A Volkswagen, incluindo a Audi, a Seat e a Skoda, é o maior produtor europeu de autoveículos239 e, em 1999, foi o quinto maior fabricante mundial ao produzir 4,8 milhões de unidades (8,5% da produção global) (OICA, 2001)240. Em 1997, a empresa alemã respondeu por 17% do mercado da Europa Ocidental (EIU, 3º trimestre de 1998)241.
A maior montadora alemã é também a líder no seu mercado nacional242 e “ tem uma crescentemente forte posição em outros países [da Europa Ocidental], através das vendas de seus próprios veículos e de suas subsidiárias” (EIU, 3º trimestre de 1998: 96). E apesar da forte e crescente competição no mercado europeu, as expectativas são de que, no futuro próximo, a Volskwagen se mantenha à frente dos demais competidores e que a sua parcela de mercado até mesmo se eleve um pouco e , então, se estabilize no patamar entre 18 a 20% (Maxton, 1998; Maxton, 2000)243.
Mas, apesar dos êxitos alcançados com a introdução dos novos modelos e dos progressos obtidos no seu processo de reestruturação – relativamente às operações de manufatura, à recuperação da lucratividade das subsidiárias (Seat e Skoda) e, particularmente, ao desenvolvimento de produtos --, “a lucratividade gerada (...) permanece [relativamente] baixa” (EIU,3º trimestre de 1998: 96) ou, pelo menos,
239 A partir de 1998, o grupo VW embarcou numa ofensiva de aquisições visando, em particular, o segmento de carros de luxo. Desde então foram adquiridas as marcas Rolls-Royce, Bentley, Consworth, Lamborghini e Bugatti (Storey, 1998). Em 2000, foi a vez da aquisição do fabricante de caminhões Scania, que passou a ser controlado pela divisão de veículos comerciais do grupo VW – criada, por sua vez, em 1995 (www.ft.com/ftsurveys/industry, 17/11/2000).
240 O seu faturamento total foi, então, de US$ 80 bilhões e a receita líquida de US$ 900 milhões (Global
Automotive Financial Review, 1999). Em média (dados de 1996 e 97), as receitas provenientes das
vendas de autoveículos e de partes e peças respondem, respectivamente, por cerca de 80% e 6, 8% do total das receitas do grupo VW (Storey, 1998).
241 A GM, então a segunda maior na Europa Ocidental, ficou com 12% do mercado e produziu 665 mil veículos a menos do que a montadora da Baixa Saxônia (Maxton, 1998).
242 Em 1997, a sua parcela de mercado na Alemanha foi de 27,5% (Storey, 1998). A rigor, desde a fusão da Daimler-Chrysler, tem havido uma acirrada disputa pelo posto de maior fabricante alemão de veículos. Entretanto, o grupo VW leva grande vantagem em termos da parcela de mercado nacional. 243 “A Volskwagen está também produzindo ou está planejando lançar um número importante de novos modelos, incluindo o novo Golf, o Lupo e o Beetle” (Maxton, 1998: 22).
inferior aos resultados obtidos por outras montadoras generalistas européias e norte- americanas (Storey, 1998).
O programa de reestruturação da Volkswagen anteriormente mencionado – que tem sido a principal razão para o contínuo progresso da performance do grupo VW -- pode ser resumido da maneira que segue:
1) Corte de custos – a estratégia de racionalização das plataformas começou a dar resultados e a empresa tem usado o seu poder de compra para minimizar os custos de componentes (Storey, 1998);
2) Lançamento de novos modelos – como já mencionado, o grupo VW tem introduzido vários modelos bem sucedidos nos últimos anos (Standard & Poor’s DRI, 1998)244;
3) Reestruturação das subsidiárias – depois de perdas significativas em 1993, a Seat e a Skoda têm alcançado lucros expressivos (Storey, 1998).
Além das estratégias acima mencionadas, o grupo VW está levando adiante um plano que tem por objetivo ampliar a sua presença em vários segmentos da indústria e tornar a marca Volkswagem “uma full-range brand competindo em todos os [segmentos], dos city cars até as luxuosas limosines” (Bursa et al., 1998: 96). Para atingir metas tão ambiciosas, o grupo VW planejou investimentos da ordem de US$ 23,8 bilhões em cinco anos e o lançamento de 51 novos modelos de carros (Bursa et
al., 1998).
