ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/SEGRAC
ESTUDO DE CASO – GESTÃO DO TEMPO EM PROJETOS DE
CÁLCULO ESTRUTURAL, UTILIZANDO OS CONCEITOS DO
PMBOK E CORRENTE CRÍTICA.
Antônio Silvério De Souza Neto
Humberto Augusto Correia Vieira
CRÍTICA.
Humberto Augusto Correia Vieira
Antônio Silvério de Souza Neto
Monografia apresentada no Curso de
Pós-Graduação em Gerenciamento de
Projetos, da Escola Politécnica, da
Universidade Federal do Rio de
Janeiro.
Orientador
Alexsandro Amarante da Silva
Fortaleza
Abril, 2006
ii
ESTRUTURAL, UTILIZANDO OS CONCEITOS DO PMBoK E CORRENTE
CRÍTICA.
Humberto Augusto Correia Vieira
Antônio Silvério de Souza Neto
Orientador
Alexsandro Amarante da Silva
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialização em Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
_________________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini
_________________________________________ Prof. Lysio Séllos Costa Filho
_________________________________________ Prof.ª Fernanda Veras Costa
_________________________________________ Prof. Alexsandro Amarante da Silva
Orientador
Fortaleza Abril, 2006
iii
SOUZA NETO, Antônio Silvério de.; VIEIRA, Humberto Augusto Correia.
Estudo de Caso – Gestão do Tempo em Projetos de Cálculo Estrutural, utilizando os conceitos do PMBoK e Corrente Crítica / SOUZA NETO, A. S. de. e VIEIRA, H. A. C. Fortaleza: UFRJ/EP, 2006.
ix, 41f.: il.29,7;
Orientador: Alexsandro Amarante da Silva
Monografia (especialização) – UFRJ/Escola
Politécnica/Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2006.
Referências Bibliográficas: f. 41
1. Corrente Crítica 2. Gerenciamento do Tempo 3. Diagramas de Rede I. SILVA, A. A. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós Graduação em Gerenciamento de Projetos. III. Especialista
iv
DEDICATÓRIA
Dedicamos este trabalho aos que nunca têm
tempo, pois necessitam descobrir como administrar
o pouco tempo que possuem.
Dedicamos também àquelas pessoas que
possuem tempo em excesso para que possam
descobrir como geralmente conseguem
desperdiçá-lo e findam por não ter tempo algum.
v
AGRADECIMENTOS
Ao meu pai que simbolizou para mim, em pouco tempo de convivência, a retidão de se portar diante da vida. À minha mãe que suportou ao meu lado os momentos difíceis quando meu pai faltou.
À minha mulher que tem tornado minha estrada mais tranqüila e serena.
Ao meu filho que, com seu exemplo de dedicação aos estudos, reavivou em mim a busca pelo saber.
E, por fim a Deus, que colocou todas essas pessoas em meu caminho.
Humberto Augusto Correia Vieira
Aos meus pais pela persistência e combatividade em minha educação formal, bem como a forte referência de valores passada através de exemplo irrefutável.
A minha mulher e meu filho em lembrança as minhas ausências.
Aos colegas da turma e dos grupos de trabalho que tornaram mais ricos os momentos de aprendizado e trocas de experiências.
Antônio Silvério de Souza Neto
Agradecemos especialmente ao nosso orientador que nos ajudou a construir este trabalho colaborando com seu conhecimento e a todos os que forneceram as informações necessárias para que este trabalho pudesse ser realizado.
vi
ESTUDO DE CASO – GESTÃO DO TEMPO EM PROJETOS DE CÁLCULO
ESTRUTURAL, UTILIZANDO OS CONCEITOS DO PMBoK E CORRENTE
CRÍTICA.
Humberto Augusto Correia Vieira
Antônio Silvério de Souza Neto
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos - Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Este trabalho busca demonstrar, através das técnicas de Diagramas de Rede, Gerenciamento do Tempo, segundo PMBoK e Corrente Crítica, como gerenciar melhor os prazos em um escritório de projetos.
Utilizou-se para este estudo de caso, as atividades ocorridas em um escritório de projetos de cálculo. Objetivou-se identificar os problemas que impedem um desempenho adequado na elaboração dos projetos, definindo durações mais reais e uma seqüência melhor para as atividades, quando se trabalha em múltiplos projetos e melhorar o prazo médio de cada projeto que mais se aproxima da realidade.
Palavras-chave: Corrente Crítica, Gerenciamento do Tempo e Diagramas de Rede.
Fortaleza Abril, 2006
vii CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ... 1 1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ... 1 1.2. JUSTIFICATIVA AO TRABALHO ... 2 1.3. OBJETIVO GERAL ... 2 1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 3 1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO ... 3
CAPÍTULO 2 - GERENCIAMENTO DE TEMPO EM PROJETOS ... 4
2.1. GRÁFICO DE GANTT OU CRONOGRAMA ... 4
2.2. CPM (Critical Path Method) – Método do Caminho Crítico ... 5
2.3. PERT (Program Evaluation and Review Technique) - Programa de Avaliação e Técnica de Revisão ... 7
2.4. PDM (Precedence Diagram Method) – Método da Rede de Precedência ... 8
2.5. CORRENTE CRÍTICA ... 10
2.6. GERENCIAMENTO DO TEMPO DE ACORDO COM PMBoK ... 17
CAPÍTULO 3 - ESTUDO DE CASO ... 21
3.1. HISTÓRICO E AVALIAÇÕES DO CENÁRIO ... 21
3.1.1. RESTRIÇÕES ... 22
3.1.2. PREMISSAS ... 23
3.2. APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DO TEMPO ... 26
3.2.1. IDENTIFICAR A RESTRIÇÃO ... 27
3.2.2. EXPLORAR A RESTRIÇÃO ... 31
3.2.3. SUBORDINAR AS OUTRAS ATIVIDADES ÀS ATIVIDADES DA RESTRIÇÃO ... 31
3.2.4. ELEVAR A RESTRIÇÃO ... 32
3.3. REVISÃO E AJUSTES FINAIS ... 36
CAPÍTULO 4 - CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 39
4.1. OBJETIVOS ATINGIDOS ... 39
4.2. DIFICULDADES ENCONTRADAS ... 40
4.3. RESULTADOS ADICIONAIS ... 40
4.4. SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS ... 41
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 42
REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS ... 42
viii
Figura 1 – Padrão do Diagrama de Flechas ... 6
Figura 2 – Representação de um modelo de CPM ... 7
Figura 3 – Representação de um Diagrama de Blocos ... 9
Figura 4 – Atividades em seqüência para um mesmo recurso ... 11
Figura 5 – Atividades em multitarefa para um mesmo recurso ... 11
Figura 6 – Desperdício de folgas em atividades seqüenciais ... 12
Figura 7 – Desperdício de folgas em atividades paralelas. ... 12
Figura 8 – Organograma da empresa da equipe de projetos ... 21
Figura 9 –Linha de tempo e período de análise dos projetos ... 23
Figura 10 – EAT de um projeto de cálculo. ... 24
Figura 11 – Pacotes de um projeto de cálculo ... 24
Figura 12 – Pacotes de projeto de cálculo (cont.) ... 25
Figura 13 – Pacotes de um projeto de cálculo (cont.) ... 26
Figura 14 – Croquis esquemático ... 33
Figura 15 – Desmembramento do Cálculo e Detalhamento ... 33
Figura 16 - Portifólio de projetos ... 36
Figura 17 - Organograma final da Empresa ... 38
LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Exemplo de um Bloco-Padrão ... 9
Quadro 2 – Definição das atividades ... 18
Quadro 3 – Seqüência das atividades ... 18
Quadro 4 – Estimativa de recursos das atividades ... 19
Quadro 5 – Estimativa de duração das atividades ... 19
Quadro 6 – Elaboração do cronograma ... 20
Quadro 7 – Controle do cronograma ... 20
Quadro 8 – Matriz de Responsabilidades ... 35
Quadro 9 – Atividades alteradas em seus prazos ... 37
LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Gráfico de GANTT com as respectivas faixas previstas e realizadas. ... 4
Gráfico 2 – Exemplo de estimativas de tempo ... 10
Gráfico 3 – Pulmão de Projeto (as cores identificam os recursos alocados) ... 13
ix
Gráfico 7 – Rede baseada nos tempos médios... 15
Gráfico 8 – Eliminando a contenção de recursos ... 16
Gráfico 9 – Identificando a corrente crítica ... 16
Gráfico 10 – Protegendo a corrente crítica (exemplo com 02 projetos) ... 16
Gráfico 11 – Indicação do caminho crítico de um projeto de cálculo ... 27
Gráfico 12 – Cronograma Resumo dos Projetos ... 28
Gráfico 13 – Sobrecarga do engenheiro-coordenador ... 29
Gráfico 14 – Sobrecarga do engenheiro-calculista 1 ... 30
Gráfico 15 – Sobrecarga do engenheiro-calculista 2 ... 31
Gráfico 16 - Cronograma Resumo dos Projetos ... 38
LISTA DE ANEXOS Anexo I - Glossário das atividades mencionadas acima ... 1
Anexo II – Relação das etapas e atividades com respectivas durações... 6
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO 1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Ainda na era pré-histórica, o Homem, dentro de seus limites de conhecimento da época, já fazia pequenos planos. Na luta pela sobrevivência, buscava formas de ataque a animais para suprir sua alimentação através de um plano rudimentar, empírico e intuitivo.
