Identificação e mapeamento de processos

Para identificar os processos de uma organização é necessário criar uma visão geral, que se consegue através de um mapeamento de todo o fluxo de trabalho. A identificação dos processos exige dedicação para que sejam mapeadas as atividades da organização, de forma a analisar e investigar como é que o trabalho é executado, por quem é executado e controlado. Para que ocorra a investigação implica na colaboração de chefias para ter resultado de uma visão clara e real de toda a organização (MARQUES, 2010).

Segundo Pavani Jr. e Scucuglia (2011), mapeamento de processos é a primeira parte a ser conduzida para implementar gestão por processos, que por sua vez, gera um entendimento das lógicas inseridas na cadeia de informações e insumos que visa, posteriormente, a implementação das ações de otimização e manutenção dos processos. Os autores Pavani Jr. e Scucuglia (2011) relataram sobre a experiência que tiveram em projetos de consultoria; eles observaram que há um constante desentendimento sobre a diferença entre gestão de processos e mapeamento de processos.

Muitos acreditam que o trabalho de mapear processos encerra a atividade de gerir processos, que o simples ato de compreender a sequência das atividades por meio de fluxogramas caracteriza a implementação de uma visão processual da organização, isso se torna maléfico ao ambiente organizacional (JESTON e NELIS, 2006).

Segundo os autores Mattos et al. (2006) apenas a identificação dos processos não é suficiente para a efetiva melhoria, se não houver mudança na gestão. Para os autores o mapeamento de processo é uma das tarefas mais importantes dentro da gestão por processos. É uma forma de conhecer com detalhes e profundidade todas as operações que ocorrem dentro de uma organização. O mapeamento permite descobrir os processos ocultos.

O mapeamento de processos de uma organização não é o único mecanismo para compreender a estrutura atual da sequência de atividades de um processo. Já que o seu foco principal é retratar a realidade para fins de estudo e entendimento, outras ferramentas analíticas também podem ser úteis. Porém, em termos de gestão de processos, todavia, ainda não há um mecanismo mais eficaz do que o mapeamento dos fluxos dos processos (PAVANI JR. e SCUCUGLIA, 2011).

Segundo Mattos et al. (2006), para realizar um mapeamento dos processos é necessário que o levantamento das atividades seja feito no local que acontece o processo e que as pessoas envolvidas sejam entrevistadas no centro de trabalho. Entrevistar o chefe em seu escritório pode levar a erros que comprometerão todo trabalho. A entrevista é o meio pela qual se identificam as atividades, no entanto, cabe ao mapeador gerar resultado do seu trabalho, fluxogramas que representem efetivamente a condição lógica de sequenciamento das atividades (PAVANI JR. e SCUCUGLIA, 2011). A Figura 4 ilustra as sub-etapas da primeira fase para a implementação da gestão por processos.

Entrevistas com profissionais da Empresa Desenho dos fluxos (MS Visio) Validação dos fluxos pelos profissionais da

Empresa

Desenho final e impressão (plotagem) dos fluxos

Representação Gráfica

Figura 4 – Etapas para o mapeamento de processos Fonte: Pavani Jr. e Scucuglia (2011).

O CBOK 2.0 define as principais técnicas para coletar informações para realizar o trabalho de modelagem (ABPMP, 2009). Destaca as seguintes técnicas:

 Observação direta: é o acompanhamento presencial e físico do processo a ser mapeado;

 Entrevista: Cria um senso de propriedade e participação no processo;

 Workshop: Reúnem os profissionais envolvidos para criar o modelo de modo interativo, assim, encurta o tempo de modelagem, criando mais senso de propriedade;  Videoconferência: Útil quando os participantes de um eventual workshop estão

distantes. Portanto é necessário ter habilidade no uso desta técnica.

Na fase de mapeamento ocorre a construção graficamente de fluxos dos processos, identificando todos os subprocessos, o registro das inter-relações dos subprocessos, isto é, o fluxo de informação, produtos existente no processo atual, e a identificação das relações internas cliente e fornecedor (PAVANI JR. e SCUCUGLIA, 2011).

Muller (2003) descreve em seu trabalho o entendimento da hierarquia do processo desdobrando o macroprocesso em processos, os subprocessos em atividades, para facilitar a visão real de uma organização, conforme ilustrado na Figura 5.

Figura 5 – Hierarquia de processos para visão geral da organização Fonte: Muller (2003).

Realizadas as primeiras etapas de identificação de processos, inicia-se a sequência ao método de mapeamento de processos. Este método pode ser entendido como um conjunto de atividades necessárias para desenhar e documentar os processos de negócio anteriormente identificados (MARANHÃO e MACIEIRA, 2010).