4.4.1. Estratégia de Produtos da VW
O aspecto central do plano de atuação do grupo VW é a conhecida ‘estratégia das plataformas’. Concebida em 1994, ela tinha como um de seus objetivos viabilizar a substituição das 16 plataformas de carros previamente existentes por apenas quatro novas plataformas, que seriam a base de todos os modelos a serem vendidos sob as
244 A lista de modelos lançados pelo grupo VW nos últimos anos é extensa e inclui o novo Golf, a versão monobox do Golf, o VW Passat, o novo Beetle e o Lupo; o Audi A3, o A2 e a nova versão do A4; os Skoda Felícia e Octávia; e os Seat Córdoba e o Ibiza (Standard & Poor’s DRI, 1998).
marcas Volkswagem, Audi, Seat e Skoda. O plano prometia significativas economias de escala. “Por exemplo, ele permitiria dobrar o volume de carros produzidos com a plataforma do Golf, de um milhão para dois milhões” (Bursa et al., 1998 : 96), o que possibilitaria economias de custos da 10 a 15%, segundo as estimativas da empresa.
Também foi fundamental para o novo plano de atuação da VW a adoção das técnicas de manufatura flexível e da lean production. Enquanto reorganizava a produção e incrementava a utilização dos grupos de trabalho, a Volkswagen negociou novos acordos com a IG Metal e com os conselhos de trabalhadores que enfatizavam a preservação dos postos de trabalho e a redução das horas trabalhadas, tendo por contrapartida a não elevação dos salários (MacDuffie e Pil, 1997; Boyer e Freyssenet, 2002). E a Volkswagen também introduziu pioneiramente o conceito de trabalho dos fornecedores diretamente na linha de montagem, particularmente na planta da Skoda em Mlada Boleslav, na República Tcheca, onde fornecedores como a Lucas Varity montavam módulos completos de componentes diretamente nos carros (Bursa et al., 1998).
Por outro lado, as possibilidades de ajustar as dimensões das plataformas no comprimento e na largura dariam aos designers da Volkswagem “suficiente escopo para cobrir os cinco reconhecidos mainstream car classes com apenas três plataformas. De fato, ao invés de reduzir a escolha do consumidor, o plano viabilizaria o incremento, pela Volkswagen, do número de variações de model/body em disponibilidade, de 20 para 30” (Bursa et al., 1998: 97).
Ao mesmo tempo, o plano também tornaria possível a utilização mais estratégica das plantas produtivas, com a montagem de diferentes marcas a partir da mesma plataforma, na mesma linha de montagem. Um passo adicional do plano, e que permitiria maiores economias de escala, seria converter cada planta produtiva num fornecedor global para modelos específicos ou, pelo menos, para um conjunto de modelos baseados na mesma plataforma. O novo Beetle seria o primeiro carro a ser
construído dentro deste sistema. Ele seria fabricado unicamente na planta da Volkswagen em Puebla (México), e atenderia toda a demanda mundial pelo modelo245.
Mas, apesar dos resultados financeiros de 2000 do grupo VW terem excedido as expectativas, há preocupação entre os investidores e os analistas quanto ao futuro da estratégia de produtos da corporação246. Um dos temores é o de que a política de consolidação das plataformas tenha ido longe demais247. E, não por acaso, “a companhia está se afastando daquela estratégia em direção à ‘modularização’(...)”248.
Por outro lado, embora o grupo VW possa, em princípio, se beneficiar de ganhos de escala, mantendo os preços baixos nos Skoda e Seat e obtendo altas margens de lucro com as marcas mais prestigiosas (VW e Audi), há sinais de que os consumidores já estão percebendo o truque corporativo de ‘fumaça-e-espelhos’ por trás da estratégia de multi marcas. Como tem sido constatado em pesquisas, cinco vezes mais consumidores mudaram dos modelos VW para os Skoda em 1999, comparativamente ao ocorrido em 1997. Os modelos Skoda “estão rapidamente construindo a reputação de carros que oferecem a qualidade VW aos preços da Ford; e os compradores estão reagindo de acordo com isso” (ai-online/articles/07/2000: 2)249.