Assim, já naquele período nasciam os pequenos projetos. Projetos que serviam apenas para suprir suas necessidades de sobrevivência.
Aos poucos, o exercício do planejamento passou a colaborar com a evolução humana gerando projetos cada vez maiores. Vieram as grandes navegações projetadas para desbravar o além-mar em busca de novos horizontes aumentando os limites dos continentes até então conhecidos. Chega-se assim ao mundo de hoje, dominado por uma tecnologia avançada que culminou por colocar o homem na Lua e projetando para um futuro mais próximo, a sua ida ao planeta Marte.
O projeto de exploração a Marte se confunde atualmente com a luta pela sobrevivência da humanidade. Busca-se construir um novo mundo para todos os seres humanos, visto que o planeta em que vivemos está se deteriorando.
Toda essa evolução não se daria sem grandes planejamentos e projetos avançados.
Mas o Homem está fadado a erros e por esta razão muitos projetos culminaram em fracassos.
Diversas causas podem levar um projeto ao fracasso. Distingue-se entre estas causas, a falta de um planejamento mais detalhado das atividades com recursos subdimensionados, gerando grande sobrecarga sobre estes. Muitas vezes este processo leva toda a equipe de um projeto ao desânimo e à baixa estima perdendo motivação, fazendo com que caia a qualidade dos serviços e acabando por gerar atrasos culminando com o fracasso do projeto.
A Construção Civil é uma área que vivencia intensamente com projetos e, portanto deve ser tratada com maior atenção. É necessário o envolvimento de vários profissionais capacitados para que se chegue ao sucesso em uma construção.
Quando se inicia um projeto ou empreendimento, os profissionais técnicos responsáveis pelas várias especialidades de engenharia são sempre os mais penalizados com as mudanças de escopo que ocorrem durante todo o processo. Isso
dificulta todo o gerenciamento de um escritório técnico, seja nas especialidades de arquitetura ou de instalações, por exemplo.
Um escritório de cálculo trata de vários projetos ao mesmo tempo e é necessariamente submetido às definições e características de arquitetura, ou seja, depende das informações ou do andamento deste para poder evoluir com suas atividades. Precisa também lidar com a imprevisibilidade da demanda de trabalho, o que dificulta dimensionar melhor a equipe de trabalho. Isso faz com que haja grandes oscilações na carga de trabalho junto à equipe, podendo gerar grandes prejuízos ao projeto, e por conseqüência ao cliente e ao escritório.
1.2. JUSTIFICATIVA AO TRABALHO
Em toda edificação, o primeiro documento a ser desenvolvido é a arquitetura. As demais especialidades apenas se iniciam quando já se tem toda a concepção, ou quase toda, materializada na arquitetura.
Todo cliente busca receber seu projeto conforme o escopo acordado, no prazo estabelecido, dentro do orçamento e com a qualidade devida.
Porém, o processo de elaboração de um projeto de cálculo de uma edificação, sempre fica submetido às tempestuosas mudanças de escopo. Quando este fato ocorre em seu final, o prejuízo de tempo e de custo se torna bastante oneroso, inclusive com danos aos outros projetos em andamento. Outra conseqüência direta deste fato incide sobre os funcionários da empresa, que ficam esgotados com a sobrecarga gerada pelos retrabalhos.
Busca-se com este estudo de caso, um cronograma contendo todas as atividades contidas em uma edificação adotada como padrão, encontrando prazos mais racionais, reduzindo a sobrecarga nos colaboradores, e avaliando uma estratégia para se trabalhar com vários projetos ao mesmo tempo. O gerenciamento do cronograma será de responsabilidade do engenheiro coordenador do escritório.
1.3. OBJETIVO GERAL
Sugerir um modelo de gestão de prazos na elaboração de vários projetos de cálculo estrutural, que vise reduzir os problemas causados pela imprevisibilidade do mercado.
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Pesquisar referencial sobre PERT-CPM, Gerenciamento de Tempo e Método da Corrente Crítica, identificando os problemas ou restrições que impedem a evolução mais rápida na elaboração dos projetos.
Encontrar uma seqüência melhor das atividades, trabalhando em múltiplos projetos.
Definir durações mais reais procurando reduzi-las.
Identificar o prazo médio de cada projeto que mais se aproxima da realidade.
Analisar estudo de caso de um escritório de cálculo na elaboração de quatro projetos simultaneamente.
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO
No primeiro capítulo, realiza-se uma exposição dessa monografia apresentando sua justificativa, objetivos e estrutura.
No segundo capítulo, apresentam-se os temas relativos ao Gerenciamento do Tempo e as técnicas de PERT-CPM e Corrente Crítica.
No terceiro capítulo, apresenta-se um estudo de caso desenvolvido em uma empresa de serviços técnicos especializados, em cálculos estruturais sediada em Fortaleza, no Estado do Ceará, sendo que a opção por quatro projetos deve-se ao fato de que, em consenso, os autores e os responsáveis pela empresa estudada, concordaram que este é o número mínimo e suficiente para que todos os problemas que ocorrem na supracitada empresa sejam bem analisados.
No quarto capítulo finaliza-se com as considerações finais onde se registram os objetivos atingidos, as dificuldades encontradas, os resultados adicionais e sugere-se opções para outros trabalhos.
CAPÍTULO 2 - GERENCIAMENTO DE TEMPO EM PROJETOS 2.1. GRÁFICO DE GANTT OU CRONOGRAMA
O gráfico de Gantt é um gráfico de barras horizontais criado em 1918 por Henry
Gantt (QUEZADO apud SILVA, 2001).
É uma técnica em se considera os tempos para execução das tarefas no eixo das abscissas e os serviços a executar no eixo das ordenadas. Cada atividade possui sua respectiva duração, data de início e data de término. Os períodos entre as datas de início e término são representados por barras horizontais em uma escala de tempo, facilitando a visualização da programação das tarefas.
Trata-se de um cronograma em que se permite controlar a quantidade dos serviços previstos e realizados. Cada serviço poderá conter três faixas de informação (CARDÃO, 1979):
Faixa 1: representa a estimativa considerada
Faixa 2: indica o trabalho efetivamente realizado até o momento da análise.
Faixa 3: vem em seqüência a faixa 2 e demonstra o restante do período para sua conclusão.
Gráfico 1 –Gráfico de GANTT com as respectivas faixas previstas e realizadas
Fonte: Os autores.
Esta metodologia serve para alertar sobre possíveis atrasos permitindo que providências sejam tomadas para sanar os problemas que estejam impedindo o desenvolvimento planejado das tarefas.
Permite visualizar com antecedência as necessidades de contratação de mais recursos e equipamentos para cumprimento dos prazos.
Um cronograma para ser elaborado necessita das seguintes informações (CARDÃO, 1979):
Descrição das atividades Quantidades a executar
Recursos disponíveis (Mão de obra, Equipamentos e Financeiros) Coeficientes de produção dos recursos (Mão de obra e Equipamentos) Com as informações acima, pode-se determinar as durações das atividades a serem incluídas no cronograma.
2.2. CPM (Critical Path Method) – Método do Caminho Crítico
Uma técnica de rede bastante adotada em planejamento é o Critical Path
Method (CPM) ou Método do Caminho Crítico.
Em 1956, a Companhia E.I. Du Pont de Nemours, preocupada com os problemas de custos crescentes e com o tempo exigido para o desenvolvimento de novos produtos, associou-se à UNIVAC Applications Resarch Center e à Remington
Rand. Foi elaborado um estudo do qual resultou na técnica que passou a se chamar
CPM (Critical Path Method) ou Método do Caminho Crítico (QUEZADO apud SILVA, 2001).
