HISTÓRICO E AVALIAÇÕES DO CENÁRIO

O presente estudo de caso tem como finalidade demonstrar o processo de aplicação dos conhecimentos anteriormente apresentados em um ambiente de múltiplos projetos de um escritório de cálculo estrutural.

Comumente, os escritórios de cálculo sofrem com as incertezas geradas pela imprevisibilidade da demanda de projetos, ou seja, não se pode saber com antecedência quando um projeto será contratado.

Outros problemas ocorrem devido às exigências dos clientes que sempre exigem antecipação de prazos e efetuam alterações constantemente. Todos esses fatos geram acúmulo de trabalho e, se não forem bem conduzidos, podem levar ao descontentamento e desmotivação dos participantes dos projetos, além de interferir nas atividades dos outros projetos em andamento.

O escritório em questão possui a seguinte estrutura organizacional para elaboração de projetos:

Figura 8 – Organograma da empresa da equipe de projetos

Fonte: Os autores.

Possui também 01 ploter, 03 impressoras A4, 01 scanner e 11 computadores, como recursos de equipamentos e materiais.

A seqüência de distribuição dos projetos não é bem definida. Quando da entrada de um projeto no escritório, o engenheiro-coordenador, após efetuar as primeiras definições, repassa sempre ao engenheiro calculista disponível momentaneamente na oportunidade, não atentando para a quantidade de projetos que

Eng. Coordenador e Proprietário

Eng. Calculista 01 Eng. Calculista 02

Cadista 04

já se encontram sob sua responsabilidade. Isso se torna um fator que contribui para gerar sobrecarga em um momento mais próximo.

Embora nunca tivesse sido apropriado efetivamente o prazo médio para elaboração de um projeto, informava-se sempre o tempo de 90 dias corridos aos clientes. Ressalte-se que um projeto de cálculo estrutural, é dependente de fatores que interferem significativamente no prazo. Um desses fatores é a dependência das definições de outras especialidades como arquitetura, e a compatibilização com outros projetos, principalmente o de instalações (localização dos shafts, encaminhamento das tubulações, etc.).

O histórico indica que a maioria dos projetos é sempre penalizada com atrasos em seus prazos maiores que 120 dias corridos. Horas extras são feitas em grande quantidade pelos funcionários, inclusive com a utilização dos fins de semana. Poucos projetos conseguem ser finalizados no prazo estabelecido.

Observa-se que mesmo os projetos que conseguem serem entregues a tempo, acabam gerando custos financeiros não previstos, além de desgaste da equipe do projeto.

A implementação dos temas estudados no ambiente descrito visou os seguintes objetivos:

1) Identificar os problemas ou restrições que impedem de se evoluir mais rápido na elaboração dos projetos.

2) Encontrar uma seqüência melhor das atividades, trabalhando com o número de projetos acordados e que permitam identificar todos os problemas que surgem quando se trabalha em ambiente de múltiplos projetos.

3) Definir durações mais reais.

4) Identificar o prazo médio de cada projeto que mais se aproxima da realidade.

Para a realização da primeira etapa, consideraram-se algumas restrições e premissas:

PROJETO 1A PROJETO 1P 1 semana PROJETO 2A PROJETO 2P 1 semana PROJETO 3A PROJETO 3P 1 semana PROJETO 4A PROJETO 4P

PERÍODO ANALISADO NO ESTUDO DE CASO PROJETO 1

PROJETO 2

PROJETO 3

PROJETO 4

3.1.1. RESTRIÇÕES

1. Os recursos, materiais ou humanos, não sofreriam alterações neste momento. Não era possível realizar novas contratações ou aquisições de equipamentos.

2. Algumas atividades pré-definidas seriam obrigatoriamente de responsabilidade do engenheiro-coordenador.

3.1.2. PREMISSAS

1. Utilização de uma edificação-padrão para definição das atividades do projeto. A edificação-padrão adotada era composta de:

22 pavtos-tipo 01 sub-solo 01 térreo 01 guarita 01 cisterna

2. Considerar quatro projetos sendo elaborados simultaneamente.

Concordou-se que os projetos a serem analisados seriam designados como Projeto 1, Projeto 2, Projeto 3 e Projeto 4. Seriam iniciados conforme a ordem numérica e defasados de uma semana em seu início em relação ao início do projeto precedente. Os projetos antecessores receberiam a mesma nomenclatura dos projetos em análise acrescida da letra “A”. O mesmo critério foi adotado para os projetos sucessores somente acrescendo-se a letra “P”. O período de análise se situaria entre o início do Projeto 1 e o final do Projeto 4.

A figura 9 retrata como cada projeto ficou situado e identifica o período a ser avaliado.

Figura 9 – Linha de tempo e período de análise dos projetos

Definida a disposição dos projetos, efetuou-se a descrição das diversas etapas e atividades que compunham um projeto com as respectivas durações (Ver Anexo II).

Considerando-se apenas a elaboração de um projeto, ou seja, não existindo outros em andamento que possam prejudicar seu prazo, e cumprindo as seqüências e durações das atividades acima, chega-se a conclusão que o projeto poderia ser finalizado em noventa dias corridos, sem efetuar horas extras.

Confirma-se assim que as informações de prazo eram repassadas ao cliente equivocadamente, pois se baseavam apenas na análise de um projeto isoladamente.

Estes dados possibilitaram decompor as atividades hierarquicamente gerando o que se chama a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) (ver figura 10).

Figura 10 – EAT de um projeto de cálculo

Fonte: Os autores.

A Figura 11 descreve as atividades pertinentes às etapas de Anteprojeto, Definição da estrutura e do Banco de Dados.

Figura 11 – Pacotes de um projeto de cálculo

Na etapa do “Anteprojeto” faz-se um lançamento das diversas opções estruturais para análise junto ao cliente e aos outros projetistas.

A etapa de definição da estrutura servirá para lançamento do modelo final acordada com o cliente.

Segue-se então a elaboração do “Banco de Dados”, onde serão definidas as dimensões das peças.

A etapa de “Cálculo e detalhamento”, como a própria nomenclatura identifica, é composta dos cálculos e respectivos detalhamentos de fôrmas e armaduras das peças estruturais.

A Figura 12 mostra as atividades que compõem o processo de “Fôrmas” e “Armação”.

Figura 12 – Pacotes de projeto de cálculo (cont.)

A etapa de “Encerramento do Projeto” envolve a verificação final dos desenhos, quantitativos, a conversão para o Auto-cad e a impressão de todos os desenhos conforme indica a Figura 13.

Figura 13 – Pacotes de um projeto de cálculo (cont.)

Fonte: Os autores.

Descreveu-se também nesta etapa como as atividades eram encaminhadas aos responsáveis.

A medida que as atividades eram concluídas, as tarefas posteriores era realizadas pelo colaborador mais livre naquele momento. Como já se disse anteriormente, não se observava a carga de serviço que já se tinha alocado naquele recurso. Isto sempre redundava em sobrecarga de trabalho posteriormente.

Resumidamente, vê-se que todos os colaboradores trabalhavam em todos os projetos ao mesmo tempo e não se obedeciam critérios de prioridade.

Devido a ocorrências de sobrecarga de trabalho era necessário se trabalhar em horários extraordinários, inclusive fins de semana.

Somente algumas atividades específicas eram submetidas a um funcionário mais capacitado. No Anexo III demonstra-se como as atividades se relacionavam com os participantes do projeto.