Imagens organizacionais: organismos, cérebros e política

Antes de iniciarmos a nossa exposição, queremos deixar claro que o núcleo fundamental deste capítulo é a tipologia associada ao conceito de "lógicas de sobrevivência", que é sintetizado nas páginas que antecedem a secção "Entre a teoria e a empiria II". No entanto, considerámos que não seria possível compreender cabalmente a categorização que propomos sem antes dedicar algum tempo a algumas das imagens organizacionais com mais influência na Sociologia das Organizações (sejam ou não Educativas): as imagens da organização como Organismos, como Cérebros e como Sistemas Políticos. Tomaremos como referência fundamental o texto de Morgan (2007) a que já recorremos no capítulo anterior, relacionando- o com outros autores sempre que seja pertinente. Embora alguns dos elementos que iremos apontar ao longo das páginas seguintes não tenham aplicação directa na análise dos dados empíricos recolhidos, julgamos que se justifica a sua apresentação uma vez que, avançando desta maneira, obteremos uma teorização certamente mais clara e sustentada das referidas "lógicas de sobrevivência", na medida em que, como veremos, resultam do cruzamento de linhas de análise decorrentes das três imagens que seleccionámos.

À partida, a associação entre as organizações formais e a Natureza não parece muito original ou polémica. Afinal de contas, há muito que a linguagem do senso-comum se refere ao local de trabalho como uma "selva" e aos seus problemas mais graves como "doenças". Comenta-se a "morte" e "nascimento" das instituições, distinguem-se os seus "predadores" e "presas", "cultivam-se" relações para criar um bom "meio ambiente".

No âmbito da Sociologia, a associação que Morgan (2007: 43-79) estabelece entre as Organizações e os Organismos tem, desde logo, a vantagem de se contrapor à imagem tradicional da Máquina (ibid., pp. 21-41)94, que preconiza o cumprimento passivo de rotinas, desprezando o impacto negativo que a alienação tem sobre a realidade social, sobretudo enquanto via para a desumanização, mas mesmo em termos de produtividade. A imagem do Organismo, pelo contrário, condensa a abertura a novas dimensões e a uma maior flexibilidade no estabelecimento de prioridades na administração.

Entre estas prioridades, está a atenção às necessidades dos diferentes elementos da organização (ibid., pp.44-48), pelo menos tanta quanto a que é dada ao planeamento das actividades.

Por exemplo, a partir das décadas de 1920/1930, com as pesquisas realizadas por Elton

94 _{Embora Fayol (1966) se refira algumas vezes ao "corpo social", designe a dupla autoridade como um "corpo}

Mayo e a sua equipa, que dão origem ao movimento das "Relações Humanas", ganha visibilidade um modelo de organização consciente das potencialidades inerentes à interdependência entre as necessidades dos indivíduos (fisiológicas, sociais e psicológicas) e as opções administrativas (estruturas, tecnologias, liderança etc.). Nesta óptica, será possível estimular mais a criatividade e gerar uma maior motivação do que nos sistemas mecanicistas, com consequências directas no envolvimento e no autocontrolo dos elementos da organização. Nesta linha, o estilo de liderança que orienta os vectores de acção assume-se como mais participativo e mais democrático, o que pode reverter também numa maior convergência dos interesses dos "colaboradores" com os interesses da direcção, sem a necessidade de um dispêndio financeiro extraordinário ou de um controlo coercivo sobre o trabalho. Como refere Oscar Orstman (1984: 48):

"O movimento das Relações Humanas teve o mérito de preconizar uma melhoria de certas condições de trabalho, o que não é negligenciável.

Em contrapartida, podemos censurá-lo por tentar evacuar os conflitos em vez de os resolver, a coberto das «boas relações» de trabalho.(...)

O pessoal só está implicado nas decisões para melhor se integrar, para melhor as aceitar."