Implantou-se esta técnica em 1957, na elaboração do projeto e construção de fábrica química (CUKIERMAN, 1993).
Ao mesmo tempo, um outro grupo de controle, utilizando uma técnica convencional, realizou o mesmo trabalho.
Os resultados concluíram que o método, já denominado CPM, obteve melhor desempenho em relação ao método convencional. A técnica convencional acresceu em cerca de 40% (quarenta por cento) sobre o esforço previsto inicialmente, enquanto o CPM acresceu apenas 10 % (dez por cento).
Na elaboração de um diagrama CPM deve-se considerar dois conceitos básicos:
1. Evento 2. Atividade
O Evento é o marco que representa o início e o fim de determinada tarefa. Não indica a execução da tarefa.
A Atividade representa o segmento do trabalho entre um evento inicial e final. Isto envolve tempo e recursos entre os dois eventos.
A técnica CPM representa as atividades através de flechas. Estas flechas fazem as ligações entre os eventos ou nós, os quais determinam o início ou término de cada atividade. O nó que se encontra no início da flecha é designado como evento de início, enquanto que, quando situado ao seu final, chama-se evento de término.
Os nós são identificados por números e as flechas podem ser representadas por letras ou pelo conjunto da numeração dos nós de início e término da mesma.
Uma atividade é considerada sucessora quando se inicia após o término de uma atividade anterior. A atividade que antecede a uma sucessora se chama predecessora (SILVA, 2001).
As estimativas de tempo gastos em cada uma das atividades componentes de um programa podem ser determinadas através da experiência ou pela analogia.
Quando um participante do projeto já foi responsável pela mesma atividade em um outro projeto, considera-se esta duração como estimada através da experiência. Pode-se também chegar a determinar o tempo de uma atividade através da analogia ou semelhança com outra atividade de duração conhecida (PMBoK, 2004).
Conhecendo-se os eventos, o caminho das atividades e suas durações, consegue-se determinar as folgas na seqüência de execução.
O Caminho Crítico é definido pela seqüência de tarefas cujos eventos possuem a menor ou nenhuma folga. Pode-se afirmar que o Caminho Crítico é o mais longo entre o início e o fim de um projeto ou empreendimento.
D – DURAÇÃO
ES – DATA MAIS CEDO DE INÍCIO EF - DATA MAIS CEDO DE FIM LS - DATA MAIS TARDE DE INÍCIO LF - DATA MAIS TARDE DE FIM
Figura 1 – Padrão do Diagrama de Flechas
Fonte: SILVA (2001)
Considerando-se um projeto que envolve necessariamente quatro atividades que se relacionam entre si, tem-se que:
ES
EF
ES
LS
LF
EF
D
Atividade A dura 5 dias e é predecessora de B Atividade B dura 10 e é predecessora de C Atividade D depende da atividade A e dura 5 dias
Atividade D não depende de B e pode ser realizada paralelamente a esta
A atividade C dura 5 dias
Com as informações acima se obtém a seguinte representação:
1 2 4 5 3 A B C D E (fantasma) 5 10 5 5
Figura 2 – Representação de um modelo de CPM
Fonte: CARDÃO (1979)
Observa-se que o método CPM se utiliza muitas vezes de atividades chamadas “fantasma” quando se tem tarefas executadas em paralelo. Este recurso busca manter a integridade da numeração dos nós para identificação das atividades evitando duplicidade.
Uma atividade-fantasma serve apenas para corrigir erros de duplicidade, por esta razão não possui duração e recursos (SILVA, 2001).
2.3. PERT (Program Evaluation and Review Technique) - Programa de Avaliação e Técnica de Revisão
O SPECIAL PROJECTS OFFICE é uma unidade técnica subordinada ao Secretário da Marinha norte-americana, e que por sua vez preside o Comitê de Mísseis Balísticos.
Em 1957, o SPECIAL PROJECTS OFFICE teve como missão coordenar o Projeto Polaris, que tinha duas características principais. A primeira era a própria complexidade do projeto que envolvia fabricação e montagem de cerca de 70.000 peças diferentes e 10.000 empresas (CUKIERMAN, 1993). A segunda era a premência de tempo devido a situação militar da época.
Foi para solucionar os problemas de planejamento, avaliação e controle em programas complexos que se criou, em 1958, a metodologia PERT e que tem sua tradução em português em “Técnica de Avaliação e Revisão de Programas”. Esta metodologia com aplicação de técnicas estatísticas e matemáticas e que segue a mesma simbologia apresentada pelo CPM, teve como cenário de estudos o Projeto Polaris (QUEZADO apud SILVA, 2001).
O Projeto Polaris, que tinha como prazo inicial de 8 anos, foi concluído em apenas 5 anos.
Ao longo dos anos, o PERT tornou-se uma técnica administrativa de ampla aplicação nos meios empresariais, tendo em vista que pode ser empregado em qualquer empreendimento que requeira um trabalho planejado, controlado e inter-relacionado, visando atingir objetivos específicos (FEDERAL ELECTRIC CORPORATION, 1987).
Pode ser utilizada em qualquer tipo de projeto, desde que este seja formado por atividades ordenadas e interdependentes.
2.4. PDM (Precedence Diagram Method) – Método da Rede de Precedência O PDM é uma representação desenvolvida pelo professor francês Bernard Roy e foi originado em 1964, na Universidade de Sorbone (SILVA, 2001).
Seu desenvolvimento teve como objetivo a simplificação da representação e da metodologia de cálculo do CPM. (CALDAS apud SILVA, 2001).
No PDM, há uma inversão na representação das atividades em relação ao método CPM. A característica principal do PDM é que as atividades são representadas através de blocos e os eventos através de setas, sendo por esse motivo também conhecido como Diagrama de Blocos.
Assim quando uma dependência (seta), é formada por uma atividade (bloco) inicial chamada de predecessora e de outra atividade final denominada de sucessora (ver Quadro 1).
No PDM não há necessidade de se considerar atividades-fantasmas como no método CPM, diminuindo os cálculos e traz menos dificuldades na elaboração do diagrama (ver exemplo demonstrativo na figura 3).
D FT D FT ES EF ES EF LS LF LS LF D FT ES EF LS LF D FT D FT ES EF ES EF LS LF LS LF 3 ATIVIDADE 3 ATIVIDADE 4 4 5 ATIVIDADE 5 1 ATIVIDADE 1 2 ATIVIDADE 2 INÍCIO FIM
Quadro 1 - Exemplo de um Bloco-Padrão
D – DURAÇÃO
ES – DATA MAIS CEDO DE INÍCIO EF - DATA MAIS CEDO DE FIM LS - DATA MAIS TARDE DE INÍCIO LF - DATA MAIS TARDE DE FIM FT – FOLGA TOTAL
Fonte: CARDÃO (1979)
As dependências em um PDM podem ser: 1. Dependência Término a Início 2. Dependência Início a Início 3. Dependência Término a Término 4. Dependência Início a Término
Figura 3 – Representação de um Diagrama de Blocos
Fonte: CARDÃO (1979) CÓDIGO DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE D FT ES EF LS LF
2.5. CORRENTE CRÍTICA
A Corrente Crítica é um dos ramos da Teoria das Restrições (Theory of Constraints -
TOC), desenvolvida pelo físico israelense Eliyahu Goldratt na década de 70,
direcionado ao gerenciamento de projetos. André Barcauí (2001, p.5-6) descreve a Corrente Crítica “como uma abordagem gerencial e de diagramação de rede, que leva a uma significativa melhora na performance de projetos, buscando resolver seus conflitos principais.”
As pessoas geralmente dão prazos superestimados baseadas em suas piores experiências buscando se resguardar contra cobranças de seus superiores.
Estudos mostram que estas estimativas superam em muito os prazos médios para se completar as atividades.
Dependendo das incertezas, as pessoas chegam a fornecer tempos estimados que podem chegar ao dobro da média de duração.
O gráfico 2 mostra um exemplo do comportamento das pessoas em relação às estimativas de prazos.
Gráfico 2 – Exemplo de estimativas de tempo
Fonte: BARCAUÍ (2001)
10 15 20 25 30 35 40 45 50
No. de dias para completar a tarefa
50% 80%
margem de segurança
Mesmo com toda essa margem de segurança alocada nos cronogramas, os projetos sofrem constantes atrasos nos seus prazos, sendo causas:
1. Geralmente percebe-se que a duração do trabalho tende a ocupar todo o tempo disponível para sua execução.
2. É inerente ao ambiente de trabalho somente iniciar uma tarefa quando esta se torna urgente.
