As últimas décadas foram caracterizadas por uma verdadeira epidemia de projeções e previsões acerca de como seriam os eventos no século XXI, e a área de gestão não ficou de fora. As questões giravam em torno de questionamentos como: quais seriam as expectativas para os próximos anos em termos do ambiente de negócios, das novas configurações organizacionais e do perfil do gestor frente a todas estas transformações. Um dos temas que mais concentrou atenção no início do século foi um amplo debate acerca das competências necessárias ao gestor a fim de conduzir a organização a um bom desempenho, num ambiente instável e em transformação. (RUAS, 2000). Por isto é tarefa primordial entender o comportamento dos gestores e também dos colaboradores de uma organização, pois, com todas as transformações que ocorreram nos últimos anos, tanto o perfil do gestor quanto do colaborador precisou se adaptar, e com isto, a possibilidade de uma QV pode ter sido minimizada em seus domínios físicos, como o repouso, psicológicos, sociais e ambientais como o lazer.
Sobre as demandas de mudanças e do ambiente de negócios, afirma Ruas (2000, p.3):
Começando pelo ambiente no qual esse personagem, o gestor, atua, observa-se que alguns processos já deixaram irremediavelmente sua marca e sua influência na constituição do universo sócio-econômico das empresas: o ambiente de mudanças e incertezas, a já desenvolvida internacionalização dos grupos empresariais, as dinâmicas de fusão e centralização dos capitais e, ao mesmo tempo, a descentralização das unidades produtivas; a desregulação e a privatização, a volatilidade e interdependência dos mercados financeiros, o desenvolvimento e socialização da tecnologia da informação [...], a nova consciência ecológica e outros.
Fatores externos, como os mercados e a tecnologia estão em constante mudança, deste modo o que funcionou ontem poderá não funcionar amanhã, por isto, um outro papel6 fundamental que o gestor precisa executar é a gestão da mudança, implementando-as hoje
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A teoria psicodramática entende que o indivíduo se realiza pelo desempenho de papéis, ou seja, cada indivíduo se caracteriza por vários papéis que dirigem o seu comportamento. O papel é a forma de como o indivíduo funciona, assumida numa situação específica e pode ser definido como uma função que se assume, como por exemplo: psicólogo, médico e administrador. Observa-se que os papéis têm algo em comum, qualquer que seja o papel, este será um fenômeno observável que aparece nas ações. (RUBINI, 1995).
para que funcionem num futuro breve, comunicando aos seus colaboradores a razão pela qual as mudanças são implementadas e esclarecendo porque é que não podem continuar a trabalhar da mesma forma, criando uma nova visão. (NOGUEIRA, 2011)
Neste sentido, o gestor também é um educador, no sentido de ser responsável pelo desenvolvimento de seus subordinados, deste modo precisa intervir para que estes aprendam a analisar e compreender as situações inesperadas que poderão aparecer. Uma outra dinâmica que deve ser promovida constantemente pelo líder é encorajar seus colaboradores para uma competência psicológica treinada para refletir e agir de forma certa no enfrentamento do cotidiano organizacional. (QUADROS, 2004).
Uma pesquisa realizada com 136 executivos de empresas de quatro estados brasileiros, apontou os seguintes atributos como altamente relevantes para o perfil de um gestor: integridade, visão estratégica, capacidade de liderança, visão da empresa, capacidade de decisão, foco no resultado, ética no trato das questões profissionais e aspectos sociais, capacidade de negociação, motivação, coordenação de trabalhos em equipe, habilidade interpessoal e atitude pró-ativa. (Echeveste, et al, 1999, apud Ruas, 2000)
Em pequenas, médias e grandes empresas, o principal papel do gestor é garantir que a empresa se desenvolva, através da geração sustentada de lucros. Se for uma grande empresa, compostas por várias unidades de negócio e localidades dispersas, o gestor estará mais concentrado no desenvolvimento das relações internas e externas à empresa, como a gestão de processos internos, as reuniões de gestão e as relações públicas. Todavia, os objetivos de um gestor de pequena e média empresa não são muito diferentes dos de uma grande empresa. Para atingir este objetivo primordial (os lucros), os mesmos têm de exercer a autoridade que lhe foi conferida, dirigindo, coordenando e controlando os membros da sua equipe. Outra responsabilidade fundamental é gerar novas fontes de proveitos; depender apenas de poucas fontes de proveitos pode tornar uma empresa vulnerável num mercado em permanente mudança. O que se requer é um fluxo constante de novas ideias para garantir a sobrevivência da empresa. Por meio do equilíbrio entre as exigências de maiores taxas de retorno sobre os investimentos, o gestor é também a pessoa que equilibra os interesses de todos, incluindo acionistas, clientes, empregados e fornecedores, com a finalidade de gerar produtos de maior qualidade, excelência no serviço ao cliente e, ao mesmo tempo, boas condições de trabalho para os empregados. (NOGUEIRA, 2011)