A satisfação de necessidades dos indivíduos, dos grupos e das organizações é portanto condicionada pelo ambiente mais vasto em que se integram. Segundo a Teoria dos Sistemas (Morgan, 2007: pp. 48-52), que também se desenvolveu a partir de analogias biológicas, podemos encontrar dois tipos de relações que ajudam a compreender como os sistemas lidam com os desafios e oportunidades criadas pelo ambiente: as relações intra e as interorganizacionais. As primeiras estabelecem-se entre os elementos, as estruturas e as funções dentro de um sistema; as segundas decorrem da ligação entre vários sistemas. Quer num caso, quer no outro, supõe-se existir uma tendência natural para a auto-regulação e para o equilíbrio, garantido pela abertura no funcionamento dos sistemas: depois do input de recursos humanos/materiais/informativos, ocorre a transformação interna; verifica-se finalmente o output de novos recursos e a consequente retroalimentação que reinicia o processo, possibilitando o "controlo homeostático", que elimina potenciais disfunções e assegura a estabilidade do sistema. A este respeito, concordamos com Morgan quando, no final do capítulo, comenta a crença absoluta na unidade e harmonia dos sistemas, considerando que se trata de uma limitação na análise das questões organizacionais. A concepção de todos os elementos que afectam a ordem do sistema como disfunções a remover leva à desvalorização da diferença de interesses na organização, bem como dos conflitos daí decorrentes. Tal concepção tem efeitos ideológicos evidentes quando são impostos certos objectivos e estruturas às organizações, legitimados pelas vantagens em termos de integração

no sistema, esquecendo que o processo de que decorre este juízo de valor nem é neutro, nem é impessoal.

Aliás é curioso como, apesar de se opor à imagem da Máquina, as concepções da organização como Organismo acabam por aceitar que, em determinadas circunstâncias, pode ser necessário recorrer a formas menos flexíveis de administrar. A Teoria da Contingência (ibid., pp. 53-58) estabelece uma ponte entre as teorias clássicas da gestão e o movimento das Relações Humanas ao preconizar que a definição de uma "espécie" eficaz de organização está dependente da sua adequação ao ambiente com que o sistema se defronta. Não existe um "one best way" administrativo absoluto, mas contingente, ou seja, num contínuo que vai desde modelos mais mecanicistas até modelos mais orgânicos, há uma escolha racional a fazer de que depende a sobrevivência da organização. Cria-se desta forma uma dinâmica diferente da dos modelos formais de administração, com maiores virtualidades de resposta às necessidades de inovação, determinante na ecologia do sistema global e no processo de selecção natural dos elementos que o compõem.

Morgan (id., pp. 68-74) explica que, segundo os pressupostos darwinistas, a escassez de recursos é um factor determinante na manutenção de certas espécies e na extinção de outras. Durante um processo de selecção natural, só os mais adaptados sobreviveriam: a variação aleatória nas características de uma determinada espécie, conferindo-lhe vantagens na competição pela sobrevivência, aumentaria as probabilidades da sua selecção; essas características, dada a sua importância para a manutenção da espécie, acabariam por ser retidas, ou seja, conservadas e reproduzidas nas gerações seguintes até que uma nova modificação permitisse ao processo continuar. O modelo cíclico de variação, selecção, retenção e modificação aplicado às organizações implica a sobrevivência das mais adequadas às pressões do ambiente e a extinção das menos bem equipadas nessa competição. Morgan critica o determinismo por detrás desta perspectiva: as organizações podem dispor de estratégias para lidar com a mudança, mas o factor decisivo a ter em conta é o ambiente. Admitir que é o ambiente que selecciona as organizações que irão sobreviver é ignorar dois pontos fundamentais: que os recursos podem ser auto-renováveis e que as organizações podem colaborar, em alternativa à competição. É por isso que, à "sobrevivência do mais ajustado", Morgan contrapõe a "sobrevivência do ajustamento": a evolução não precisa de ser apenas o resultado da adaptação de cada unidade organizacional às mutações ambientais; a evolução pode também ser o desenvolvimento de um novo padrão de relações entre as organizações no seu conjunto e, deste modo, do próprio ambiente.

Como veremos mais adiante, as capacidades de adaptação e a agilidade no desenvolvimento de comportamentos de defesa, de acordo com regras de selecção decorrentes

do ambiente da organização-escola, constituem formas muitas vezes decisivas dos professores lidarem com os desafios que as lutas pelo poder simbólico impõem dentro do campo da ciberadministração educacional.

