Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento

1.2.1 Grupos de Processos

Um grupo de processos de gerenciamento de projetos é um agrupamento lógico de processos de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos especí-ficos do projeto. Os grupos de processos são independentes das fases do projeto.

Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos:

• grupo de processos de iniciação: processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, a partir da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase;

• grupo de processos de planejamento: processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, a partir da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase;

• grupo de processos de execução: processos realizados para concluir o traba-lho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisi-tos do projeto;

• grupo de processos de monitoramento e controle: processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, iden-tificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e ini-ciar as mudanças correspondentes;

• grupo de processos de encerramento: processos realizados para concluir ou fechar formalmente um projeto, fase ou contrato.

1.2.2 Áreas de Conhecimento

Área de conhecimento é uma área identificada de gerenciamento de projetos definida por seus requisitos de conhecimento e descrita em termos dos processos que a compõem: práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.

Embora sejam inter-relacionadas, as áreas de conhecimento são definidas se-paradamente do ponto de vista do gerenciamento de projetos. As dez áreas de conhecimento identificadas são utilizadas na maioria dos projetos e na maior parte das vezes:

• gerenciamento da integração do projeto: inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento de projetos nos Grupos de Proces-sos de Gerenciamento de Projetos. Os procesProces-sos de gerenciamento da inte-gração do projeto são:

– desenvolver o termo de abertura do projeto: processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos orga-nizacionais às atividades do projeto;

– desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: processo de definir, pre-parar e coordenar todos os componentes do plano e consolidá-los em um plano integrado de gerenciamento do projeto.

– orientar e gerenciar o trabalho do projeto: processo de liderar e realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto;

– gerenciar o conhecimento do projeto: processo de utilizar conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do pro-jeto e contribuir para a aprendizagem organizacional;

– monitorar e controlar o trabalho do projeto: processo de acompanhamento, análise e relato do progresso geral para atender aos objetivos de desempe-nho definidos no plano de gerenciamento do projeto;

– realizar o controle integrado de mudanças: processo de revisar todas as solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, além de comunicar a decisão so-bre eles;

– encerrar o projeto ou fase: processo de finalização de todas as atividades para o projeto, fase ou contrato.

Os conceitos essenciais do gerenciamento da integração do projeto incluem:

– o gerenciamento da integração do projeto é de responsabilidade específica do gerente do projeto e não pode ser delegado nem transferido. O gerente do projeto é quem combina os resultados em todas as outras áreas de co-nhecimento para fornecer uma visão geral do projeto. O gerente do projeto é o responsável em última instância pelo projeto como um todo;

– os projetos e o gerenciamento de projetos são integrativos por natureza, e a maioria das tarefas envolve mais de uma área de conhecimento;

– os relacionamentos dos processos no âmbito e entre os grupos de proces-sos de gerenciamento de projetos são iterativos;

O gerenciamento da integração do projeto envolve:

– garantir o alinhamento das datas de entrega dos produtos, do ciclo de vida do projeto e do plano de realização de benefícios;

– fornecer um plano de gerenciamento do projeto para atingir os seus obje-tivos;

– assegurar a criação e o uso do conhecimento apropriado de e para o pro-jeto;

– gerenciar o desempenho e as mudanças nas atividades do projeto;

– tomar decisões integradas em relação às mudanças-chave que impactam o projeto;

– medir e monitorar o progresso e tomar as medidas necessárias;

– coletar, analisar e comunicar informações do projeto para as partes inte-ressadas relevantes;

– concluir todo o trabalho do projeto e encerrar formalmente cada fase, con-trato e o projeto como um todo; e

– gerenciar as transições de fase quando for necessário.

• gerenciamento do escopo do projeto: inclui os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que terminar com sucesso. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são:

– planejar o gerenciamento do escopo: processo de criar um plano de ge-renciamento do escopo que documenta como os escopos do projeto e do produto serão definidos, validados e controlados;

– coletar os requisitos: processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos ob-jetivos do projeto;

– definir o escopo: processo de desenvolver uma descrição detalhada do pro-jeto e do produto;

– criar a EAP: processo de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis;

– validar o escopo: processo de formalizar a aceitação das entregas concluí-das do projeto;

– controlar o escopo: processo de monitorar o status do escopo do projeto e do produto e gerenciar as mudanças feitas na linha de base do escopo.

