Nesse sentido, há uma tendência, no âmbito público, de transferência e aprimoramento de modelos de sucesso da área privada para a área pública, sendo esse fato destacado por Marques (2015, p. 70-71) quando explica “que a implantação de conceitos e práticas de BPM à rotina das organizações do setor público é capaz de gerar resultados relevantes para a Administração Pública”. Entretanto, Nieahaves (2010) registra que, para que haja êxito na adoção da gestão por processo no setor público, as instituições públicas devem agregar conheci- mentos específicos nem sempre disponíveis no seu ambiente organizacional. Assim, posteriormente, Niehaves, Plattfaut e Becker (2013) constatam que a tentativa de operacionalizar mudanças radicais não se alinhava às estruturas públicas devido às limitações da área pública, como resistências, estru- turas rígidas e razões políticas.
Esse pensamento é corroborado por Biazzi e Muscat (2007), que caracterizam o cenário público brasileiro como de estruturas rígidas e hierarquizadas, com excessivas exigên- cias normativas. Dessa forma, Biazzi, Muscat e Biazzi (2011) enfatizam que os projetos de mudança devem observar as características específicas desse setor público. Já Vaz (2008, p. 3) anuncia a gestão por processo como um “excelente instru- mento para reverter a tendência à constituição de burocracias auto-centradas no setor público”.
A esse respeito, Hammer (2004) enfatiza que a mudança de uma organização tradicional para processos encontra dificuldades, tendo em vista a mudança na forma de dire- cionar e executar esses processos, necessitando, nesse caso, implementar uma visão sistêmica, mais conhecimento orga- nizacional, novas responsabilidades e trabalho em equipe. Para a implementação, é necessária a capacitação dos profissionais, incentivando, assim, o trabalho colaborativo em equipe e o uso de tecnologias que produzam melhores resultados no que diz respeito aos processos (WILLAERT et al., 2007; PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012).
Nesse sentido, Biazzi, Muscat e Biazzi (2011) destacam que, no âmbito público, é necessário o preparo da organização para a intervenção, com a orientação voltada para os objetivos a ser atingidos, a fim de se obter a colaboração de todos os executores do processo. Niehaves, Plattfaut e Becker (2013) ressaltam ainda que, para alterar a estrutura organizacional e introduzir a gestão por processos, devem ser estabelecidas as fases do projeto, envolvendo o planejamento e a organização do grupo, a identificação dos processos-chave, a modelagem, a análise e o redesenho dos processos e, por fim, a reconstrução e avaliação da sua implementação.
Portanto, de forma universal, Davenport (1994) postula que a falta de uma metodologia adequada é um dos motivos para o fracasso nas iniciativas de aperfeiçoamento de processos em diversas organizações. Nesse sentido, Pavani Junior e Scucuglia (2011) defendem que, para o alcance das metas de desem- penho almejadas por meio da gestão por processo, existe uma ferramenta gerencial analítica, de comunicação e integração relevante que possibilita essa implantação, denominada de