3. O acúmulo de atividades atribuído a um mesmo recurso tende a postergar a conclusão destas, pois o recurso tende a executar as tarefas quase que simultaneamente.
Exemplo: Três atividades, com duração de 6 dias cada uma, compartilham o mesmo recurso. Pode-se executá-las em seqüência (figura 4) ou em multitarefa (figura 5).
3.1. Em seqüência:
Figura 4 – Atividades em seqüência para um mesmo recurso
Fonte: Os autores.
3.2. Em Multitarefa:
A B C A B C A B C
2 dias 2 dias 2 dias 2 dias 2 dias 2 dias 2 dias 2 dias 2 dias
Atividade A = 14 dias Atividade B = 14 dias Atividade C = 14 dias
Figura 5 – Atividades em multitarefa para um mesmo recurso
Fonte: Os autores.
Quando executadas no formato multitarefa, as atividades A, B e C tiveram seus prazos aumentados de 6 para 14 dias.
A B C
B C A desperdício de folga atividade A terminando mais cedo
4. Outro fator que influencia na duração das atividades são os desperdícios de folga que possam ocorrer em caminhos seqüenciais (Figura 6) ou em caminhos paralelos (Figura 7).
4.1. Em caminhos seqüenciais: em um cronograma, quando uma tarefa sofre atraso, sua sucessora também é penalizada. Porém, quando ocorre de uma atividade ser antecipada, este ganho de prazo nem sempre se reflete na atividade seguinte. Uma das razões pode ser o fato de que o recurso para dar seqüência ao processo ainda não se encontra disponível. Ocorre aí um desperdício de folga.
Figura 6 – Desperdício de folgas em atividades seqüenciais
Fonte: Os autores.
4.2. Em caminhos paralelos: uma atividade que depende de várias tarefas, seu início será determinado pela conclusão da última atividade.
Exemplo: As atividades A, B e C são antecessoras de X e têm durações de 20 dias cada uma (Figura 10). Se a atividade A tiver seu prazo reduzido para 10 dias e as atividades B e C mantiverem os prazos de 20 dias, a atividade X somente se iniciará após o término destas. Trata-se assim de outro tipo de desperdício de folga no diagrama de rede.
Figura 7 – Desperdício de folgas em atividades paralelas
Fonte: Os autores.
Atividade X
Atividade A Atividade B Atividade C desperdício de folgaA Corrente Crítica propõe que sejam retiradas as margens de segurança de cada tarefa, incorrendo em uma redução em suas durações. Iniciar as tarefas não críticas em suas datas mais tarde e alocar cerca de 50% do somatório das margens de segurança retiradas de incertezas. A isso se dá o nome de “Pulmões” (GOLDRATT, 1998) (BARCAUÍ, 2001).
Com o procedimento de redução dos prazos, e a eliminação da contenção de recursos para que seja minimizado o efeito da multitarefa, pode-se evidenciar a Corrente Crítica. Sua definição difere do Caminho Crítico por considerar não só as dependências entre as atividades, mas também as dependências entre os recursos.
Considera-se três tipos de pulmões (GOLDRATT, 1998):
1. Pulmão de Projeto – situado no final da corrente crítica, tem por objetivo proteger o prazo do projeto (ver gráfico 3).
Gráfico 3 – Pulmão de Projeto (as cores identificam os recursos alocados)
Fonte: Os autores.
2. Pulmão de Convergência – situados na junção dos caminhos não-críticos com a corrente crítica, conforme gráfico 4. O objetivo deste pulmão é assegurar que não se tornem críticos.
Gráfico 4 – Exemplo de Pulmão de Convergência
Fonte: Os autores.
3. Pulmão de Capacidade de Recurso Estratégico – situado entre as atividades de diferentes projetos, conforme gráfico 5. O objetivo deste pulmão é proteger o prazo da atividade da corrente crítica que será executada pelo recurso estratégico, ou seja, pelo recurso mais sobrecarregado em um ambiente de múltiplos projetos.
Gráfico 5 – Exemplo de Pulmão de Capacidade
Fonte: Os autores.
Na metodologia da Corrente Crítica, o prazo do projeto passa a ser determinado pelo somatório dos tempos da corrente crítica e o pulmão do projeto.
Para elaboração de um diagrama de rede adotando o método da Corrente Crítica, deve-se:
1. Criar a rede (ver gráfico 6):
a. Refazer as durações baseadas nos tempos médios de duração das tarefas. b. Iniciar as tarefas não críticas o mais tarde possível.
Gráfico 6 – Rede tradicional (as cores e hachuras identificam os recursos alocados)
Fonte: Os autores.
2. Reduzir a duração estimada: retirar as margens de segurança, conforme o gráfico 7 (exemplo: 50%).
Gráfico 7 – Rede baseada nos tempos médios
Fonte: Os autores.
3. Eliminar a contenção de recursos: conflitos, em que atividades executadas paralelamente compartilham o mesmo recurso, devem ser solucionados, conforme demonstrado na gráfico 8.
Gráfico 8 – Eliminando a contenção de recursos
Fonte: Os autores.
4. Identificar a Corrente Crítica: conforme já citado anteriormente, a corrente crítica é formada pelo maior caminho do diagrama considerando as dependências das atividades e dos recursos antes da alocação dos pulmões. Na gráfico 9, as atividades da corrente crítica estão entre barras verticais vermelhas.
Gráfico 9 – Identificando a corrente crítica
Fonte: Os autores.
5. Proteger a corrente crítica – alocar o pulmão do projeto no final da corrente crítica, conforme gráfico 10. Inserir os pulmões de convergência na junção dos caminhos não-críticos com a corrente crítica e alocar o pulmão de recurso estratégico.
Gráfico 10 – Protegendo a corrente crítica (exemplo com 02 projetos)
Fonte: Os autores.
2.6. GERENCIAMENTO DO TEMPO DE ACORDO COM PMBoK
Todo projeto se inicia com a definição de seu escopo. O escopo de um projeto serve para definir qual será o trabalho necessário para que se possa atingir o objetivo do projeto, seja ele um produto ou serviço. Um escopo mal definido poderá gerar interpretações erradas do trabalho a ser realizado e por conseqüência, estimativas falsas nas durações das atividades.
Somente após o desenvolvimento dos processos de planejamento e detalhamento do escopo é que se pode iniciar o gerenciamento do tempo de um projeto, o que significa controlar os processos necessários para garantir que será concluído no prazo estabelecido.
O Gerenciamento do Tempo se compõe de quatro Processos de Planejamento e um Processo de Controle (PMBoK, 2004).
Cada processo é composto de (PMBoK, 2004 ):
Entradas: qualquer item necessário à realização ou continuidade de um processo. Pode ser a saída de outro processo.
ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS 1. Fatores ambientais da empresa 1. Decomposição 1. Lista de atividades 2. Ativos de processos
organizacionais 2. Modelos 2. Atributos da atividade
3. Declaração do escopo do projeto 3. Planejamento em ondas
sucessivas 3. Lista de marcos
4. Estrutura analítica do projeto 4. Opinião especializada 4. Mudanças solicitadas 5. Dicionário da EAP 5. Componente do planejamento
6. Plano de gerenciamento do projeto
Ferramentas e Técnicas: são os mecanismos necessários à realização de um processo.
Saídas: são os resultados gerados por um processo. Pode ser a entrada de outro processo.
Identifica-se a seguir os respectivos processos e seus pacotes de trabalho.
1. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
1.1. Definição das atividades – identifica as atividades a serem realizadas para produzir os produtos estabelecidos na EAP (Estrutura Analítica do Projeto).
