Identificação e Classificação das Inovações sob a Perspectiva Setorial 127 

As análises que seguem adotam uma perspectiva setorial, isto é, como os serviços prestados pelas empresas impactam no setor em que estão inseridas. De acordo com Vrakking (1990), Damanpour e Gopalakrishnan (2001) e Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a inovação, quando compreendida pela organização como um importante fator de competitividade, tem impulsionado as empresas dos mais variados setores a modificarem seus serviços, ou simplesmente trazerem novos contextos inovadores ao mercado. Assim ocorreram com as três empresas em estudo, uma vez que foi possível observar, ao longo das análises, serviços que se diferenciavam de alguma maneira daqueles existentes no mercado.

Todos os casos analisados têm como foco o público de baixa renda, direcionando seus serviços a um mercado cuja atenção disponibilizada é pequena, considerando, de acordo com Prahalad e Hart (2002), Prahalad e Hammond (2002) e Hwang e Christensen (2008), que a maioria das empresas tem focado suas atenções nas classes sociais mais elevadas.

Assim, as três empresas têm empreendido inovações de mercado na busca por atender a tais públicos, sendo possível observar, nos estudos de caso, que existemsimilaridades no que se refere a tal aspecto.

A Pró-vida, por meio do seu convênio de saúde de baixo custo, alinhando-se a Prahalad e Hammond (2002), permitiu aos seus clientes o atendimento médico de qualidade, sem necessariamente ter que pagar quantias elevadas para obter tal assistência. A Policlínica Jaguaribe possibilitou o atendimento clínico e a realização de exames com preços acessíveis, permitindo, assim, o acesso daqueles que anteriormente dependiam do SUS para obter tais serviços. A Empresa 3 viu, nas classes mais pobres, um potencial mercado a ser desenvolvido, alinhado ao que é proposto por Spers (2013) que, uma vez desenvolvido, pode gerar impactos

positivos não apenas para seus consumidores, mas para economia como um todo.

A existência de outras empresas que prestam o mesmo tipo de serviço que a Policlínica Jaguaribe e a Empresa 3 fizeram com que elas buscassem, de alguma forma, diferenciar-se no mercado e pudessem conseguir a atenção dos seus respectivos públicos- alvo,. Para sobressaírem à concorrência, ambas adotaram práticas que representavam, de acordo com Schumpeter (1934),, Gopalakrishnan e Damanpour (1994), OCDE (2005), Tidd, Bessant e Pavitt (2008), inovações em processo, as quais objetivaram a melhoria da qualidade dos serviços prestados.

A Policlínica Jaguaribe, quando deu início ao seu atendimento, já contava com uma estrutura física e equipamentos de qualidade superior àqueles encontrados no mercado, ofertando, dessa forma, uma melhor qualidade; já a Empresa 3 buscou ofertar uma maior variedade de bens, diferenciando-se dos demais comércios de varejo, que focavam na comercialização de bens que seguissem único e exclusivamente determinado segmento. No caso da Pró-vida

A Pró-vida, Policlínica Jaguaribe e Empresa 3, em seus respectivos setores, foram responsáveis pela inovação do serviço prestado, por meio da modificação de competências, características técnicas e finais do serviço. Logo, de acordo com a tipologia apontada por Gallouj e Weinstein (1997), as inovações foram consideradas radicais.

Quando analisadas as empresas sob as perspectivas mercadológicas e de competências, é possível compreender o impacto exercido por tais fatores no contexto competitivo das empresas. O Mapa de Transiliência proposto por Albernathy e Clark (1985) permite classificar as inovações em quatro quadrantes: criação de nicho, arquitetural, regular ou revolucionária. A Pró-vida, Policlínica Jaguaribe e a Empresa 3 são classificadas como arquiteturais, como apresenta a Figura 25.

Figura 25 – Posicionamento das empresas no Mapa de Transiliência

Fonte: Elaboração própria (2014)

As empresas classificadas como arquiteturais são responsáveis pela criação de novas ligações com o mercado ou cliente, construindo uma relação entre as partes. No caso da Pró-vida, como já abordado no capítulo de análise individual, ela foi responsável por atender uma fatia populacional pouco, ou nada, visada por empresas de planos de saúde. A Policlínica Jaguaribe desenvolveu um novo formato de atendimento direcionado a um público, que de acordo com a literatura, recebe pouca atenção por parte das empresas. Já a Empresa 3 fez com que os clientes de lojas de varejo convencionais deixassem de procurá-las, passando a buscar seus estabelecimentos devido à variedade de bens reunidos em apenas uma localização.