Os conceitos essenciais do gerenciamento do escopo do projeto incluem:

– escopo pode se referir a escopo do produto (os recursos e as funções que caracterizam um produto, serviço ou resultado) ou a escopo do projeto (trabalho realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com os recursos e funções especificados);

– os ciclos de vida do projeto podem variar ao longo da sequência de preditivo para adaptativo ou ágil. Se o ciclo de vida usar a abordagem preditiva, as entregas do projeto são definidas no início do projeto e quaisquer mudanças no escopo são gerenciadas progressivamente. Em uma abordagem adapta-tiva ou ágil, as entregas são desenvolvidas em várias iterações, em que um escopo detalhado é definido e aprovado para cada iteração em seu início;

– a conclusão do escopo do projeto é medida em relação ao plano de geren-ciamento do projeto. A conclusão do escopo do produto é medida em rela-ção aos requisitos do produto.

• gerenciamento do cronograma do projeto: inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Os processos de gerenciamento do cronograma do projeto são:

– planejar o gerenciamento do cronograma: processo de estabelecer as polí-ticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvol-vimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto;

– definir as atividades: processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto;

– sequenciar as atividades: processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto;

– estimar as durações das atividades: processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades indi-viduais com os recursos estimados;

– desenvolver o cronograma: processo de análise de sequências de ativi-dades, durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de cronograma do projeto para execução, monitoramento e controle do mesmo;

– controlar o cronograma: processo de monitorar o status do projeto para atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na linha de base do mesmo.

Os conceitos essenciais do gerenciamento do cronograma do projeto incluem:

– o cronograma do projeto fornece um plano detalhado que representa como e quando o projeto vai entregar os produtos, serviços e resultados defini-dos no seu escopo;

– o cronograma do projeto é usado como uma ferramenta para comunicação, gerenciando as expectativas das partes interessadas e servindo de base para os relatórios de desempenho;

– quando possível, o cronograma do projeto detalhado deve permanecer flexível ao longo do projeto para poder ser ajustado de acordo com o conhecimento adquirido, aumento da compreensão dos riscos e atividades de valor agregado.

• gerenciamento dos custos do projeto: inclui os processos envolvidos em pla-nejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e con-trole dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orça-mento aprovado. Os processos de gerenciaorça-mento dos custos do projeto são:

– planejar o gerenciamento dos custos: processo de definir como os custos do projeto serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados;

– estimar os custos: processo de desenvolver uma aproximação dos recursos monetários necessários para terminar o trabalho do projeto;

– determinar o orçamento: processo que agrega os custos estimados de ati-vidades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada;

– controlar os custos: processo de monitoramento do status do projeto para atualizar custos e gerenciar mudanças da linha de base dos custos.

Os conceitos essenciais do gerenciamento dos custos do projeto incluem:

– o gerenciamento dos custos do projeto deve considerar principalmente o custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto, mas também o efeito das decisões de projeto no custo recorrente subse-quente do uso, manutenção e suporte das entregas do projeto;

– as diferentes partes interessadas medirão os custos do projeto de maneiras e em tempos diferentes. Os requisitos das partes interessadas para geren-ciamento dos custos devem ser considerados explicitamente;

– o prognóstico e a análise do desempenho financeiro do produto do projeto podem ser realizados fora do projeto ou podem fazer parte do gerencia-mento dos custos do projeto.

• gerenciamento da qualidade do projeto: inclui os processos para incorporação da política de qualidade da organização com relação ao planejamento, geren-ciamento e controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender às expectativas das partes interessadas. Os processos de gerencia-mento da qualidade do projeto são:

– planejar o gerenciamento da qualidade: processo de identificar os requi-sitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas e documentar como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou pa-drões de qualidade;

– gerenciar a qualidade: processo de transformar o plano de gerenciamento da qualidade em atividades da qualidade executáveis que incorporam no projeto as políticas de qualidade da organização;

– controlar a qualidade: processo de monitorar e registrar resultados da exe-cução de atividades de gerenciamento da qualidade para avaliar o desem-penho e garantir que as saídas do projeto sejam completas, corretas e atendam às expectativas do cliente.