Modelagem é definida pela ABPMP (2009), como um mecanismo para retratar a situação atual e descrever a visão futura dos processos de negócios. Para ABPMP (2009), os processos de negócios são caracterizados como um trabalho de ponta a ponta que entrega valor aos clientes, isto é, a noção de trabalho ponta a ponta, pois envolve todo o trabalho realizado cruzando limites funcionais necessários para entregar valor aos clientes.

A modelagem de processos de negócio tem como principal objetivo identificar o conjunto de atividades que fazem parte de um processo de negócio e como as atividades se relacionam para atingir seu objetivo final. As atividades são tarefas que tanto podem ser

realizadas manualmente como mecanicamente. É importante não confundir a modelagem com a engenharia de processos de negócio, uma vez que a modelagem não tem o objetivo de indicar como um processo de negócio deve funcionar, sendo apenas uma técnica utilizada para visualizar e documentar o funcionamento de um processo de negócio (ABREU, 2005).

Atividades podem ser entendidas como sendo um conjunto de instruções, mão de obra e tecnologia, cujo intuito é o de processar as entradas para produzir parte de um produto/serviço de um processo, a fim de entender aos objetivos e sua função dentro de uma empresa (CRUZ, 2003; PRADELLA et al., 2012).

A modelagem pode ser dividida em dois momentos de análise e mapeamento do ambiente. Primeiro a situação atual (AS-IS) e segundo a situação proposta (TO-BE). Portanto, a tarefa de modelar um processo é a representação gráfica da sequência de atividades que compõe um processo (PAVANI JR. e SCUCUGLIA, 2011). A modelagem é definida como ato de representar graficamente as atividades por meio de diagramas, mapas ou fluxos (PAVANI JR. e SCUCUGLIA, 2011). Os autores ainda alertam que um modelo jamais será uma representação completa e integral do processo real, mas concentra-se em focar os atributos que suporte uma análise continuada.

ABPMP (2009) destaca alguns objetivos que justificam a modelagem de processos:  Documentar o processo;

 Determinar padrões de trabalho;  Prover treinamentos;

 Desenhar um novo processo;  Responder as mudanças;

 Identificar as oportunidades de melhorias;  Estabelecer requisitos para novas operações;  Medir o desempenho;

 Comunicação;  Automatização;

 Viabilizar simulação e análise de impacto.

Segundo Maranhão e Macieira (2010), com o intuito de prover eficiência e eficácia ao mapeamento de processo, é recomendável adotar os critérios descritos no Quadro 2.

Critério Finalidade Eliminar os processos que não

agregam valor. Enxugar os custos e reduzir o tempo de ciclo do processo.

Eliminar os processos redundantes Enxugar custos, prover o desejado efeito sistêmico e eliminar atividades pararelas.

Incluir os processos necessários, mas inexistentes.

Assegurar que o processo redesenhado atenda plenamente às necessidades e expectativas mapeadas, não realizadas anteriormente.

Corrigir as disfunções evidentes. Eliminar causas de erros reais ou potenciais visíveis, isto é, que podem ser realizadas sem análise de dados.

Introduzir as melhorias óbvias. Aproveitar as oportunidades evidentes de aprimorar o processo redesenhado.

Utilizar o melhor da tecnologia de informação disponível.

Reduzir ao mínimo o tempo de ciclo e prover robustez, eliminando erros humanos.

Prever os registros indispensáveis. Assegurar a rastreabilidade.

Prever os indicadores. Assegurar gestão baseada em dados, mediante o provimento das métricas indispensáveis.

Desenvolver e implementar as respectivas normas (padrões de trabalho).

Consolidar a tecnologia desenvolvida e prover u instrumento básico à gestão que permita:

- Alcançar a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade;

- Prover treinamento apropriado;

- Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade; - Prover evidências objetivas; e

- Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão da qualidade.

Quadro 2 – Critérios adotados com o mapeamento de processos Fonte: Maranhão e Macieira (2010).

Segundo Mello et al. (2010), para se gerenciar um processo é preciso, primeiramente, visualizá-lo, sendo necessário utilizar técnicas de mapeamento para representação de processos e serviços. É comum encontrar na literatura publicações que fazem um levantamento das técnicas de mapeamento ou modelagem de processos de negócio. Segundo Pavani Jr. e Scucuglia (2011), após as entrevistas realizadas, os fluxos devem ser apresentados graficamente utilizando-se uma ferramenta apropriada. Muitos são os métodos e técnicas disponíveis no mercado que podem ser utilizados para fazer a modelagem de processos de negócio (SHEN et al., 2004).