Nos casos supracitados, a dinâmica para gerar uma inovação do tipo arquitetural, envolvendo o mercado e o cliente, possui estratégias diferenciadas, porém alcança o mesmo propósito, que é a criação de novas ligações. É possível perceber que as empresas, como citado, são responsáveis por gerar inovações de mercado, convergindo exatamente com o que é encontrado na análise do Mapa de Transiliência.

Quando analisada a inovação sob uma perspectiva do desempenho, do cliente e o impacto do negócio, utilizando o que é posto por Christensen (2001) para classificação da inovação como sustendadora ou disruptiva, uma análise mais direcionada a tais aspectos foi permitida.

A proposta do autor (CHRISTENSEN, 2001) para uma inovação de ruptura é que a mesma seja um produto mais simples e que esteja direcionado, de acordo com Prahalad (2010) e Prahalad (2012), a um público menos exigente, não atendido ou saciado,

característica muito próxima do que é proposto para BP. Como foi possível perceber, as empresas analisadas (Pró-vida, Policlínica Jaguaribe e Empresa 3), possuem um direcionamento para a população de baixa renda, adotando características que apontam para inovações dos tipos disruptivas, especificamente, inovações disruptivas de novo (Pró-vida e Policlínica Jaguaribe) e baixo mercado (Policlínica Jaguaribe e Empresa 3).,

O Quadro 13 que segue sintetiza o que foi discutido, permitindo um comparativo mais simplificado dos casos estudados.

Quadro 13 – Síntese dos achados relacionados à inovação

EMPRESAS INOVAÇÕES CLASSIFICAÇÃO

(MAPA DE TRANSILIÊNCIA) CLASSIFICAÇÃO (SUSTENTADORA / DISTUPTIVA DE BAIXO OU NOVO MERC5ADO) PRÓ-VIDA Mercado / Produto Arquitetural Disruptiva de novo mercado POLICLÍNICA JAGUARIBE Mercado / Processo Arquitetural

Disruptiva de baixo e novo mercado-

EMPRESA 3 Mercado /

Processo Arquitetural

Disruptiva de baixo mercado Fonte: Elaboração própria (2014)

O Quadro 13 permite observar que existem similaridades entre as empresas Pró- vida, Policlínica Jaguaribe e Empresa 3, fazendo com que exista uma convergência quando realizada a análise cruzada das informações. Apesar de atuarem em setores diferentes, são responsáveis por inovações do tipo disruptivas, que possivelmente levaram às classificações idênticas no Mapa de Transiliência como arquiteturais, ou seja, responsáveis pela abertura de mercados.

Fazendo o cruzamento dos achados por meio de Mapa de Transiliência e o conceito de ruptura, pode-se observar que as empresas classificadas como arquiteturais possuem inovações do tipo disruptiva. Analisando as inovações do tipo arquitetural proposta por Albernathy e Clark (1985), estas possuem como características o abertura de novos mercados e criação de novas competências, nestes casos, significando o desenvolvimento de bens e serviços direcionados a um público pertencentes às classes sociais mais baixas, denominadas BP.

Entretanto, quando observado o conceito de ruptura, percebe-se que a teoria de uma inovação proposta por Christensen (2001, 2012) exige das empresas novos métodos mais enxutos financeiramente e desempenho inferior, de forma que possa, segundo Hwang e

Christensen (2008), atingir a um nicho de mercado não atendido e economicamente menos favorecido. Assim, é possível observar que existem similaridades entre o que é posto pelos autores. Empiricamente, houve uma convergência entre as inovações arquiteturais e as disruptivas.

Adicionalmente, de acordo com a tipologia de Gallouj e Weinstein (1997), destaca-se que as empresas, foram responsáveis por inovações radicais apontando uma estreita relação entre: o atendimento ao público da BP, inovações radicais e a disrupção. Reforça-se, por conseguinte, o que é descrito por Christensen (2001) quando afirma que novas pequenas empresas desenvolvem inovações radicais para que possam atender a um público diferenciado, divergindo daquelas já inseridas nos mercados que buscam, ao longo do tempo, o desenvolvimento das sustentadoras.

Esta convergência parece fazer sentido, pois inovações disruptivas são obtidas por meio de novos formatos, mais enxutos e com menores preços, exigindo para tanto novas competências por parte do produtor ou prestador e atingindo um mercado diferenciado.

Cabe ainda analisar os tipos de inovações empreendidas pelas empresas ao longo de sua trajetória, possibilitando, dessa forma, obter melhor conhecimento das similaridades e diferenças existentes entre as empresas.