Hierarquização e desempenho da UFRN

Por fim, a relação entre hierarquização e o desempenho que apresentou um índice de correlação de 0,02 que é considerado insignificante tanto por Cohen (1988) quanto por Dancey e Reidy (2005), e da mesma forma na análise de regressão que além do ß= -0,02 ser irrelevante, o índice de significância foi de 0,674, ou seja, inaceitável. Nota-se que os resultados das duas análises convergem para inexistência da relação entre hierarquização e desempenho o âmbito da UFRN.

Texeira, Koufteros e Peng (2012) analisam que organizações com menos níveis hierárquicos são mais flexíveis, entretanto não evidenciam a relação dessa flexibilidade com o desempenho. Vasconcellos e Hemsley (1997) também contribuem com essa discussão, pois consideram que a quantidade ideal de níveis hierárquicos varia de acordo com a realidade organizacional e, nesse sentido, apontam que o excesso ou a falta desses níveis pode afetar o desempenho da organização. Logo, como não é definido a quantidade de níveis ideais e a UFRN está em um contexto onde existe diferentes modelos de estrutura das suas unidades, explica-se a falta de relação entre a hierarquia e o desempenho.

Mintzberg et al. (2006) e Mintzberg (2012) defendem que o modelo ideal que uma universidade deve adotar é o da burocracia profissional, logo deve existir a maior aproximação possível entre o núcleo operacional, formado pelos que executam a atividade fim, no caso os docentes, e o vértice estratégico, onde se formulam as políticas da instituição, reitoria. Nessa perspectiva, de acordo com os autores, pode-se inferir que na burocracia profissional a quantidade de níveis hierárquicos deve ser reduzida, e a assessoria de apoio ser expandida (não quanto o nível operacional) para subsidiar as atividades da área fim. Entretanto, como explicam Vieira e Vieira (2004), as universidades brasileiras tem alargado excessivamente as suas atividades meio (administrativas), e na área fim (campo

acadêmico) tem gerado uma multiplicidade estrutural, na qual existem várias unidades organizacionais com o mesmo objetivo, funcionando de formas distintas, fazendo com que as universidades tenham estruturas organizacionais de alto nível de complexidade. A UFRN se insere nesse contexto, o qual foi observado no relato dos gestores, podendo ser verificado na nuvem (figura 5) a presença da palavra complexidade, uma das mais utilizadas para tratar sobre a quantidade de níveis de gestão presentes na universidade em estudo, em virtude da variabilidade de órgãos, a qual pode ser observada no organograma, constante no apêndice A, construído a partir dos regimentos e validados nas entrevistas. Essa variabilidade de unidades, também pode explicar o fato de não ser evidenciado pelo estudo a relação entre a hierarquia e o desempenho, todavia Vieira e Vieira (2004) acreditam que a referida complexidade, o quantitativo de órgãos e o excesso de normas contribui para redução da eficiência organizacional, e consequentemente, na qualidade do desempenho.

Em linhas gerais, percebeu-se que existe relação entre cinco dos seis componentes de estrutura organizacional evidenciados na pesquisa com os indicadores de desempenho da Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Onde tais componentes podem explicar 46% (quarenta e seis por cento) do desempenho da organização, em outras palavras, pode-se inferir que quase metade do que ocorre com o desempenho, no âmbito da gestão, pode ser explicado por elementos presentes na estrutura organizacional. Portanto, as discussões realizadas por Machado e Silveira (1998), Vieira e Vieira (2003), Vieira e Vieira (2004), Lopes e Bernardes (2005) acerca da necessidade de reestruturação organizacional das universidades brasileiras para se adequar à evolução do seu papel na sociedade são reforçadas no presente trabalho ao apontar os principais componentes que afetam o desempenho, principalmente para o contexto da UFRN.

