Após análises e discussão, em grupo focal, no dia 19 de setembro de 2018, as representações gráficas do cenário atual foram analisadas em relação a falhas e problemas, visando não apenas entender o contexto organizacional como também propor melhorias que pudessem servir para um desenho de rotinas apri- morando o fluxo processual atual, conforme modelagens “TO-BE” dos processos de compras de Sistema de Registro de Preços – Figura 4; Pregão Eletrônico Tradicional – Figura 5; e Dispensa por Cotação Eletrônica – Figura 6, a seguir representadas.
A observação das duas modelagens dos processos de Pregão por Sistema de Registro de Preços reflete que as ativi- dades nº 4, 14, 15 e 29 foram redefinidas por não se tratarem apenas de envio de processo mas também de etapa necessária de cientificação pela Direção Geral ou Direção de Administração para fins de controle e acompanhamento relativo ao planeja- mento do campus, referentes, respectivamente à autorização para estimativa de preços (4), parecer jurídico emitido pela Procuradoria Federal (14 e 15) e assinatura de nota de empenho (29). Nesse caso, foram eliminadas as atividades nº 6, 11, 18, 19, 23, 24 e 27, por não agregarem valor ao processo, posto que serviam apenas de intermediação e encaminhamento entre setores do campus.
O contraponto entre os desenhos “AS-IS” e “TO-BE” dos processos de Pregão Eletrônico Tradicional demonstra que as atividades nº 4, 7, 13, 19, 20, 23 e 33 foram redefinidas por não se tratarem apenas de encaminhamento de processo mas também de etapa em que a Direção Geral, a Direção de Administração ou a Gerência de Administração necessitam ter ciência da atividade realizada para fins de controle e acompanhamento relativo ao planejamento do campus. Tais atividades são referentes, respectivamente, à autorização para estimativa de preços (4), à autorização de procedimento licitatório (7), à emissão de pré-empenho e assinatura de Declaração de Impacto Orçamentário (13), à emissão de parecer jurídico pela Procuradoria Federal (19 e 20), à adjudicação de resultado do certame (23) e à assinatura de nota de empenho (33). Ademais, por não agregarem valor processual, as atividades nº 6, 8, 11, 16, 24, 27, 28 e 31 foram eliminadas, tendo em vista que serviam apenas de intermediação e encaminhamento de processo entre setores do campus.
Na comparação entre as Modelagem “AS-IS” e “TO-BE” dos processos de Cotação Eletrônica, registra-se que foram redefinidas as atividades nº 4, 11, 14 e 22 por não se tratarem apenas de envio de processo mas também de momento opor- tuno para a Direção de Administração ter ciência da etapa em que se encontra o processo para fins de controle e acompa- nhamento relativo ao planejamento do campus, referentes, respectivamente, à autorização para estimativa de preços (4), à emissão de pré-empenho e assinatura de Declaração de Impacto Orçamentário (11), à adjudicação de resultado do certame (14) e à assinatura de nota de empenho (22). Foram eliminadas as atividades nº 6, 7, 8, 15, 17 e 20, posto que serviam apenas de intermediação não agregando valor à rotina.
De forma geral, as alterações foram propostas em confor- midade com os ditames legislativos, com as diretrizes dos órgãos de controle e ainda com a percepção da equipe de execução, resultando na redefinição de finalidade de quinze atividades e eliminação de outras vinte e uma, sendo importante ressaltar que a implementação dessas modificações, de forma conjunta e colaborativa entre os atores do processo e o apoio da gestão, poderá trazer mais agilidade, eficiência e desempenho processual e insti- tucional, como também integração entre os setores e melhorias na comunicação, por meio da redução da distância desse fluxo.