Em suma, a imagem orgânica destaca a ideia fundamental de que é possível desenvolver organizações que mantenham um certo equilíbrio e estabilidade, mas que também sejam capazes de se transformar para responder às mudanças, a fim de terem impacto no ambiente que as integra e que as condiciona. No entanto, Morgan considera que as directrizes concretas de como este desiderato pode ser alcançado serão melhor compreendidas se atendermos a uma outra imagem organizacional: a do Cérebro.

O capítulo da obra de Morgan intitulado "A caminho da auto-organização" está organizado segundo duas acepções em que pode ser entendida a organização como Cérebro: como um sistema de processamento de informações (ibid., pp. 84-99) e como um sistema holográfico (ibid., pp. 99-110).

Em relação à primeira acepção, Morgan começa por convocar a noção popularizada por Herbert Simon de "racionalidade limitada". Na teoria organizacional que desenvolve em parceria com James March (1981), Simon começa por definir o conceito clássico de "racionalidade", aquele em que se fazem "selecções «óptimas», num ambiente muito especificado e claramente definido" (ibid., 151), ou seja, em que são plena e perfeitamente conhecidas todas as alternativas de decisão e todas as consequências de cada uma dessas alternativas, admitindo-se ainda que o sujeito da decisão tem a capacidade de avaliar exaustivamente as implicações decorrentes da sua escolha.

Para um modelo de racionalidade como este, são irrelevantes os limites cognitivos dos membros de uma organização, ignorando que, na maior parte das situações, é necessário agir com base em informações incompletas, que não se conseguem prever todas as consequências das decisões, que é limitada a capacidade humana de executar uma leitura aprofundada das combinações dessas consequências e dos efeitos que podem vir a ter. Quando, a somar às inquietações levantadas pela racionalidade limitada, se junta a incerteza do ambiente, em constante mudança como já referimos anteriormente, surge a necessidade de reflectir sobre formas de contornar estes constrangimentos. A investigação respondeu com várias possibilidades: a redução da necessidade de informação, o investimento em sistemas de processamento mais sofisticados, como o recurso, por exemplo, às tecnologias de informação e comunicação.

A este respeito, destacamos o importante papel desempenhado pela Cibernética — ciência a que já aludimos e que estuda a informação, a comunicação e o controlo — no

desenvolvimento de sistemas que possam aprender/aprender a aprender. Em síntese, diríamos que, segundo a Cibernética, há um processo permanente de comunicação entre o sistema e o seu ambiente, em que se compara a informação obtida com as normas de funcionamento. Sempre que há a detecção de algum desvio à norma, o sistema dá início a uma acção correctiva (este processo toma o nome de feedback negativo). A esta visão linear, apropriada para a manutenção da regularidade do sistema — que denominamos "aprendizagem em circuito único" —, podemos contrapor outra com maiores potencialidades. Na chamada "aprendizagem em circuito duplo", o feedback negativo não termina com o restabelecimento da norma, mas questiona essa própria norma, atendendo às mudanças que se verificam no ambiente que envolve o sistema. Assim sendo, uma focalização organizacional orientada para a aprendizagem passaria por várias directrizes:

. A valorização dos erros legítimos, que resultam de experiências inovadoras perante as mutações do ambiente, com o objectivo de gerar novos conhecimentos (não, obviamente, a aceitação de erros decorrentes de falta de atenção e de empenho);

. A promoção do debate sob diferentes pontos de vista, incorporando o carácter dinâmico do ambiente, em lugar da tendência natural para a rejeição da incerteza que o caracteriza;

. Privilegiar, na planificação de orientações organizacionais, a definição de aspectos a serem evitados, não o tradicional enunciado de finalidades a atingir. A pré-determinação de objectivos mais ou menos específicos aproxima-se mais de uma aprendizagem de circuito único. Pelo contrário, a escolha de limites desafiantes, que abram espaço para uma pluralidade de acções direccionadas para as alterações no ambiente externo, concede maior capacidade de autocrítica e de flexibilidade a todo o processo.

Em suma, mais do que aprender como sobreviver, segundo a Cibernética, aos indivíduos, aos grupos e às organizações interessaria aprender como evitar as ameaças à sobrevivência.

