Heterogeneidade de desempenho e o modelo VRIO

Apesar de os estudos de Penrose (1959) terem influenciado de diferente maneira mui- tos autores nas décadas de 1960, 1970 e 1980, especialmente aqueles mais alinhados com os postulados básicos da organização industrial (PORTER, 1980; CAVES, 1980), da economia organizacional (BARNEY e OUCHI, 1986) e da estratégia (WERNERFELT, 1984; RU- MELT, 1986; BARNEY, 1991; BARNEY e CLARK, 2007), pouca atenção foi dispensada aos recursos controlados pelas organizações como fatores determinantes para a conquista de desempenhos superiores e de vantagens competitivas sustentáveis no período considerado.

Isso pode ser comprovado por meio de uma análise mais detalhada dos estudos realizados por autores como Bain (1956, 1968), Porter (1980), Ghemawat (1986) e Shapiro (1988).

Esses autores buscaram predominantemente na estrutura dos mercados (indústrias) as explicações necessárias para a questão da conquista e sustentação de desempenhos superiores por determinadas organizações, especialmente nas barreiras de entrada de novos concorrentes na indústria e nas estratégias genéricas. Estas últimas são representadas pela capacidade das organizações de racionalizarem os seus custos para competirem com base nos melhores pre- ços dos bens e serviços postos à disposição dos mercados consumidores, na diferenciação deles ou no atendimento de nichos de mercados específicos ainda não efetivamente explora- dos pelos concorrentes (PORTER, 1980).

Diante da incapacidade dos modelos econômicos da organização industrial (por exem- plo, estrutura-conduta-desempenho) de explicar suficientemente os fenômenos em questão (desempenho superior e vantagem competitiva sustentável), especialmente das organizações instaladas em contextos competitivos altamente complexos, dinâmicos e hostis, o foco das discussões se deslocou para o ambiente interno das organizações, a partir do resgate do estudo de Pensore (1959), em meados da década de 1980.

Wernefelt (1984) e Rumelt (1984) são considerados referências nesse assunto e os primeiros autores a destacarem a importância dos recursos e das capacidades diferenciadas controlados por uma organização como potenciais fontes de vantagem competitiva sustentá- vel, o que mais tarde recebeu a atenção especial de autores como Barney (1986, 1991), Praha- lad e Hamel (1990) e Peteraf (1993).

Para a grande parte desses autores, vantagens competitivas podem ser conquistadas e sustentadas por meio do controle e uso de recursos e capacidades que sejam valiosos, raros, custosos de serem imitados e insubstituíveis (BARNEY, 1991; BARNEY e HESTERLY, 2007). Destaca-se, porém, que as organizações devem ser capazes de explorar tais recursos e capacidades de maneira eficiente e eficaz.

A Figura 2 destaca algumas situações competitivas que uma organização pode enfren- tar em decorrência do seu portfólio de recursos e capacidades.

FIGURA 2 – Situações competitivas enfrentadas pelas organizações Fonte: Adaptado de BARNEY e HESTERLY (2007)

Para analisar a potencialidade de um recurso ou a capacidade de atuar como fonte de vantagem competitiva sustentável, Barney (1991) e Barney e Hesterly (2007) desenvolveram o modelo VRIO (Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização), o qual se baseia nas seguin- tes perguntas-chave:

•

Questão de valor: O recurso permite que a organização explore uma oportunidade

ambiental e/ou neutralize uma ameaça do ambiente?

•

Questão de raridade: O recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno

número de organizações concorrentes?

•

Questão de imitabilidade: As organizações sem o recurso enfrentam uma desvan-

tagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo?

•

Questão de organização: As políticas e procedimentos da organização estão orga-

nizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos para imitar?

Desvantagem Competitiva

Desvantagem

Competitiva Competitiva_CompetitivaParidade Paridade CompetitivaVantagem _CompetitivaVantagem

Empresa cria MENOR valor econômico que os

concorrentes

Empresa cria o MESMO valor econômico que os

concorrentes

Empresa cria o MAIOR valor econômico que os

concorrentes TEMPORÁRIA Desvantagens competitivas duram POUCO TEMPO TEMPORÁRIA Desvantagens competitivas duram POUCO TEMPO SUSTENTÁVEIS Desvantagens competitivas duram MUITO TEMPO SUSTENTÁVEIS Desvantagens competitivas duram MUITO TEMPO TEMPORÁRIA Vantagens competitivas duram POUCO TEMPO TEMPORÁRIA Vantagens competitivas duram POUCO TEMPO SUSTENTÁVEIS Vantagens competitivas duram MUITO TEMPO SUSTENTÁVEIS Vantagens competitivas duram MUITO TEMPO

De acordo com a Figura 2, uma organização se encontra em uma situação de desvan-

tagem competitiva quando um recurso, ou uma capacidade, não atende a nenhum dos critérios

do modelo VRIO. Ou seja, não é valioso e nem raro, é imitado facilmente pelos demais con- correntes e a organização não consegue explorar tais recursos e capacidades de maneira efici- ente e eficaz. De outro lado, uma organização consegue paridade competitiva quando seus recursos e suas capacidades são apenas valiosos. Já em uma situação de vantagem competitiva

temporária os recursos e as capacidades controlados por uma organização atendem apenas

aos critérios de valor e raridade do modelo em questão. Por fim, uma organização consegue

sustentar vantagens competitivas em seus mercados competitivos quando seus recursos e

suas capacidades respondem a todas as questões do respectivo modelo (BARNEY e HES- TERLY, 2007).

Para explicar as diferenças de desempenho entre as organizações instaladas dentro de uma mesma indústria, duas suposições críticas devem ser satisfeitas: a) a suposição da hete-

rogeneidade de recursos – organizações diferentes podem possuir portfólios diferentes de

recursos e capacidades, mesmo que estejam competindo dentro de um mesmo setor; e b) a suposição da imobilidade de recursos – diferentemente da competição perfeita dos economis- tas, esta suposição sustenta que algumas diferenças entre determinadas organizações podem durar por longos períodos de tempo (NELSON, 1991). Para Barney e Hesterly (2007, p. 65), essas diferenças ocorrem porque pode “ser muito custoso para organizações sem certos recur- sos e capacidades desenvolvê-los ou adquiri-los”.

Adicionalmente, algumas implicações gerenciais da RBV são apontadas por Barney e Hesterly (2007). Os autores sugerem que a conquista e a sustentação de vantagens competiti- vas são responsabilidade de cada funcionário e dependem das decisões estratégicas tomadas pelos gestores, especialmente no desenvolvimento interno de recursos e capacidades diferen- ciados, uma vez que a simples imitação conduz apenas a uma situação de paridade competiti- va.

Outra implicação está diretamente relacionada à questão dos custos e benefícios en- volvidos na implementação das estratégias competitivas. Para os autores, a abordagem basea- da em recursos implica que, “contanto que o custo de implementação de uma estratégia seja menor do que o valor de implementação dela, o custo relativo para implementá-la é mais im- portante para a vantagem competitiva que o custo total” (BARNEY e HESTERLY, 1991).

Especificamente em relação à última implicação gerencial da RBV, os autores ainda advertem que as organizações podem subestimar ou superestimar sistematicamente suas sin-

gularidades e que a autonomia dos funcionários, a cultura organizacional e o trabalho em e- quipe podem atuar como importantes fontes de vantagem competitiva sustentável.

No documento Eficiência em inteligência competitiva no contexto das organizações brasileiras: uma abordagem pela VBR e DEA (páginas 46-50)