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Como foi discutido ao longo deste trabalho o tema estrutura organizacional é de fundamental importância para as organizações e não pode pairar fora da vanguarda do conhecimento, pois trata de um complexo meio de coordenação e controle que precisa estar constantemente sendo recriado, em virtude de fatores internos e externos que afetam o seu funcionamento. As universidades não estão fora desse contexto, pelo contrário, existe um incentivo constante, na literatura da área, para modernização da sua estrutura, de modo que possa acompanhar o crescimento exponencial da sua atuação na sociedade.

Para tanto, antes da proposição de um novo modelo ideal para a instituição universitária, o que não foi possível com as leis 5.540/68 e 9.394/96, é necessário conhecer os componentes que definem a sua estrutura organizacional, de modo que a nova estrutura seja coerente com o papel exercido pelas universidades e colabore com o seu desempenho. Nesse sentido, o primeiro objetivo da pesquisa foi alcançado integralmente ao identificar seis componentes latentes da estrutura organizacional, através de análise fatorial e de confiabilidade, em um conjunto de nove componentes _{– formalização, especialização, treinamento e internalização,} departamentalização, descentralização, coordenação das atividades, amplitude de controle, hierarquização, e comunicação _{– elucidados a partir da literatura, com base} em autores como Mintzberg (2012), Hall (1984), Vasconcellos e Hemsley (1997) e Seiffert e Costa (2007).

Em determinação ao segundo objetivo, foram caracterizados como componentes da estrutura organizacional da UFRN, com seus respectivos alphas, a formalização (0,83), a comunicação (0,90), a descentralização (0,83), o treinamento e internalização (0,92), a departamentalização (0,84) e a hierarquização (0,85). Todos esses componentes apresentaram níveis de confiabilidade (alpha de Cronbach) entre moderado a elevado, indicando a boa consistência interna de cada fator gerado pela análise fatorial. Conclui-se então que a formalização, no contexto estudado, se caracterizou, principalmente, pela necessidade de padronização de processos e das unidades organizacionais; a comunicação, por ser um forte elemento de integração robustecido pelos sistemas de gestão adotados na organização; a descentralização, pela necessidade de aproximar a solução do problema à sua origem, bem como de atender as especificidades de cada realidade;

o treinamento e internalização, pela busca, principalmente, de capacitação em gestão favorecendo a internalização dos valores da UFRN e possibilitando uma certa autonomia; a departamentalização, que surge como o excesso de divisão ou fragmentação das unidades organizacionais; e, a hierarquização, marcada pela complexidade, visto que existem vários modelos de estrutura com níveis hierárquicos distintos.

Os indicadores de desempenho adaptados do modelo de autoavaliação da UFRN foram validados nas duas fases da pesquisa, com exceção de um indicador que apresentou um baixo valor de comunalidade e foi excluído. Assim, os seis indicadores apresentaram valores meritórios das cargas fatoriais e um alpha de Cronbach de 0,91, considerado elevado. Conclui-se ainda, que além de confiáveis, os indicadores estão de acordo a literatura disponível, sendo respaldado por autores como Fleury e Mills (2006), Vieira e Vieira (2003) e Kaplan e Norton (1997). De acordo com o que foi exposto neste parágrafo pode-se afirmar que o terceiro objetivo da pesquisa também foi alcançado.

O quarto objetivo da pesquisa buscou estabelecer as relações entre os componentes de estrutura organizacional e o desempenho da UFRN, o que permitiu conhecer, através das análises de correlação e de regressão, que dos seis componentes caracterizados, quatro (formalização, comunicação, descentralização, treinamento e internalização) influenciam positivamente o desempenho, em virtude, provavelmente, do anseio por padronização, sistemas de informação que contribuem com a integração, maior autonomia, e internalização do aprendizado e valores organizacionais, respectivamente; apenas um, a departamentalização, afeta negativamente, em virtude de dificultar os processos de integração; e a hierarquização, não apresentou uma relação significante com o desempenho, possivelmente pela variabilidade dos modelos organizacionais da UFRN. De modo geral, pode-se dizer que 46% do desempenho da UFRN pode ser explicado pelos componente de estrutura organizacional.