4.4.2. Presença Internacionalizada, mas ainda não Global da VW
Em 1998, a Volkswagen tinha 34 plantas, o que lhe conferia a condição de uma das montadoras mais internacionalizadas. E a expansão global continuava sendo um dos objetivos centrais da montadora alemã, apesar dos problemas conjunturais que as
245 Adicionalmente, esta estratégia permitiria à Volkswagen continuar a desenvolver veículos específicos para os mercados de países em desenvolvimento, tais como o modelo Gol no Brasil e o Santana na China (Storey, 1998).
246 Cf. www.ai-online.com/articles-00/07/2000.
247 “Produzir muitos modelos de uma plataforma pode produzir deseconomias de escala em marketing, em P & D, em design e em custos de produção semque que o todo ultrapassar uma escala ótima” (www.just-auto.com/editorial-20/02/2001: 1).
248 Cf. www.just-auto.com/editorial-20/02/2001: 1.
249 O uso simultâneo de uma bastante agressiva política de racionalização de plataformas (reduzidas para um total de apenas quatro) e uma inusual estratégia de multi-brand -- baseada na tradição de qualidade mecânica da Volkswagen (Bursa et al., 1998) -- parece estar toldando a diferenciação de marcas e ter gerado uma preocupante ‘canibalização’ entre as distintas marcas do grupo (www.just- auto.com/editorial-20/02/2001: 1; Storey, 1998).
crises dos países asiáticos e dos mercados latino-americanos lhe causaram no final dos anos 90. O grupo VW tem claramente mantido a sua posição de um sério candidato a conquistar a condição de um verdadeiramente global player da indústria automobilística, ao não descuidar dos mercados emergentes, movendo-se “algumas vezes como um pioneiro, outras vezes com mais cautela”250.
Entretanto, a presença do grupo VW na América do Norte é, ainda, muito pouco expressiva, pois está limitada à penetração do Beetle e do Golf e ao potencialmente mais promissor desempenho da linha Audi251. Por outro lado, ele também não tem nenhuma penetração no dinâmico e crescentemente importante segmento de light
truck norte-americano (EIU, 3º trimestre de 1998). 4.4.3. O Grupo VW e a Estratégia de P & D
O centro de P & D da VW, em Wolfsburg, emprega cerca de 12 mil técnicos – incluindo engenheiros, técnicos qualificados e especialistas252 -- enquanto que no centro da Audi trabalham atualmente mais 4 mil técnicos (Quadros Carvalho et al., 2000). Nos centros de pesquisa da Seat e da Skoda trabalham 2 mil e 1 mil, respectivamente253. Em 1999, os gastos totais do grupo VW com P & D foram de US$ 4,03 bilhões. Com este montante de gastos, o grupo VW ficou em quarto lugar em termos mundiais, sendo superado apenas pela Ford, GM e Daimler-Chrysler AG, respectivamente (Global Automotive Financial Review, 1999).
250 Convém não esquecer, por exemplo, do pioneirismo da VW no Brasil e o fato de que ela foi a primeira montadora ocidental a instalar uma planta de dimensões significativas (300 mil unidades/ano) na China
(Shanghai-Volkswagen), o que, até certo ponto, compensa a sua baixa penetração no restante da Ásia (Bursa et al., 1998).
251 A boa receptividade aos modelos A6 e A8 naquele mercado tem levado a Audi a cogitar a implantação, em conjunto com a Volkswagen, de uma planta produtiva nos Estados Unidos. Atualmente o mercado norte-americano é suprido pela planta da Volkswagen em Puebla (México) e por exportações das plantas européias.
252 Cf.: www.autointell.com/european_companies/volkswagen 253 Idem, ibidem.
Em termos das patentes obtidas no mercado norte-americano, os dados revelam uma postura, no mínimo, muito pouco agressiva do grupo VW. A comparação com os dados da Daimler-Chrysler, por exemplo, não poderiam ser mais contrastantes, como pode ser visto na tabela de Carvalho et al. (2001) (patentes registradas nos E.U.A.). O contraste fica ainda mais evidente quando se lembra que os gastos totais com P & D dos dois grupos alemães foram relativamente semelhantes em 1999: US$ 5,77 bilhões da DC e US$ 4,03 bilhões da VW (Global Automotive Financial Review, 1999)254.