Quadro 2 – Definição das atividades
Fonte : PMBoK (2004)
1.2. Seqüência das atividades – identifica a seqüência lógica e as interdependências entre as diversas.
Quadro 3 – Seqüência das atividades
ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS
1. Declaração do escopo do projeto 1. Método do diagrama de precedência (MDP)
1. Diagrama de rede do cronograma do projeto
2. Lista de atividades 2. Método do diagrama de setas
(MDS) 2. Lista de atividades (atualizações) 3. Atributos da atividade 3. Modelos de rede do cronograma 3. Atributos da atividade
(atualizações) 4. Lista de marcos 4. Determinação da dependência 4. Mudanças solicitadas 5. Solicitação de mudanças
aprovadas
5. Aplicação de antecipações e atrasos
Fonte : PMBoK (2004)
1.3. Estimativa de recursos das atividades – estimam-se os tipos e as quantidades a serem alocadas em cada atividade.
ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS 1. Fatores ambientais da empresa 1. Opinião especializada 1. Estimativas de duração das
atividades 2. Ativos de processos
organizacionais 2. Estimativa análoga
2. Atributos da atividade (atualizações)
3. Declaração do escopo do projeto 3. Estimativa paramétrica 4. Lista de atividades 4. Estimativa de três pontos 5. Atributos da atividade 5. Análise das reservas 6. Recursos necessários para a
atividade
7. Calendário de recursos 8. Plano de gerenciamento do projeto:
-Registro de riscos
-Estimativa de custos da atividade
ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS
1. Fatores ambientais da empresa 1. Opinião especializada 1. Recursos necessários para a atividade
2. Ativos de processos
organizacionais 2. Análise de alternativas
2. Atributos da atividade (atualizações)
3. Lista de atividades 3. Dados publicados para auxílio às
estimativas 3. Estrutura analítica dos recursos 4. Atributos da atividade 4. Software de gerenciamento de
projetos
4. Calendário de recursos (atualizações)
5. Disponibilidade de recursos 5. Estimativa “bottom-up ” 5. Mudanças solicitadas 6. Plano de gerenciamento do projeto
Fonte : PMBoK (2004)
1.4. Estimativa de duração das atividades – estabelece os períodos de trabalho para execução de cada atividade
Quadro 5 – Estimativa de duração das atividades
Fonte : PMBoK (2004)
1.5. Elaboração do cronograma – definem-se as datas de início e fim de cada atividade baseadas nas seqüências e estimativas das atividades.
Quadro 6 – Elaboração do cronograma
ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS
1. Ativos de processos
organizacionais 1. Análise de rede do cronograma 1. Cronograma do projeto
2. Declaração do escopo do projeto 2. Método do caminho crítico 2. Dados do modelo de cronograma 3. Lista de atividades 3. Compressão do cronograma 3. Linha de base do cronograma 4. Atributos da atividade 4. Análise do cenário do tipo "e se" 4. Recursos necessários
(atualizações) 5. Diagrama de rede do cronograma
do projeto 5. Nivelamento de recursos
5. Atributos da atividade (atualizações)
6. Recursos necessários para a
atividade 6. Método da cadeia crítica 6. Calendário de projeto 7. Calendário de recursos 7. Software de gerenciamento de
projetos 7. Mudanças solicitadas
8. Estimativas de duração das
atividades 8. Aplicação de calendários
8. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
9. Plano de gerenciamento do projeto 9. Ajuste de antecipações e atrasos . Plano de gerenciamento do cronograma (atualizações) -Registro de riscos 10. Modelo de cronograma
Fonte : PMBoK (2004)
2. PROCESSOS DE CONTROLE
2.1. Controle do cronograma – controla as alterações ocorridas em relação ao cronograma original do projeto, detectando os desvios e promovendo ações corretivas.
Quadro 7 – Controle do cronograma
ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS
1. Plano de gerenciamento do
cronograma 1. Relatórios de progresso
1. Dados do modelo de cronograma (atualizações)
2. Linha de base do cronograma 2. Sistema de controle de mudanças no cronograma
2. Linha de base do cronograma (atualizações)
3. Relatórios de desempenho 3. Medição de desempenho 3. Medições de desempenho 4. Solicitação de mudanças
aprovadas
4. Software de gerenciamento de
projetos 4. Mudanças solicitadas
5. Análise da variação 5. Ações corretivas recomendadas 6. Gráficos de barras de comparação
do cronograma
6. Ativos de processos organizacionais (atualizações) 7. Lista de atividades (atualizações) 8. Atributos da atividade
(atualizações)
9. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
CAPÍTULO 3 - ESTUDO DE CASO
3.1. HISTÓRICO E AVALIAÇÕES DO CENÁRIO
O presente estudo de caso tem como finalidade demonstrar o processo de aplicação dos conhecimentos anteriormente apresentados em um ambiente de múltiplos projetos de um escritório de cálculo estrutural.
Comumente, os escritórios de cálculo sofrem com as incertezas geradas pela imprevisibilidade da demanda de projetos, ou seja, não se pode saber com antecedência quando um projeto será contratado.
Outros problemas ocorrem devido às exigências dos clientes que sempre exigem antecipação de prazos e efetuam alterações constantemente. Todos esses fatos geram acúmulo de trabalho e, se não forem bem conduzidos, podem levar ao descontentamento e desmotivação dos participantes dos projetos, além de interferir nas atividades dos outros projetos em andamento.
O escritório em questão possui a seguinte estrutura organizacional para elaboração de projetos:
Figura 8 – Organograma da empresa da equipe de projetos
Fonte: Os autores.
Possui também 01 ploter, 03 impressoras A4, 01 scanner e 11 computadores, como recursos de equipamentos e materiais.
A seqüência de distribuição dos projetos não é bem definida. Quando da entrada de um projeto no escritório, o engenheiro-coordenador, após efetuar as primeiras definições, repassa sempre ao engenheiro calculista disponível momentaneamente na oportunidade, não atentando para a quantidade de projetos que
Eng. Coordenador e Proprietário
Eng. Calculista 01 Eng. Calculista 02
Cadista 04
já se encontram sob sua responsabilidade. Isso se torna um fator que contribui para gerar sobrecarga em um momento mais próximo.
Embora nunca tivesse sido apropriado efetivamente o prazo médio para elaboração de um projeto, informava-se sempre o tempo de 90 dias corridos aos clientes. Ressalte-se que um projeto de cálculo estrutural, é dependente de fatores que interferem significativamente no prazo. Um desses fatores é a dependência das definições de outras especialidades como arquitetura, e a compatibilização com outros projetos, principalmente o de instalações (localização dos shafts, encaminhamento das tubulações, etc.).
O histórico indica que a maioria dos projetos é sempre penalizada com atrasos em seus prazos maiores que 120 dias corridos. Horas extras são feitas em grande quantidade pelos funcionários, inclusive com a utilização dos fins de semana. Poucos projetos conseguem ser finalizados no prazo estabelecido.
Observa-se que mesmo os projetos que conseguem serem entregues a tempo, acabam gerando custos financeiros não previstos, além de desgaste da equipe do projeto.
A implementação dos temas estudados no ambiente descrito visou os seguintes objetivos:
1) Identificar os problemas ou restrições que impedem de se evoluir mais rápido na elaboração dos projetos.
2) Encontrar uma seqüência melhor das atividades, trabalhando com o número de projetos acordados e que permitam identificar todos os problemas que surgem quando se trabalha em ambiente de múltiplos projetos.
3) Definir durações mais reais.
4) Identificar o prazo médio de cada projeto que mais se aproxima da realidade.
Para a realização da primeira etapa, consideraram-se algumas restrições e premissas:
PROJETO 1A PROJETO 1P 1 semana PROJETO 2A PROJETO 2P 1 semana PROJETO 3A PROJETO 3P 1 semana PROJETO 4A PROJETO 4P
PERÍODO ANALISADO NO ESTUDO DE CASO PROJETO 1
PROJETO 2
PROJETO 3
PROJETO 4
3.1.1. RESTRIÇÕES
1. Os recursos, materiais ou humanos, não sofreriam alterações neste momento. Não era possível realizar novas contratações ou aquisições de equipamentos.
2. Algumas atividades pré-definidas seriam obrigatoriamente de responsabilidade do engenheiro-coordenador.
3.1.2. PREMISSAS
1. Utilização de uma edificação-padrão para definição das atividades do projeto. A edificação-padrão adotada era composta de:
22 pavtos-tipo 01 sub-solo 01 térreo 01 guarita 01 cisterna
2. Considerar quatro projetos sendo elaborados simultaneamente.
Concordou-se que os projetos a serem analisados seriam designados como Projeto 1, Projeto 2, Projeto 3 e Projeto 4. Seriam iniciados conforme a ordem numérica e defasados de uma semana em seu início em relação ao início do projeto precedente. Os projetos antecessores receberiam a mesma nomenclatura dos projetos em análise acrescida da letra “A”. O mesmo critério foi adotado para os projetos sucessores somente acrescendo-se a letra “P”. O período de análise se situaria entre o início do Projeto 1 e o final do Projeto 4.
A figura 9 retrata como cada projeto ficou situado e identifica o período a ser avaliado.
