Histórico e abordagens da administração de recursos humanos

A administração de recursos humanos – ARH – nasce na década de setenta (séc.XX) como campo teórico e prática social,

[...] funda-se nas tradições da psicologia industrial, das teorias organizacionais, da abordagem sociotécnica, da dinâmica de grupos, entre outras. Nutre-se dos modelos teóricos do behaviorismo organizacional anglo-saxão e da psicologia comportamentalista americana com expectativas de encontrar formas de administrar o capital humano nas empresas, visando à maximização dos benefícios econômicos advindos do alinhamento entre o potencial dos empregados e os objetivos empresariais (DAVEL & VERGARA, 2001, p.34).

A preocupação inicial da ARH consistia, então, no ato de influenciar o comportamento das pessoas, a fim de possibilitar um desenvolvimento maior e eficaz da organização (BRABET apud DAVEL & VERGARA, 2001).

No desenvolvimento dos estudos sobre a ARH, segundo Davel & Vergara (2001), o corpo de conhecimentos da área foi várias vezes “rebatizado”, refletindo seu processo de ajustamento e legitimação.

Os primeiros escritórios ou serviços de pessoal apareceram na segunda metade do século XIX, primeiramente nos bancos e mais tarde na indústria. Logo após 1947, Igalens (1999) constata uma generalização da função de pessoal como um prolongamento dos trabalhos realizados a partir de 1927 nos Estados Unidos por Elton Mayo e seus colaboradores. O período compreendido entre 1960 e 1970 é marcado pelo desenvolvimento de técnicas, como a descrição e análise de cargos, enriquecimento das tarefas e a gestão participativa por objetivos. Contudo, é a partir dos fins da década de 70 que a ARH deixa de considerar as pessoas como fatores de custo, para vê-las como recursos à disposição da empresa (DAVEL & VERGARA, 2001, p.34).

Ao longo das últimas décadas, a ARH é compreendida através de três abordagens dominantes: a abordagem funcionalista, a abordagem estratégica e a abordagem política.

A abordagem funcionalista enfoca o campo teórico da ARH historicamente construído em torno do desenvolvimento de técnicas, procedimentos e ferramentas. Sob essa

perspectiva, a ARH tem por finalidade aumentar a produtividade e favorecer a busca de vantagem competitiva pela empresa (DAVEL & VERGARA, 2001). Acredita-se que as atividades desenvolvidas fornecerão às empresas funcionários estáveis, satisfeitos, motivados e produtivos. A FIGURA 1.1 relaciona, sob a perspectiva funcionalista, os objetivos e funções da ARH.

FIGURA 1.1 – Objetivos e funções da administração de recursos humanos

Fonte: Schuler e Huber (1993:32) e Schuler (1996: 1841) in: Davel & Vergara (2001, p.35).

Ambiente interno • Valores e objetivo da alta administração • Estratégia Organizacional • Cultura Organizacional • Tecnologia • Estrutura • Tamanho Ambiente externo • Economia/ Mercado • Demografia • Valores • Leis • Competidores Análise e Planejamento • Ambiente interno • Ambiente externo • Planejamento de Recursos Humanos • Job analysis Staffing • Recrutamento • Seleção Avaliação • Colheita de dados • Utilização de dados Remuneração • Total • Baseada na performance • Indireta Melhoria • Treinamento e desenvolvimento • Melhoria organizacional Manutenção

• Direito dos empregados

• Segurança e saúde

• Relação com sindicato

Quem é o responsável? • Alta Gerência • Gerência de Linha • Departamento de RH • Empregados Funções da ARH • Ligação com o negócio • Habilitador • Monitor • Inovador • Adaptador Objetivos Gerais • Atrair • Reter • Motivar • Retreinar Objetivos específicos • Produtividade • Qualidade de vida no trabalho • Conformidade legal • Alcance da vantagem competitiva • Flexibilidade Objetivos de Base • Sobrevivência • Competitividade • Crescimento • Lucratividade • Adaptabilidade

Relevante mencionar, a respeito da abordagem funcionalista, os comentários de Brabet (apud DAVEL & VERGARA, 2001). O autor considera que esse tipo de abordagem instrumental funda-se na concepção de que existe uma convergência de interesses e finalidades entre pessoas, organizações e sociedade.

Já na década de oitenta, a ARH sofre a influência da abordagem estratégica e do cenário de competição nacional e internacional das empresas. As principais características da Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH) são descritas por Sisson (apud DAVEL & VERGARA, 2001) como sendo:

(a) a integração das políticas de pessoal com o planejamento estratégico da empresa; (b) o locus de responsabilidade não é mais situado nos gerentes de pessoal mas, sim, nos gerentes de linha; (c) o foco da atuação muda das relações ARH-sindicado para ARH- empregados e, nesses termos, muda de um âmbito coletivista para outro individualista; e (d) o comprometimento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto no qual chefes e supervisores desempenham o papel de facilitadores e de coaches (p.36)

A AERH amplia a atuação da função tradicional de recursos humanos, porém mantém o foco na melhoria da performance e da satisfação das pessoas (DAVEL & VERGARA, 2001). Contudo, as mais relevantes repercussões da AERH “[...] estão ligadas à linguagem e aos significados que empregados e gestores conferem à sua organização, a eles mesmos e a seu trabalho” (MABEY, SALAMAN & STOREY apud DAVEL & VERGARA, 2001, p.37).

Uma última perspectiva dentro da ARH diz respeito à abordagem política da ARH. Esta abordagem considera as zonas de convergência entre o indivíduo, a organização e suas dimensões políticas, bem como as divergências dos interesses das pessoas (DAVEL & VERGARA, 2001).

A abordagem política considera que há conflitos entre os interesses da sociedade, das organizações e das pessoas, cabendo à ação gerencial da ARH fazer a intermediação desses conflitos.

Essas abordagens da ARH desenvolvidas ao longo do tempo – funcionais, estratégicas e políticas – levaram Storey (apud DAVEL & VERGARA 2001), a considerar a existência de dois tipos de versões da ARH. A versão pesada e a versão leve. A

primeira se refere às questões utilitárias e instrumentalistas, enquanto que a versão leve é conseqüência do humanismo desenvolvimentista.

A versão pesada, a exemplo da abordagem estratégica, enfatiza aspectos quantitativos e calculáveis, compreendendo o ser humano como recurso. “Essa versão consiste em enfraquecer ou eliminar os sindicatos, sem compensar essa tática pela real participação das pessoas nas decisões” (DAVEL & VERGARA, 2001, p.38).

Por sua vez, a versão leve compreende que os interesses das pessoas geralmente não são congruentes com os interesses da organização. Além disso, considera a forma de tratar as pessoas como uma fonte de vantagem competitiva, gerando comprometimento e desenvolvendo qualitativamente à organização.

Apesar de a segunda versão ter um caráter mais humanitário, ambas são abordagens tradicionais, em que o aspecto normativo é sobreposto à espontaneidade.

O caráter normativo de modelos e técnicas e a obsessão pela eficácia, pelo desempenho, pela produtividade, pelo rendimento a curto prazo ressaltam um tipo de tratamento aos seres humanos desprovido de conteúdo ético, filosófico e auto-reflexivo (DAVEL & VERGARA, 2001, p.39).

Chanlat (1999) considera que o campo da gestão – inclusive de pessoas – desconsiderou, ao longo de seu desenvolvimento, a contribuição das ciências sociais mais básicas. Decorrente disso, a ARH recebeu como principal crítica o fato de enxergar as pessoas como custos e tratá-las enquanto recursos (DAVEL & VERGARA, 2001).