Em outro contexto, nos depoimentos dos entrevistados, emergiram problemas profundos e complexos que promovem obstáculos ao melhor desempenho processual não apontados de forma enfática no diagnóstico inicial realizado na pesquisa, tendo destaque a escassez de recursos humanos, físicos e orçamentários. Relativamente à área de pessoal, inferiu-se que a causa deve-se não apenas a ordens inevitáveis advindas da perda de servidores por falecimento ou por aposentadoria
mas também a decisões administrativas, como a intensa remoção da força de trabalho do campus sem prévia análise e sem ajuste consensual entre as diversas instâncias, gerando um inadequado quantitativo de servidores para o desenvolvi- mento eficaz do processo e a sobrecarrega do quadro atuante. Um apontamento foi a necessidade de capacitação específica da força de trabalho com foco em instrumentos que dimensionem, em termos quantitativos e qualitativos, a real necessidade de profissionais do setor.
As dificuldades da área de pessoal também estão relacio- nadas à limitação do ambiente físico e à escassez de recursos orçamentários para a solução do imbróglio estrutural. Assim, o ambiente físico em que a equipe desenvolve suas atividades possui uma estrutura limitada, sendo esse revés amplificado pela ocupação de outras salas da instituição por coordenações diversas de âmbitos superiores do Instituto e pelo limitado recurso orçamentário no atual cenário do país, o que obstacu- liza a solução do problema.
Na discussão com os entrevistados, evidenciou-se também que a instituição revela um modelo de administração tradicional, com estrutura departamentalizada, hierárquica e burocrática. Tais características dificultam a absorção da inovação, as mudanças e o aperfeiçoamento de processos. Outras percepções apontam a concentração de decisões administra- tivas em instância superior, o que pré-dispõe à dependência entre as esferas, à inflexibilidade, à imobilização gerencial, ao aprisionamento de iniciativas, resultando em um círculo cada vez maior de centralização de decisões e no distanciamento dos reais problemas do campus com soluções superficiais e na mantença do cenário atual de problemas em detrimento do aproveitamento da capacidade reflexiva dos atores e suas visões
multifacetadas para a solução dos imbróglios organizacionais. Dessa forma, são necessárias quebra de estruturas e paradigmas antigos, resistências, inflexibilidade e sustentação de mudanças com vista à modernização, ao aperfeiçoamento e ao desem- penho dos processos. Ademais, deve-se coordenar os diversos atores, os conflitos de interesse e a capacidade do campus de implementar a tomada de decisão. Para tanto, são primordiais análise e definição das decisões que devem ser centralizadas e os limites de atuações dos gestores do campus.
Face ao exposto, a pesquisa redefiniu a finalidade de quinze atividades e eliminou outras vinte e uma que não agre- gavam valor ao processo, como também elucidou outros fatores que prejudicavam o melhor desempenho da operacionalização processual, conforme sintetizado no Quadro 1 que segue.
Processo
Modelagem AS-IS Recurso
Orçamentário Físico Pessoal
Pregão por Sistema de Registro de Preços
• Eliminação de sete atividades que não agregavam valor
• Redefinição de finalidade
de quatro atividades • Planejamento de compras • Gestão de estoque • Integração entre planejamento e orçamento • Mais descentrali- zação administrativa e flexibilização das decisões • Gestão estratégica de recursos humanos em detrimento de setor de recursos humanos Pregão Eletrônico Tradicional • Eliminação de oito atividades que não agregavam valor • Redefinição de finalidade de sete atividades Cotação Eletrônica • Eliminação de seis atividades que não agregavam valor
• Redefinição de finalidade de quatro atividades
A implementação das sugestões apontadas na pesquisa, conforme Quadro 1, poderá proporcionar mais agilidade, eficiência e desempenho na execução da rotina de compras do campus, posto que o gerenciamento dos processos é uma metodologia que não se encerra em uma única oportunidade, sendo de aplicação contínua e cíclica. Dessa forma, o fluxo dos processos pode ainda ser reanalisado, em momento posterior, e passar por novas melhorias com o fim da continuidade e do aperfeiçoamento perene.