Impactos do Conhecimento Adquirido na Gestão do Conhecimento

na Gestão do Conhecimento

Este Capítulo foi baseado nos artigos “Suporte à Criação de Inteligência Organi- zacional em uma Empresa Pública de Jornalismo com o uso de Mineração de Textos” (Silva, 2002a), publicado no KM Brasil 2002 - 3º Workshop Brasileiro de Inteligência Compe- titiva e Gestão do Conhecimento e o Congresso Anual da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (ANEXO C) e “Text Mining for Organizational Intelligence: A case study on a

public news agency” (Silva, 2002b), na 5th International Conference on Enterprise Information Systems - ICEIS 2003 (ANEXO D).

Considerando que a RADIOBRÁS é uma importante empresa do Estado, detendo papel relevante na divulgação dos atos da administração pública do País, fica evidente a necessidade de uma auto-avaliação, calcada no conhecimento sobre os resultados das suas atividades.

Como qualquer outra empresa, a RADIOBRÁS está sujeita à crescente exigên- cia de competitividade imposta às organizações modernas. Nesse cenário, a geração e a fixa- ção da inteligência organizacional têm-se revelado como diferenciais competitivos que podem levar à gestão mais adequada dos negócios em diversos sentidos, como no relacionamento da organização com seus clientes e na adequação da sua estrutura de trabalho, entre outros.

A importância da informação para a elaboração do conhecimento e síntese da in- teligência são largamente reconhecidas, requer para tanto, tratamento adequado para obtenção

de insights que levem à ativação dos processos mentais atingindo tal síntese. Diversas concep- ções, internas e externas sobre os rumos da organização podem ser alcançados com uso de fer- ramentas para a extração de padrões em grandes quantidades de dados, subsidiando decisivamente os gestores na tomada de decisões mais fundamentadas.

Essas concepções, elaboradas para responder a questões específicas, formam um acervo de conhecimento num processo de aprendizagem organizacional que deverá gerar des- dobramentos nos modos de gestão da organização.

As contribuições da Tecnologia da Informação nesse campo desenvolveram-se inicialmente visando à extração de padrões dos bancos de dados transacionais que se configuram num conjunto de tabelas padronizadas. Entretanto, considerando que a maior parte das informações nas organizações encontra-se na forma textual, desenvolvimentos recentes permitem a extração de padrões interessantes, baseados nesses dados, como por exemplo, no presente caso: (i) mensuração da produção e distribuição geográfica de suas notícias;

(ii) levantamento das palavras mais usadas; (iii) descoberta das áreas de abrangência das

notícias; (iv) avaliação do cumprimento papel da empresa, de acordo com os assuntos abordados em suas notícias; e (v) avaliação da cobertura jornalística da empresa.

Os impactos da gestão do conhecimento na RADIOBRÁS foram abordados com base nas informações obtidas do estudo de caso, detalhado nos capítulos anteriores, conforme modelo apresentado por Stollenwerk (2001).

8.1 - Gestão do Conhecimento e Impactos da Mineração de Textos

Existem muitas abordagens sobre os processos de interpretação dos eventos que ocorrem em uma organização. Daft & Weick op. cit. in Moresi (2001) apresentam o relacio- namento entre os conceitos de varredura, monitoramento, compreensão, interpretação, enten-

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dimento e aprendizado em três etapas que constituem o processo geral de aprendizado (Figura 8.1).

Figura 8.1 - Processo geral de aprendizado.

No início do processo, é importante que se observe o ambiente com vistas a for- necer, para os gerentes, dados coletados de sistemas ou de pessoas. De posse desses dados de- senvolve-se o entendimento compartilhado, atribuindo-lhes significado. O aprendizado envolve nova ação baseada na interpretação. Esse processo no qual o conhecimento sobre as relações dos resultados das ações é elaborado denomina-se Aprendizado Organizacional. O processo reinicia-se com o fornecimento de novos dados para interpretação, oriundos do ato de aprender.

Como base para organizações que visam a adquirir conhecimento organizacional por meio da gestão do conhecimento, Stollenwerk (2001) apresenta um modelo genérico de gestão do conhecimento mediante o estudo dos principais modelos existentes em gestão e pla- nejamento estratégico, procurando extrair o essencial de cada um deles.