Os conceitos essenciais para gerenciamento da qualidade do projeto incluem:

– o gerenciamento da qualidade do projeto aborda o gerenciamento do pro-jeto e as suas entregas. Ele se aplica a todos os propro-jetos, independente-mente da natureza das suas entregas. As medidas e técnicas de qualidade são específicas do tipo de entrega produzida pelo projeto;

– qualidade e grau são conceitos diferentes. Qualidade é “o grau em que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos” (ISO 9000).

Grau é uma categoria atribuída às entregas com o mesmo uso funcional, mas com diferentes características técnicas. O gerente e a equipe do proje-to são responsáveis por administrar as compensações associadas à entrega dos níveis exigidos de qualidade e grau;

– a prevenção é preferível à inspeção. É melhor projetar a qualidade nas en-tregas, em vez de encontrar problemas de qualidade durante a inspeção. O custo de prevenção dos erros é geralmente muito menor do que o custo de corrigir tais erros quando são encontrados pela inspeção ou durante o uso;

– os gerentes de projeto devem estar familiarizados com a amostragem. Na amostragem de atributos, o resultado está em conformidade ou não está em conformidade e na amostragem de variáveis, o resultado é classificado em uma escala contínua que mede o grau de conformidade;

– muitos projetos estabelecem tolerâncias e limites de controle para me-dições de projeto e produto. Tolerância: faixa especificada de resultados aceitáveis. Limite de controle: limites de variação comum em um processo estatisticamente estável ou desempenho do processo;

– o Custo da Qualidade (CDQ) inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto a partir de investimentos na prevenção e na avaliação do produto ou serviço quanto ao cumprimento ou não cumprimento dos

requi-sitos (retrabalho). O Custo da Qualidade (CDQ) é quase sempre motivo de preocupação do gerenciamento de programas, gerenciamento de portfólio, do EGP ou de operações;

– o gerenciamento mais eficaz da qualidade é alcançado quando a qualidade está incorporada no planejamento e na concepção do projeto e do produto e quando a cultura organizacional está consciente e comprometida com a qualidade.

• gerenciamento dos recursos do projeto: inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto. Os processos de gerenciamento dos recursos do projeto são:

– planejar o gerenciamento dos recursos: processo de definir como estimar, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe;

– estimar os recursos das atividades: processo de estimar recursos da equi-pe, o tipo e as quantidades de materiais, equipamentos e suprimentos ne-cessários para realizar o trabalho do projeto;

– adquirir recursos: processo de obter membros da equipe, instalações, equi-pamentos, materiais, suprimentos e outros recursos necessários para con-cluir o trabalho do projeto;

– desenvolver a equipe: processo de melhoria de competências, da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto;

– gerenciar a equipe: processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto;

– controlar os recursos: processo de garantir que os recursos físicos atribu-ídos e alocados ao projeto estejam disponíveis conforme planejado, bem como monitorar o uso planejado versus o uso real de recursos, e executar ações corretivas, conforme necessário.

Os conceitos essenciais para gerenciamento dos recursos do projeto incluem:

– entre os recursos do projeto, incluem-se os recursos físicos (equipamentos, materiais, instalações e infraestrutura) e os recursos de equipe (pessoas com funções e responsabilidades de projeto atribuídas);

– diferentes habilidades e competências são necessárias para gerenciar re-cursos de equipe versus rere-cursos físicos;

– o gerente do projeto deve ser líder e gerente da equipe do projeto e deve investir esforço adequado para adquirir, gerenciar, motivar e dar autonomia aos membros da equipe;

– o gerente de projeto deve estar ciente das influências da equipe como o ambiente, localização geográfica dos seus membros, comunicação entre as partes interessadas, gerenciamento de mudanças organizacionais, ques-tões políticas internas e externas, quesques-tões culturais e as características únicas da organização;

– o gerente do projeto é responsável por desenvolver de forma proativa as habilidades e competências da equipe e manter e melhorar a sua satisfação e motivação;

– o gerenciamento de recursos físicos concentra-se em alocar e usar recursos necessários para conclusão bem-sucedida do projeto de forma eficiente e eficaz. Deixar de gerenciar e controlar os recursos com eficiência pode re-duzir a possibilidade da conclusão bem-sucedida do projeto.

• gerenciamento das comunicações do projeto: inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e, finalmente, organizadas de maneira oportuna e apropriada.

Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto são:

– planejar o gerenciamento das comunicações: processo de desenvolver uma abordagem e um plano adequado para atividades de comunicação do pro-jeto com base nas necessidades de informação de cada parte interessada ou grupo, nos ativos organizacionais disponíveis e nas necessidades do projeto;

– gerenciar as comunicações: processo de assegurar a coleta, criação, dis-tribuição, armazenamento, recuperação, gerenciamento, monitoramento e disposição final das informações do projeto, de forma oportuna e adequada;

– monitorar as comunicações: processo de garantir que as necessidades de informação do projeto e de suas partes interessadas sejam atendidas.

Os conceitos essenciais do gerenciamento das comunicações do projeto incluem:

– comunicação é o processo de troca de informações, intencionais ou invo-luntárias, entre pessoas e/ou grupos. Comunicações descrevem os meios pelos quais as informações podem ser enviadas ou recebidas, por meio de atividades como reuniões e apresentações ou artefatos, como e-mails, mídia social, relatórios de projeto ou a documentação do projeto. O geren-ciamento das comunicações do projeto aborda o processo de comunicação, bem como o gerenciamento das atividades e dos artefatos de comunica-ções;

– a comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas, cujas diferenças, em geral, terão um impacto ou influência sobre a execu-ção ou resultado do projeto, portanto é vital que todas as comunicações sejam claras e concisas;

– as atividades de comunicação são internas e externas, formais e informais, escritas e orais;

– a comunicação pode ser dirigida ao nível superior, para as partes interessa-das da gerência sênior e ao nível inferior, para os membros da equipe ou, ainda, horizontalmente, para os pares. A destinação afetará o formato e o conteúdo da mensagem;

– a comunicação ocorre de modo consciente ou inconsciente por meio de pa-lavras, expressões faciais, gestos e outras ações. Inclui o desenvolvimento de estratégias e planos para artefatos de comunicação adequados e a apli-cação de habilidades para melhorar a eficácia;

– é preciso esforço para evitar mal-entendidos e falta de comunicação. Os métodos, mensageiros e mensagens devem ser cuidadosamente selecio-nados;

– a comunicação eficaz depende da definição do objetivo da comunicação, da compreensão do destinatário das comunicações e do monitoramento da eficácia.

• gerenciamento dos riscos do projeto: inclui os processos de condução de pla-nejamento, identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto. Os processos de gerenciamento dos riscos do projeto são:

– planejar o gerenciamento dos riscos: processo de definição de como con-duzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto;

– identificar os riscos: processo de identificação dos riscos individuais do projeto, bem como fontes de risco geral do projeto, e de documentar suas características;

– realizar a análise qualitativa dos riscos: processo de priorização de riscos individuais do projeto para análise ou ação posterior, a partir da avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, assim como outras caracte-rísticas;

– realizar a análise quantitativa dos riscos: processo de analisar numerica-mente o efeito combinado dos riscos individuais identificados no projeto e outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto;

– planejar as respostas aos riscos: processo de desenvolver alternativas, se-lecionar estratégias e acordar ações para lidar com a exposição geral de riscos e tratar os riscos individuais do projeto;

– implementar respostas a riscos: processo de implementar planos acorda-dos de resposta aos riscos;

– monitorar os riscos: processo de monitorar a implementação de planos acordados de resposta aos riscos, acompanhar riscos identificados, iden-tificar e analisar novos riscos, e avaliar a eficácia do processo de risco ao longo do projeto.

Os conceitos essenciais do gerenciamento dos riscos do projeto incluem:

– todos os projetos têm riscos. As organizações escolhem assumir o risco do projeto para criar valor e ao mesmo tempo equilibrar riscos e recompensas;

– o gerenciamento dos riscos do projeto visa identificar e gerenciar os riscos não considerados pelos outros processos de gerenciamento de projetos;

– em todos os projetos, existem riscos em dois níveis: o risco individual do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto. O risco geral do projeto é o efeito da incerteza do projeto no seu todo, decorrente de todas as fontes de incerteza, incluindo riscos individuais, representando a exposição das partes interessadas às implicações de variações no resul-tado do projeto, positivas e negativas. Os processos do gerenciamento dos

– em todos os projetos, existem riscos em dois níveis: o risco individual do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto. O risco geral do projeto é o efeito da incerteza do projeto no seu todo, decorrente de todas as fontes de incerteza, incluindo riscos individuais, representando a exposição das partes interessadas às implicações de variações no resul-tado do projeto, positivas e negativas. Os processos do gerenciamento dos