No que tange aos papéis, responsabilidades e exigências de um colaborador, vê-se que de acordo com a Lei 10.261/68 - Art. 241 e a Lei 500/74 - Art. 33, o mesmo deve comparecer sempre ao trabalho e ser pontual; cumprir as ordens dos superiores;
desempenhar seu trabalho com cuidado e rapidez; guardar sigilo sobre os assuntos da empresa no qual trabalha; falar sobre as irregularidades de que tiver conhecimento; tratar com cortesia os colegas de serviço e o público; economizar e conservar o material que estiver sob sua guarda ou utilização; apresentar-se corretamente vestido ou de uniforme, se for o caso; atender prontamente, e com preferência, as solicitações de autoridades judiciárias ou administrativas para defesa do Estado em Juízo; cooperar e manter espírito de solidariedade com os companheiros de trabalho; estar em dia com as leis e normas de serviço referentes à sua área; dentre outras. (BRASIL, 2011)
Seguido dos termos gerais das Leis do Trabalho, as exigências e responsabilidades supracitadas aplicam-se aos funcionários de uma empresa. Funcionários entende-se as pessoas que têm um vínculo profissional com a organização e estão abaixo de seu supervisor. Assim sendo, devem corresponder com sua chefia em seu posto de trabalho e também avisá-la, sempre que necessário, quando presenciar algum fato irregular no andamento dos serviços. Deste modo, pode-se entender que os papéis do funcionário estão mais voltados a cumprir as regras no que diz respeito ao seu serviço, executando um bom trabalho, colaborando, assim, para o bom andamento da empresa e respeitando seus chefes e companheiros de trabalho.
Percebe-se que há uma grande diferença entre o que é exigido de um gestor de empresa privada do que é exigido de um colaborador. Enquanto se requer do gestor capacidade de liderança, coordenação de trabalhos em equipe, um fluxo constante de novas ideias para garantir a sobrevivência da empresa e saber equilibrar os interesses de todos, incluindo clientes, empregados e fornecedores, a fim de alcançar o objetivo primordial de gerar cada vez mais lucros; do colaborador se requer que cumpra as ordens estabelecidas e coopere para com os objetivos da empresa onde está inserido.
Todavia está acontecendo no ambiente organizacional uma verdadeira revolução e, neste contexto, surge o empowerment (delegação de poder), que é um processo em que os gerentes transferem gradualmente às equipes de trabalho a responsabilidade e a autoridade, para que possam fazer uso do poder, dos conhecimentos, das habilidades e da motivação que já tem e que assim reforçados, poderão aumentar o seu potencial. (QUADROS, 2004).
Enquanto que antigamente, “empregados eram designados para um grupo de trabalho específico, e essa designação era relativamente permanente”, existindo mais estabilidade e segurança consideráveis; hoje, com a instabilidade do mundo organizacional, todos – gestores e colaboradores – estão tendo que atualizarem seus conhecimentos e habilidades constantemente, a fim de cumprir os novos requisitos que surgem para a execução dos cargos. (ROBBINS, 1999, p. 11).
Segundo Quadros (2004), o principal elemento capaz de tornar a organização competitiva é o próprio ser humano. Somente seres humanos competentes poderão produzir com qualidade e atualmente, com a delegação de poder, os colaboradores aprendem a tomar decisões e a ser mais responsáveis por aquilo que até então não eram, e diante deste fato, os papéis dos gestores e colaboradores estão ficando cada vez mais indefinidos. Robbins (1999, p. 10) pontua que “existe uma definição pouco clara entre os papéis dos gerentes e dos empregados”.
Pode-se refletir por meio disto que o empowerment pode acarretar aos colaboradores uma intensificação das atividades que desempenham na empresa em que trabalham, pois à medida que assumem um maior controle sobre o seu ambiente de trabalho, aumentam os seus esforços no sentido de se responsabilizar por aquilo que até então não cabia a eles, além de serem obrigados a prestar contas de tudo o que estão fazendo ou que vão fazer. Ao mesmo tempo em que o empowerment pode aumentar a auto-estima dos funcionários, pode também diminuir a sua qualidade de vida em outros aspectos, no sentido de potencializar sua fadiga, diminuir suas horas de sono, repouso, recreação, lazer e até mesmo afetar suas relações sociais e familiares.