Por fim, é necessário ressaltar que o presente trabalho não objetivou a criação de um modelo de estrutura organizacional, no entanto gerou subsídios para que em estudos futuros seja possível construir um modelo que atenda as especificidades da instituição universitária e favoreça o seu desempenho. Esta pesquisa contribuiu ainda com esforços para a formação de um instrumento de mensuração dos componentes da estrutura organizacional, o qual precisa ser

ampliado e validado em outros estudos. Outra pesquisa que poderá surgir a partir dos bancos de dados deste trabalho é uma análise de configurações que permita comparar os diversos modelos que existem na UFRN, estabelecendo os que geram os melhores padrões de desempenho gerencial, e nesse sentido poder ser replicado em outras realidades. Com os resultados alcançados percebeu-se, ainda, uma lacuna em estudos que relacionem os temas estudados com outros aspectos organizacionais, assim, será uma importante contribuição para a literatura da área um modelo que possa relacionar a estrutura, o desempenho e o comprometimento organizacional, os quais são fatores que influem diretamente no sucesso das organizações. Enfim, este é um campo que poderá gerar inúmeros trabalhos e que, inclusive, podem ser expandidos para outras organizações além das universitárias, de modo que a busca pela modernização seja uma constante que, como aconselham Drucker (1977) e Vieira e Vieira (2003), garanta a estadia das organizações na vanguarda do conhecimento, contribuindo para a construção de uma nova atualidade propicia a elevados índices de desempenho.

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APÊNDICE A _{– ORGANOGRAMA UFRN}

ORGANOGRAMA

CONSELHO UNIVERSITÁRIO - CONSUNI

CONSELHO DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO - CONSEPE CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO - CONSAD

CONSELHO DE CURADORES - CONCURA REITORIA AUDITORIA INTERNA CHEFIA DE GABINETE CERIMONIAL SECRETARIA ADMINISTRATIVA PROCURADORIA JURÍDICA PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E

COORDENAÇÃO GERAL - PROPLAN PRÓ-REITORIA DE ADMINISTRAÇÃO - PROAD PRÓ-REITORIA DE GESTÃO DE PESSOAS -

PROGESP PRÓ-REITORIA DE PESQUISA - PROPESQ PRÓ-REITORIA DE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA - PROEX PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO - PPG PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO - PROGRAD

PRÓ-REITORIA DE ASSUNTOS ESTUDANTIS - PROAE

CENTRO DE BIOCIÊNCIAS - CB CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DA TERRA - CCET CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES - CCHLA

CENTRO DE CIÊNCIAS DA SAÚDE - CCS CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - CCSA

CENTRO DE EDUCAÇÃO - CE CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO SERIDÓ - CERES

CENTRO DE TECNOLOGIA - CT

CONSELHO DE CENTRO - CONSEC

DIREÇÃO DO CENTRO SECRETARIA ASSESSORIAS COORDENAÇÕES DE GRADUAÇÃO E PÓS- GRADUAÇÃO DEPARTAMENTOS UNIDADES

SUPLEMENTARES UNIDADES ACADÊMICAS ESPECIALIZADAS COLEGIADOS DE CURSOS PLENÁRIA DO

DEPARTAMENTO ESCOLA AGRÍCOLA DE JUNDIAÍ - EAJ

ESCOLA DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA - ECT ESCOLA DE MÚSICA - EMUFRN FACULDADE DE CIÊNCIAS DA SAÚDE DO TRAIRÍ - FACISA

CONSELHO DA UNIDADE ACADÊMICA ESPECIALIZADA DIREÇÃO DA UNIDADE ACADÊMICA ESPECIALIZADADO CENTRO COORDENAÇÕES DE GRADUAÇÃO E PÓS- GRADUAÇÃO COLEGIADOS DE CURSOS SECRETARIA ASSESSORIAS INSTITUTO DO CÉREBRO LEGENDA Reitoria Pró-reitorias Núcleos Interdisciplinares de Estudo Secretarias e unidades com natureza de secretaria Subordinação Administrativa Assessoramento Subordinação Deliberativa Unidades de Assessoria Fiscalização Administração Tercerizada Órgãos Colegiados Hospitais Centros Unidades Acadêmicas Especializadas