Outra processo de lidar com a racionalidade limitada, perante cenários complexos de incerteza e de mudança do ambiente, relaciona-se com a segunda das interpretações que Morgan apresenta a respeito da imagem do Cérebro, a concepção das organizações como sistemas holográficos.

O holograma, no seu sentido mais comum, é mais conhecido como uma imagem que transmite a sensação de tridimensionalidade. Esse facto advém de um processo de registo em

que há sobreposição de informações, permitindo que qualquer uma das partes em separado reproduza a totalidade dos dados. Digamos, de uma forma muito simplificada, que um sistema holográfico é semelhante a uma janela coberta por uma cortina; se fizermos um orifício no tecido, mesmo de tamanho reduzido, é possível visualizar todo o exterior.

É possível entender o cérebro como um holograma na medida em que, mesmo quando uma das suas partes funciona mal ou é removida, continua possível a manutenção do seu funcionamento.

Podemos dizer que uma organização tem uma capacidade de auto-regulação holográfica quando se verificam os seguintes princípios:

. Redundância das funções — Para permitir um efeito holístico, os sistemas holográficos exigem um grande número de ligações e trocas de informação entre os elementos de uma organização. Para estimular este efeito, a cada elemento devem ser distribuídas dois tipos de funções: as que serão desempenhadas sistematicamente e as que decorrerão de necessidades pontuais da organização (por exemplo, em caso de substituição de alguém que falta). Aquilo que poderia ser visto pelos sistemas mecanicistas como uma distribuição ineficiente das tarefas, passa a ser considerado uma forma de atingir maior flexibilidade e capacidade de resposta a situações de incerteza, bem como um estímulo para o maior envolvimento dos membros em todas as actividades da organização.

. Variedades de requisito — Decorre da redundância de funções que os elementos da organização, sejam indivíduos, sejam grupos, desenvolvam várias capacidades, umas aplicáveis nas tarefas de rotina, outras destinadas às situações especiais que possam surgir (por exemplo, a necessidade de constituição de equipas para a realização de projectos).

. Especificação crítica mínima — Os princípios anteriores permitem à direcção da organização libertar-se dos ditames da tradição clássica da administração, que defendia a especificação "científica" da função de cada elemento, de forma a evitar interferências que perturbassem a rotina de realização das tarefas e as hierarquias formalmente constituídas. Num sistema holográfico, a prescrição de cargos dá lugar à assunção de responsabilidades mais vastas. A ambiguidade e a sobreposição de papéis são mais um factor de estímulo a uma visão crítica e à maleabilidade das regras instituídas.

. Aprender a aprender — Como se pode deduzir, a aprendizagem contínua da organização é o objectivo fundamental desta perspectiva. No entanto, parece-nos evidente que uma tão grande flexibilidade exige um enorme consenso à volta da

necessidade de mudanças de valores e atitudes.

Colocaríamos muitas reservas, por isso, à viabilidade de muitas das propostas anteriores, atendendo ao facto de que as opções por posições mais tradicionais ou mais inovadoras, mais rígidas ou mais flexíveis, mais constantes ou mais adaptativas, dependem em grande medida de interesses, de estratégias e de graus de poder dos actores sociais concretos — factores a que a análise da organização como Cérebro dá pouca visibilidade, mas que serão tratados de forma metódica na imagem dos Sistemas Políticos.

Nas notas bibliográficas (ibid., pp. 362-363), Morgan estabelece uma ligação entre a imagem do Cérebro — nomeadamente a questão da "racionalidade limitada", de que falámos anteriormente — e outros modelos de organização que apresentam uma visão mais radical: o da "anarquia organizada" e o do "caixote do lixo". Estes modelos (que, juntamente com as imagens da "débil articulação" e da "loucura sensata", configuram as chamadas "Perspectivas da Ambiguidade") constituem no seu conjunto um recurso analítico de grande alcance para a compreensão de vários tópicos que comentámos anteriormente: as lógicas muitas vezes contraditórias da acção organizacional; as formas de lidar com a complexidade, a incerteza e a mudança que caracterizam o ambiente em que se movem as organizações; a flexibilidade dos sistemas, as suas potencialidades e os seus limites etc.