Figura 9 – Linha de tempo e período de análise dos projetos
Definida a disposição dos projetos, efetuou-se a descrição das diversas etapas e atividades que compunham um projeto com as respectivas durações (Ver Anexo II).
Considerando-se apenas a elaboração de um projeto, ou seja, não existindo outros em andamento que possam prejudicar seu prazo, e cumprindo as seqüências e durações das atividades acima, chega-se a conclusão que o projeto poderia ser finalizado em noventa dias corridos, sem efetuar horas extras.
Confirma-se assim que as informações de prazo eram repassadas ao cliente equivocadamente, pois se baseavam apenas na análise de um projeto isoladamente.
Estes dados possibilitaram decompor as atividades hierarquicamente gerando o que se chama a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) (ver figura 10).
Figura 10 – EAT de um projeto de cálculo
Fonte: Os autores.
A Figura 11 descreve as atividades pertinentes às etapas de Anteprojeto, Definição da estrutura e do Banco de Dados.
Figura 11 – Pacotes de um projeto de cálculo
Na etapa do “Anteprojeto” faz-se um lançamento das diversas opções estruturais para análise junto ao cliente e aos outros projetistas.
A etapa de definição da estrutura servirá para lançamento do modelo final acordada com o cliente.
Segue-se então a elaboração do “Banco de Dados”, onde serão definidas as dimensões das peças.
A etapa de “Cálculo e detalhamento”, como a própria nomenclatura identifica, é composta dos cálculos e respectivos detalhamentos de fôrmas e armaduras das peças estruturais.
A Figura 12 mostra as atividades que compõem o processo de “Fôrmas” e “Armação”.
Figura 12 – Pacotes de projeto de cálculo (cont.)
A etapa de “Encerramento do Projeto” envolve a verificação final dos desenhos, quantitativos, a conversão para o Auto-cad e a impressão de todos os desenhos conforme indica a Figura 13.
Figura 13 – Pacotes de um projeto de cálculo (cont.)
Fonte: Os autores.
Descreveu-se também nesta etapa como as atividades eram encaminhadas aos responsáveis.
A medida que as atividades eram concluídas, as tarefas posteriores era realizadas pelo colaborador mais livre naquele momento. Como já se disse anteriormente, não se observava a carga de serviço que já se tinha alocado naquele recurso. Isto sempre redundava em sobrecarga de trabalho posteriormente.
Resumidamente, vê-se que todos os colaboradores trabalhavam em todos os projetos ao mesmo tempo e não se obedeciam critérios de prioridade.
Devido a ocorrências de sobrecarga de trabalho era necessário se trabalhar em horários extraordinários, inclusive fins de semana.
Somente algumas atividades específicas eram submetidas a um funcionário mais capacitado. No Anexo III demonstra-se como as atividades se relacionavam com os participantes do projeto.
3.2. APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
Com todas as informações coletadas, iniciou-se a elaboração, utilizando-se o software MS-Project ®, do cronograma do projeto 01 seguindo os critérios abaixo:
1. Lançamento das atividades
3. Efetuar os vínculos entre as tarefas definindo também o tipo de relacionamento (Início-Início, Início, Início-Término, Término-Término)
4. Alocar os recursos de cada atividade, inclusive os equipamentos
3.2.1. IDENTIFICAR A RESTRIÇÃO
Após o lançamento dos dados, observou-se através das atividades que compunham o caminho crítico, que a restrição do projeto se concentrava no engenheiro-coordenador e que os outros colaboradores ficavam aguardando a conclusão e consequente liberação das tarefas para dar continuidade ao processo. Este foi o principal fator detectado devido as atividades do processo inicial (“Lançamento da estrutura” e “Análise das opções”) estarem centralizadas somente no engenheiro-coordenador, prejudicando o desempenho das atividades subsequentes.
Esta restrição foi ratificada quando se fez a superposição dos outros projetos de acordo como planejado e descrito em parágrafo anterior.
Confirmou-se também que o prazo para conclusão deste projeto foi de 54 dias úteis ou 83 dias corridos, o que justificava a estimativa que era repassada ao contratante. O gráfico 11 indica o caminho crítico na elaboração de um projeto.
Gráfico 11 – Indicação do caminho crítico de um projeto de cálculo
Fonte: Os autores.
Os projetos 2, 3 e 4, assim como os projetos antecessores e sucessores, seguiram a mesma seqüência do projeto 1.
A figura que segue apresenta uma vista do cronograma resumido após o lançamento de todos os projetos (gráfico 12).
Gráfico 12 – Cronograma Resumo dos Projetos
Fonte: Os autores.
O Histograma indicado no gráfico 13, indica a sobrecarga de trabalho do Engenheiro-coordenador, quando existe a superposição dos quatro projetos deste
exemplo. Como não existem quatro recursos iguais a ele, o excedente sempre culminava em horas adicionais. Mesmo assim não se tinha garantias de que as atividades seriam executadas no prazo determinado.
Gráfico 13 – Sobrecarga do engenheiro-coordenador
Fonte: Os autores.
O mesmo ocorre com o Engenheiro-calculista 01, só que com menos intensidade. Pelo mesmo motivo de não se ter três recursos iguais, conforme indica o gráfico 14, as tarefas necessitavam de expedientes adicionais.
Gráfico 14 – Sobrecarga do engenheiro-calculista 1
Fonte: Os autores.
No caso do Engenheiro-calculista 02, houve grande distorção na distribuição de seu tempo. Observa-se pelo histograma do gráfico 15 que a sobrecarga exigia que as atividades fossem efetuadas por dois engenheiros em determinado período. Já em outro intervalo de tempo, podia-se até mesmo dispensar sua presença.
Gráfico 15 – Sobrecarga do engenheiro-calculista 2
Fonte: Os autores.
De maneira geral, se observa a má distribuição das atividades, gerando desequilíbrio de tempo e custo.
3.2.2. EXPLORAR A RESTRIÇÃO
Na próxima etapa fez-se a programação das atividades do RRC (Recurso com Restrição de Capacidade), conforme nomenclatura adotada pela TOC (Theory of
Constraints) (GOLDRATT, 1998), realizando seu nivelamento.
3.2.3. SUBORDINAR AS OUTRAS ATIVIDADES ÀS ATIVIDADES DA RESTRIÇÃO Em seguida, foram reprogramadas as operações dos engenheiros-calculistas em função do cronograma do engenheiro-coordenador, no caso o recurso com restrição de capacidade.
Os outros colaboradores também tiveram suas atividades adequadas ao cronograma gerado pelo pelo recursos acima (eng.-coord e eng. calculistas).
Com todos os projetos superpostos, verificou-se que o prazo do projeto 01, passou de 83 para 99 dias corridos. Neste caso, é importante levar em consideração que este prazo não contempla trabalhos em horários extras como comumente se fazia. Os prazos dos projetos 02, 03 e 04 foram determinados em 103, 97 e 113 dias corridos respectivamente.
3.2.4. ELEVAR A RESTRIÇÃO
Levando-se em consideração as qualidades técnicas de cada colaborador, novas decisões foram tomadas com as pessoas envolvidas com o objetivo de se otimizar os prazos dos projetos:
1. Divisão dos projetos em 02 grupos após a liberação inicial pelo engenheiro-coordenador. Cada engenheiro-calculista ficou responsável por um grupo.
2. As atividades do cadista 01 não sofreu alterações.
3. O cadista 02 ficou exclusivamente responsável pela execução dos projetos de fôrmas
4. O cadista 03 ficou como responsável pela verificação dos desenhos. 5. Os cálculos e detalhamentos das sapatas, cintas e das vigas passaram
para a responsabilidade dos engenheiros-calculistas.
6. Foram designados os cadistas 04 e 05 para apoio aos grupos de projetos.
Considerou-se a distribuição dos projetos em 04 linhas. Estas linhas (01, 02 ,03 e 04) foram divididas entre os engenheiros-calculistas.
1. Engenheiro-calculista 01...linhas de projeto 01 e 03 2. Engenheiro-calculista 02...linhas de projeto 02 e 04
Segue abaixo croquis esquemático indicado na figura 14 das novas configurações:
LINHA 01 ENGENHEIRO- CALCULISTA 01
LINHA 02 ENGENHEIRO- CALCULISTA 02
LINHA 03 ENGENHEIRO- CALCULISTA 01
LINHA 04 ENGENHEIRO- CALCULISTA 02
PERÍODO ANALISADO NO ESTUDO DE CASO Figura 14 – Croquis esquemático
Fonte: Os autores.