Unidades Administrativas (1º Nível) Unidades Administrativas (2º Nível)

UNIDADES ADMINISTRATIVAS UNIDADES

ADMINISTRATIVAS

INSTITUTO METRÓPOLE DIGITAL - IMD INSTITUTO INTERNACIONAL DE FÍSICA - IIF INSTITUTO DE MEDICINA TROPICAL DO RIO GRANDE

DO NORTE – IMT-RN CONSELHO DE INSTITUTO DIREÇÃO DE INSTITUTO SECRETARIA COORDENAÇÕES DE GRADUAÇÃO E PÓS- GRADUAÇÃO NÚCLEOS OUVIDORIA0

NÚCLEO INTERDISCIPLINAR DE ESTUDOS EM SAÚDE COLETIVA E NUTRIÇÃO NÚCLEO AVANÇADO DE POLÍTICAS PÚBLICAS - NAPP

NÚCLEO CÂMARACASCUDO DE ESTUDOS NORTE-RIO- GRANDENSE - NCCEN NÚCLEO DE AQUICULTURA E PESCA - NAPE NÚCLEO DE EDUCAÇÃO PARA A CIÊNCIA - NEC NÚCLEO DE ESTUDOS DO PETRÓLEO E ENERGIAS RENOVÁVEIS -

NUP-ER NÚCLEO INTERDISCIPLINAR DE ESTUDOS DO MEIO AMBIENTE -

NIEMA NÚCLEO INTERDISCIPLINAR DE ESTUDOS EM DIVERSIDADE

SEXUAL, GÊNERO E DIREITOS HUMANOS – TIRESIAS

SUPERINDÊNCIA DE INFRAESTRUTURA - SIN SECRETARIA DE EDUCAÇÃO À DISTANCIA -

SEDIS SECRETARIA DE RELAÇÕES INTERNACIONAIS - SRI SUPERINTENDÊNCIA DE INFORMÁTICA - SINFO Unidades Suplementares COLEGIADOS DE CURSOS

HOSPITAL UNIVERSITÁRIO ONOFRE LOPES - HUOL MATERNIDADE ESCOLA JANUÁRIO CICCO

HOSPITAL UNIVERSITÁRIO ANA BEZERRA

COMISSÕES PERMANENTES0

ASSESSORIAS0

SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO - COMUNICA EDITORA UNIVERSITÁRIA - EDUFRN BIBLIOTECA CENTRAL ZILA MAMEDE - BCZM

MUSEU CÂMARA CASCUDO – MCC/UFRN NÚCLEO DE PESQUISA EM ALIMENTOS E

MEDICAMENTOS - NUPLAM NÚCLEO PERMANENTE DE CONCURSOS - COMPERVE

CENTRO REGIONAL UNIVERSITÁRIO DE TREINAMENTO - CRUTAC NÚCLEO DE ARTE E CULTURA - NAC

1 Projeto: Análise das Dimensões Estruturais da UFRN Fontes do Questionário: Trigueiro-Fernandes (2014); Medeiros (2003); UFRN (201?)

O PRESENTE QUESTIONÁRIO COMPÕE A SEGUNDA ETAPA DO PROJETO DE ANÁLISE DAS

DIMENSÕES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA UFRN. TAL PESQUISA FOI APRESENTADA À

UFRN POR MEIO DO OFICIO-CIRCULAR Nº 005/13-R. PORTANTO, SUA CONTRIBUIÇÃO, COM

MÁXIMO DE VERACIDADE, É ESSENCIAL PARA QUE OS RESULTADOS REFLITAM A REALIDADE