As "anarquias organizadas" — modelo desenvolvido por Michael Cohen, James March e Johan Olsen (1972) — caracterizam-se por apresentar:

. objectivos relativamente indefinidos e inconsistentes, que se desenvolvem durante a acção organizacional (não concebidos a priori como guias dessa acção); . processos e tecnologias não claramente perceptíveis pelos membros da organização;

. participação variável quanto ao tempo dispendido e ao esforço dedicado a diferentes actividades pelos elementos da organização.

Podemos ver nestas propriedades uma síntese de muito do que reflectimos até ao momento através das imagens do Organismo e do Cérebro aplicadas às organizações, com a vantagem de se inclinar mais para a análise e interpretação da realidade social do que as imagens de Morgan, que frequentemente parecem tender um pouco mais para a valoração e para a prescrição de determinadas ideias.

Ainda no mesmo texto, Cohen, March e Olsen abordam os problemas da tomada de decisões e de como este factor pode ter uma influência mais ou menos significativa entre os

membros de uma "anarquia organizada". Em contraste evidente com os preceitos advogados pelos modelos racionais, apresenta-se o processo de decisão desvinculado da sequência definição e análise do problema > formulação de soluções alternativas > escolha da solução apropriada > implementação da decisão > avaliação (Bush, 2003: 46). Verifica-se uma coexistência simultânea de problemas, soluções, participantes e oportunidades de escolha de onde emergem decisões. A imagem utilizada para representar este processo é a do "caixote do lixo", onde seriam depositados elementos pertencentes aos quatro tipos referidos. Quando numa determinada situação, surgisse a necessidade de um desses elementos, a decisão seria tomada. Quer isto dizer que nem sempre o processo de decisão passa pela descoberta de uma solução para um problema: por vezes, pode verificar-se o processo inverso (no caso da "racionalidade a posteriori", que iremos apresentar mais em pormenor no capítulo seguinte). Outro exemplo seria o caso de existir um candidato a membro da organização que, num modelo tradicional, só seria admitido depois do processo protocolar prévio de contratação. Nos modelos da ambiguidade, essa selecção seria imediatamente admissível, contornando até as formalidades de recrutamento, se no "caixote do lixo" existisse uma oportunidade de escolha que o permitisse.

Relativamente à questão sobre a influência das decisões na acção dos membros de uma "anarquia organizada", iríamos recorrer às reflexões de Karl Weick (1976, 1990). De uma forma muito simplificada, resumiríamos o conceito de "sistemas debilmente articulados" na substituição da expressão "ver para crer" pela inversa, "crer para ver" (id., 1976: 2-3). Em vez de classificar como absurda toda a situação que contraria a atitude tradicional coerente, o autor prefere questionar essa coerência e tentar desvendar novas lógicas nos comportamentos que investiga. Essa descoberta passa, segundo ele, pela aceitação de uma "débil articulação" que liga intenções-orientações e acções, administradores e elementos da organização, meios e fins etc. — um vínculo limitado, casual, fraco ou pouco importante, mas cujo grau de conexão dá significado a muito do que acontece dentro da organização (ibid., pp. 4-5). Segundo Weick, um sistema debilmente articulado pode apresentar inclusivamente vantagens (id., pp. 6-9):

. Cria maiores oportunidades para responder eficazmente a pequenas alterações no ambiente;

. Facilita o conhecimento das influências do meio nos elementos organizacionais; . Permite uma adaptação localizada, ou seja, ajustamentos em determinados quadrantes do sistema, sem afectá-lo no seu todo;

. Concilia-se com uma maior autonomia dos actores organizacionais;

indivíduos e dos grupos;

. Possibilita um equilíbrio entre a inovação e a manutenção do sistema (ou como diz o autor, "uma solução elegante para que a adaptação não seja um entrave à adaptabilidade").

A questão da inovação numa organização na linha das perspectivas da ambiguidade passa também por uma estratégia denominada "loucura sensata" ("sensible foolishness", no original - Cohen & March, 1974: 223-seg.). Com a imagem do "caixote do lixo", admitimos que a sequência do processo decisório pode ser invertida, ou seja, um problema surgir como