Optou-se por analisar mais profundamente a etapa de “Cálculo e detalhamento” desmembrando-se as atividades de cálculo dos serviços de fôrmas e armações. Desta forma, conseguiu-se uma melhor visualização da etapa de “Cálculo” (Figura 15).
Figura 15 – Desmembramento do Cálculo e Detalhamento
Necessitou-se levantar a capacitação de cada recurso, como forma de identificar quais as atividades que mais se adequavam a cada um gerando uma Matriz de Responsabilidades.
Para elaboração desta matriz, levou-se em consideração os relacionamentos inter-pessoais, liderança e capacitação de cada recurso.
Nas pesquisas eleboradas, observou-se que o Cadista 03 era o que tinha melhor aptidão para fazer as verificações de desenhos devido ser mais detalhista. Concluiu-se que não seria ideal colocá-lo em atividades que exigiam ser executadas com maior rapidez. Optou-se que este recurso seria exclusivo para “Verificação de Desenhos” de todos os projetos.
O Cadista 01, por questões de relacionamento, foi deslocado para a atividade de “Banco de Dados”. Essa função era exercida de maneira mais solitária, não tendo a necessidade de interagir com outros setores. Este ficou também concentrado na atividade de “Banco de Dados” de maneira exclusiva para todos os projetos e subordinado ao engenheiro-coordenador.
O Cadista 02 foi deslocado para a função de desenhista de fôrmas de todos os projetos.
O engenheiro-coordenador repassou algumas atividades suas para a responsabilidade dos engenheiros- calculistas.
Os Cadistas 04 e 05 ficaram subordinados aos engenheiros-calculistas 01 e 02 respectivamente, ou seja, trabalhariam exclusivamente nos projetos designados a eles.
Assim, conseguiu-se fazer uma distribuição de tarefas onde cada recurso estivesse realmente exercendo uma atividade condizente com seu conhecimento.
Esta solução gerou mais motivação para a equipe e determinou as responsabilidades de cada um, segundo informado pelos engenheiros-calculistas.
O Quadro 8 apresenta uma matriz em que se registra na primeira coluna vertical as tarefas referentes a um projeto-padrão e na primeira linha da matriz os cargos dos participantes de um projeto.
As tarefas de responsabilidade de cada recurso foram identificadas através de cores diferenciadas em seu cruzamento.
RESPONSÁVEL TAREFAS Engenheiro-coordenador Engenheiro-calculista 01
Engenheiro-calculista 02 Cadista 01 Cadista 02 Cadista 03 Cadista 04 Cadista 05
Anteprojeto - Lançamento da estrutura Análise das opções
Reunião de projetos Lançamento final
Análise Banco de Dados inicial (definição das dimensões) Aprovação Banco de Dados
Pilares - Cálculo
Protensão das vigas - Pilotis - Cálculo Protensão das vigas - Pavto-tipo - Cálculo Protensão das vigas - Coberta - Cálculo Pilares - detalhamento
Protensão das vigas - Pilotis detalhamento Protensão das vigas - Pavto-tipo detalhamento Protensão das vigas - Coberta detalhamento Banco de dados final (ajustes finais) Entrada de Dados para Protensão Blocos/Sapatas - Cálculo Cintas - Cálculo Vigas - Pilotis - Cálculo Vigas - Pavto-tipo - Cálculo Vigas - Coberta - Cálculo Contenção - Cálculo Escadas - Cálculo Rampas - Cálculo Lajes - Pilotis - Cálculo Lajes - Pavto-tipo - Cálculo Lajes - Coberta - Cálculo Cisterna - Cálculo Cx. d'água - Cálculo Guarita - Cálculo Conferência final dos desenhos Quantitativos
Banco de dados Banco de dados inicial Locação de estacas Locação de pilares Fôrmas das sapatas Fôrmas das cintas Fôrmas das lajes e vigas - Pilotis Fôrmas das lajes e vigas - Pavto-tipo Fôrmas das lajes e vigas - Coberta Fôrmas das lajes e vigas - Ático Fôrmas das rampas Fôrmas Cisterna Fôrmas Cx. d'água Fôrmas Guarita Verificação dos desenhos Sapatas - detalhamento Cintas - detalhamento Vigas - Pilotis - detalhamento Vigas - Pavto-tipo - detalhamento Vigas - Coberta - detalhamento Contenção detalhamento Escadas detalhamento Rampas detalhamento Lajes - Pilotis detalhamento Lajes - Pavto-tipo detalhamento Lajes - Coberta detalhamento Cisterna detalhamento Cx. d'água detalhamento Guarita detalhamento Conversão para Auto-cad Impressão
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Quadro 8 – Matriz de Responsabilidade
ATIVIDADE ADMINISTRATIVA REVISÃO DE PROJETOS PROJETO 1A PROJETO 1P 1 semana PROJETO 2A PROJETO 2P 1 semana PROJETO 3A PROJETO 3P 1 semana PROJETO 4A PROJETO 4P
PERÍODO ANALISADO NO ESTUDO DE CASO PROJETO 3
PROJETO 4
PROJETO 1
PROJETO 2
Fonte: Os autores.
A Matriz de Responsabilidades serviu para indicar quais as tarefas prioritárias de cada envolvido, não significando que os recursos não pudessem exercer outras atividades.
3.3. REVISÃO E AJUSTES FINAIS
Acrescentou-se nesta revisão os serviços referentes a parte administrativa da empresa que necessitava em média 2 horas por dia do engenheiro-coordenador. Como esta atividade chocou-se com outras tarefas, a solução encontrada para evitar mais acréscimo nos prazos, foi autorizar a realização de 2 horas extras por dia por parte do engenheiro-coordenador, como forma de compensação.
Outra tarefa ainda não considerada no cronograma de atividades, era a que se referia à Revisão de Projetos. Tratava-se de uma operação dispendiosa em custo e tempo, pois interferia diretamente nos projetos em andamento e que envolvia os engenheiros-calculistas e os cadistas. Era uma atividade que quase sempre não se tinha previsão de quando aconteceria e quanto tempo se levaria para concluí-la. Determinou-se que todas às sextas-feiras seria o dia em que o escritório realizaria as revisões de projetos.
Incluiu-se também as tarefas de “Entrada de dados para Protensão” e “Conferência final dos desenhos” realizadas pelos engenheiros calculistas.
Alterou-se mais uma vez a configuração do portifólio de projetos (ver figura 16).
Figura 16 - Portifólio de projetos
Fonte: Os autores
Com esta nova realidade um novo ajuste nas atividades foram efetuadas. Observou-se que, mesmo com a inclusão de novas atividades, com uma distribuição melhor de algumas tarefas e a definição das responsabilidades de cada recurso, foi
possível conseguir uma otimização dos prazos devido ao bom gerenciamento de tempo, principalmente nos cadistas.
Os novos prazos alcançados foram:
1. Projeto 01...104 dias corridos (74 dias úteis) 2. Projeto 02...97 dias corridos (69 dias úteis) 3. Projeto 03...91 dias corridos (65 dias úteis) 4. Projeto 04...106 dias corridos (76 dias úteis)
O projeto 01 teve seu prazo sacrificado, devido a busca da melhor configuração dos cronogramas dos recursos para otimização do prazo completo do projeto.
Com o programa já próximo de seu final e sem muitas opções para alterações, foi efetuada uma última análise geral das atividades em busca de fatores que pudessem ajudar a melhorar, senão os prazos, pelo menos os recursos.
Como o último estudo feito se aproximou muito da realidade, ficou mais fácil revisar as durações de todas as atividades e detectar quais delas possuíam algum excesso de prazo. O Quadro 9 indica as atividades que sofreram alterações.
Quadro 9 – Atividades alteradas em seus prazos
ATIVIDADES DURAÇÃO
ANTERIOR
DURAÇÃO REVISADA
Análise das opções 3 dias 2 dias
Análise e retorno das definições de arquitetura 7 dias 5 dias
Análise Banco de Dados inicial (definição das dimensões)
5 dias 2 dias
Fonte: Os autores.
A realidade também indicou que as revisões de projeto não prescindiam de serem executadas exatamente às sextas-feiras. Optou-se por considerar esta atividade como uma reserva de tempo, ou seja, nos casos em que as outras atividades não pudessem ser paralisadas, sempre que possível se adiariam as revisões para antecipação de prazos dos projetos.