Diante de tudo isto os gestores precisam buscar um equilíbrio para com as medidas do ganho da produtividade e para com as pressões internas e externas que colocam as equipes para trabalhar, além de adotarem métodos que suportem tanto as forças quanto as fraquezas de cada um de seus colaboradores. (QUADROS, 2004).
5 MÉTODO
Após a formulação de um problema e de um referencial teórico apropriado, neste capítulo será abordado o conjunto de etapas dos procedimentos feitos para atingirem a realização dos objetivos desta pesquisa.
5.1 TIPO DE PESQUISA
Quanto à natureza, tratou-se de uma pesquisa quantitativa e qualitativa. Quantitativa, pois um dos instrumentos foi quantitativo, sendo os resultados apresentados na forma de estatística descritiva e qualitativa, pois a pesquisa visou trabalhar com a percepção das realidades dos sujeitos. Pode-se afirmar que em relação a esta pesquisa, tratou-se de uma observação indireta, realizada através da aplicação de questionários (fechado e misto), que foram tabulados e analisados.
Para Gil (2002, p. 17), a pesquisa define-se como um “procedimento racional e sistemático”, que é imprescindível quando não se dispõe de informações para responder determinado problema, ou ainda, quando as informações de que dispomos não são suficientes e precisam de ordenamento para dar respostas satisfatórias ao problema levantado.
Quanto ao corte foi transversal, pois esta pesquisa não acompanhou o fenômeno e/ou o sujeito ao longo do tempo.
Quanto ao objetivo, a pesquisa realizada foi exploratória, uma vez que teve por objetivo, melhor conhecer o fenômeno Qualidade de Vida (QV) e a percepção da mesma para os sujeitos participantes.
Quanto ao delineamento foi um levantamento, pois a pesquisa foi realizada com um grupo de sujeitos a fim de levantar informações acerca da QV entre dois grupos (gestores e colaboradores) de uma determinada empresa.
5.2 PARTICIPANTES
Foram sujeitos da pesquisa todos os gestores e colaboradores de uma empresa do ramo atacadista da Grande Florianópolis: um diretor, um gerente geral, um assistente administrativo, um assistente financeiro, um chefe de loja, um chefe de almoxarifado e um chefe de caixa, somando sete gestores ao todo; e os demais foram dez repositores, um motorista e um conferente, somando doze colaboradores. A escolha pela empresa do ramo atacadista se deu pela mesma atender as necessidades da pesquisa e pela prontidão do Diretor em autorizar o desenvolvimento da pesquisa em sua organização.
O Quadro 2 mostra a caracterização dos sujeitos participantes da pesquisa.
SUJEITO GESTORES COLABORADORES
Nº de sujeitos 7 11
Sexo Masculino - 3 Masculino - 6
Feminino - 4 Feminino - 5
Idade Entre 29 a 40 anos Entre 16 a 32 anos
Escolaridade Fundamental incompleto- 0 4
Fundamental completo- 1 0 Médio incompleto- 0 4 Médio completo- 4 1 Superior incompleto- 1 2 Superior completo- 1 0 Estado civil Solteiro 4
Casado 3 União estável 0
8 1 2 Tempo de serviço na empresa
Até 1 ano – 1 De 4 a 8 anos – 3 De 15 a 20 anos - 3 Até 1 mês – 3 De 1 a 10 meses – 5 De 2 a 3 anos - 3 Horas trabalhadas/dia 8 8
Quadro 2 - caracterização dos sujeitos participantes da pesquisa. Fonte: Elaboração da autora (2011).
5.3 EQUIPAMENTOS E MATERIAIS
Os equipamentos e materiais que a pesquisadora utilizou para a realização desta pesquisa foram: pendrive, computador, internet, telefone, material xerográfico, impressões, papel A4 e canetas.
Também se fez necessária a utilização de um questionário fechado (ANEXO 01) e um questionário misto (APÊNDICE A), que foram utilizados como instrumento de coleta de dados.
5.4 SITUAÇÃO E AMBIENTE
Os questionários fechados foram aplicados com todos os sujeitos participantes, a fim de verificar a qualidade de vida dos participantes.
Os questionários mistos também foram aplicados com todos os sujeitos participantes, a fim de caracterizar a rotina de trabalho, bem como identificar os processos de delegação de poder na empresa investigada, se fosse o caso e também para identificar a relação do trabalho com os outros aspectos da vida dos sujeitos.
Os questionários foram aplicados individualmente, com a pesquisadora presente, no local de trabalho dos mesmos, dando preferência a locais isentos de fluxo constante de pessoas e ruídos que poderiam vir a interromper ou interferir na coleta de dados.