Efetuou-se a última simulação para o cronograma, considerando-se a utilização das “Revisões de Projeto” como reservas de tempo. Conseguiu-se assim uma melhora nos prazos finais de cada projeto.
Engenheiro-coordenador e proprietário
Engenheiro-calculista 01 Engenheiro-calculista 02
Cadista 01 Cadista 03
Cadista 02
Cadista 04 Cadista 05
Os prazos finais obtidos foram:
1. Projeto 01...95 dias corridos (70 dias úteis) 2. Projeto 02...91 dias corridos (66 dias úteis) 3. Projeto 03...87 dias corridos (64 dias úteis) 4. Projeto 04...106 dias corridos (76 dias úteis) Observa-se que apenas o projeto 04 não sofreu redução em seu prazo.
A gráfico 16 demonstra como ficou o Cronograma Resumo dos Projetos após a realização deste estudo.
Gráfico 16 - Cronograma Resumo dos Projetos
Fonte: Os autores.
Elaborou-se, então, o novo organograma da empresa, conforme figura 17.
Figura 17 - Organograma final da Empresa
CAPÍTULO 4 - CONSIDERAÇÕES FINAIS 4.1. OBJETIVOS ATINGIDOS
Pode-se observar que, durante todo o processo, os passos para gerenciar as restrições e conforme orientados no livro “Corrente Crítica”, foram contemplados neste estudo de caso. Segue abaixo a descrição dos passos:
Passo 1: Identificar a restrição do sistema – descobriu-se que engenheiro-coordenador era o recurso estratégico que limitava um desempenho maior, conforme indica o Caminho Crítico da figura 31.
Passo 2: Explorar a restrição do sistema – buscou-se um conhecimento maior das atividades do engenheiro-coordenador e eliminaram-se as margens de segurança nas atividades da corrente crítica.
Passo 3: Subordinar qualquer outra coisa à decisão anterior – as atividades dos outros participantes foram submetidas ao cronograma de atividades do engenheiro-coordenador. Utilizou-se a operação “Revisão de Projetos” como Pulmão dos Projetos. Neste este estudo de caso, não coube adotar um pulmão de convergência ou de capacidade de recurso estratégico.
Passo 4: Elevar a restrição – Sugeriu-se a capacitação dos engenheiros-calculistas como forma de auxiliar o engenheiro-coordenador, quando sobrecarregado, para que suas atividades não paralisassem o processo. Deu-se como opção também, fazer terceirização com outros escritórios de projetos.
Passo 5: Se a restrição mudar, volte ao passo 1 – Como cada portifólio de projetos serão únicos, sempre haverá um replanejamento das atividades, por isso deve-se sempre estar voltando ao passo 1.
Após apresentado o estudo de caso, cumprem-se todos os objetivos almejados no Capítulo 3.
1) Identificação dos problemas ou restrições que impedem de se evoluir mais rápido na elaboração dos projetos.
2) Definir durações mais reais procurando reduzi-las.
3) Encontrar uma seqüência melhor das atividades, trabalhando em múltiplos projetos.
4) Identificar o prazo médio de cada projeto que mais se aproxima da realidade.
4.2. DIFICULDADES ENCONTRADAS
Neste estudo, as durações finais das tarefas não tiveram grandes alterações em relação às durações iniciais, devido ao fato de que houve grande preocupação em fornecer prazos mais reais.
A definição dessas durações foi relativamente difícil, pois houve discordâncias por parte dos envolvidos. A interferência do engenheiro-coordenador foi de grande importância nesta etapa para evitar que prazos com margens de segurança desnecessárias fossem incluídas no projeto. Sabe-se que este fator, aplicado em cada atividade, gera prazos irreais em todo o projeto.
Outra dificuldade encontrada foi o compartilhamento de algumas atividades do engenheiro-coordenador com os engenheiros-calculistas. O engenheiro-coordenador concordou em transferir apenas os cálculos e detalhamentos das fundações e das vigas para a responsabilidade dos engenheiros-calculistas. Isso limitou um pouco mais o desenvolvimento dos projetos pois cria mais dependências entre as atividades executadas entre estes recursos (eng. coordenador e eng. calculistas) resultando em tempos de espera por parte do restante da equipe.
Identificou-se também que um dos colaboradores tinha dificuldade de relacionamento com o restante da equipe e por isso foi designado para tarefas exclusivas ficando subordinado diretamente ao engenheiro-responsável.
Para verificação de projetos optou-se pelo cadista mais lento, porém mais detalhista, pois essa era uma qualidade peculiar a ele.
Com a impossibilidade de se trabalhar diretamente com os projetos que se encontravam em andamento, devido à excessiva carga de trabalho gerada, optou-se pela simulação com quatro projetos executados simultaneamente, já que eram suficiente para identificação de todos os problemas gerados. Isto impediu de se fazer uma análise mais realista naquele momento. Concordou-se dar continuidade a este estudo, fazendo posteriormente a implantação do cronograma em um ritmo mais adequado ao escritório. Com o término desta etapa, o escritório passaria a ser controlado pelas atividades contidas em um Cronograma Geral de Projetos exercido sob a responsabilidade do engenheiro-coordenador.
4.3. RESULTADOS ADICIONAIS
Outros resultados adicionais foram obtidos com este trabalho. A criação de uma Matriz de Responsabilidades baseada nas capacitações de cada recurso foi uma
evolução obtida e cada colaborador sabe agora quais as tarefas de sua responsabilidade e quais os projetos em que participa.
Os responsáveis passam a ter uma ferramenta que lhes permitirá avaliar os limites de capacidade do escritório com relação à quantidade de projetos. Será possível prever, com alguma segurança, quando novos recursos, diretos ou terceirizados, deverão ser contratados para que atrasos não ocorram.
Poder-se-á negociar prazos juntos aos clientes e solicitar aos outros projetistas envolvidos maior agilidade nas informações determinando as datas-limites em que estas deverão estar disponíveis para o seu processo.
Definiu-se que será feita uma nova avaliação sobre o aumento da capacitação dos engenheiros-calculistas como forma de colaborar nas atividades do engenheiro-coordenador. Pode-se obter um ganho a mais de tempo, pois incidiria diretamente nas tarefas do RRC (Recurso com Restrição de Capacidade).
Outro fato gerado com este estudo foi identificar o limite máximo de projetos suportável com os recursos existentes.
4.4. SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS
Sugere-se que este trabalho se mantenha em constante análise em busca de um melhoramento contínuo dos processos.
Uma melhoria a ser implantada, seria efetuar o gerenciamento dos custos do escritório baseado agora nas atividades e nos recursos alocados e organizados em seus projetos. Com isso pode-se determinar uma melhor configuração na sequência das atividades e que venha contribuir diretamente na performance financeira do escritório.
Poder-se-ia definir também, em caso de necessidade, em quais atividades serão aplicadas horas extras e encontrar outras maneiras de acelerar os prazos dos projetos.
Este trabalho poderá ser estendido aos outros escritórios envolvidos em outras especialidades que comumente trabalham isolados entre si. Seria importante conciliar em um grande cronograma, não só as atividades de um projeto de cálculo, mas também as de arquitetura, instalações e complementares de uma edificação. Desta forma poder-se-ia otimizar todas as tarefas centralizando a coordenação do processo em um gerente de projetos.
REFERÊNCIASBIBLIOGRÁFICAS
CARDÃO, Celso. Técnica da Construção – Vol. 1. Belo Horizonte: Edições Engenharia e Arquitetura, 1979, pág. 40-44.
CUKIERMAN, Zigmund Salomão. O Modelo Pert Aplicado a Projetos - 5a. Edição Revista e Atualizada. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1993.
FEDERAL ELECTRIC CORPORATION. Uma Introdução Programada ao Pert 7ª. Edição. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1987.
GOLDRATT, Eliyahu M. Corrente Crítica. São Paulo: Nobel, 1998.
PMI - Project Management Institute. PMBOK - Project Management Body of Knowledge - Português. 2004, Capítulo 6, pág. 123 a 156.
POSSI, Marcus et al. Capacitação em Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2004, Capítulo 6, pág. 81 a 110.
SILVA, Alexsandro Amarante da. Planejamento e Controle de Múltiplos Empreendimentos em Edificações. 2001. 160 p. Dissertação de Mestrado, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
REFERÊNCIASELETRÔNICAS
www.bbbrothers.com.br/scripts/Artigos, Introdução à Corrente Crítica. 2001, André Barcauí e Osvaldo Quelhas, arquivo consultado em 19 de dezembro de 2005.