8.2 - Modelo Genérico de Gestão do Conhecimento

A Gestão do Conhecimento e o Planejamento Estratégico são alvo de diversas abordagens, definições e percepções. Neste trabalho, selecionou-se o modelo genérico de Stollenwerk (2001) que buscou agrupar os processos comuns por afinidade de conceitos. O modelo resultante (Figura 8.2), segundo a autora, compõe os elementos e as dimensões para

aplicabilidade, caracterizando a importância e a conceituação da Gestão de Conhecimento nas organizações.

Figura 8.2 - Modelo genérico de gestão do conhecimento.

O modelo apresentado é composto de sete processos: (i) identificação,

(ii) captura; (iii) seleção/validação; (iv) organização/modelagem; (v) compartilhamento; (vi) aplicação; e (vii) criação. Além disso, o modelo ainda inclui quatro fatores facilitadores: (i) liderança; (ii) cultura organizacional; (iii) medição e recompensa; e (iv) tecnologia de

informação e comunicação. A seguir, apresenta-se uma descrição sucinta desses processos e fatores que compõem o modelo genérico.

8.2.1 - Processos da Gestão do Conhecimento

Esse processo é considerado como estratégico para organização. Nele estão inse- ridos a identificação e o desenvolvimento das competências críticas (competências essenciais)

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para o sucesso da organização. Essas competências devem refletir, sustentar e estar alinhadas à missão, aos valores e às visões do negócio. No enfoque gerencial, são abordados conhecimen- tos, tecnologias e habilidades que dão suporte às competências atuais; no estratégico, a relação de transferência e aquisição dos conhecimentos e habilidades necessários para apoiar o desen- volvimento de novas competências. As principais etapas deste processo são: (i) lista de com- petências; (ii) análise das competências necessárias e existentes; (iii) mapeamento do conhecimento; (iv) identificação das fontes (páginas amarelas, diretório de especialistas etc); e

(v) soluções para suprir as necessidades de competências necessárias versus as existentes.

Captura

A captura refere-se à aquisição de conhecimento, habilidades e experiências ne- cessárias para desenvolver e manter as competências, similar à fase de elaboração de conhe- cimento. Essa captura pode ser obtida de fontes internas tais como especialistas e profissionais seniores, sistemas de gestão da organização, clientes e fornecedores internos, simulação e mo- delagem de processos, políticas, práticas e procedimentos e treinamento interno. Como fontes externas para obtenção desse conhecimento, podem-se citar: publicações, serviços de consul- toria, sistemas especialistas e bancos de dados comerciais, conferências e congressos, treina- mentos e seminários, relacionamentos com clientes e fornecedores, joint ventures,

benchmarking, entre outras. Dentre suas principais etapas, destacam-se: (i) identificação das

fontes internas e externas; (ii) seleção das estratégias de aquisição; e (iii) aquisição, formaliza- ção e recuperação do conhecimento.

Seleção e validação

O processo de seleção e validação visa a filtrar o conhecimento gerado, recuperado ou desenvolvido, avaliando sua qualidade, sintetizando-o para uso futuro. Nesse

processo, são consolidados pontos como: (i) relevância e confiabilidade do conhecimento;

(ii) proposição de soluções de problemas relacionados a conhecimentos conflitantes; (iii) desenvolvimento e criação de conhecimento não-disponível; (iv) redução do grau de

incerteza do conhecimento não comprovado; e (v) estabelecimento de visões múltiplas quando houver solução para conhecimentos conflitantes.

Organização e armazenagem

O processo de organização e armazenagem visa, por meio da utilização de sis- temas, a garantir a recuperação, de forma rápida, fácil e correta do conhecimento. Busca-se formalizar o conhecimento ao máximo, objetivando otimizar sua eficácia. Suas etapas são:

(i) classificação do conhecimento; (ii) definição da arquitetura de tecnologia da informação

(TI); e (iii) criação de repositórios de conhecimentos, informações e dados.

Compartilhamento: acesso e distribuição

Nesse processo, busca-se facilitar o acesso às informações e aos conhecimentos que, geralmente, restringem-se a um pequeno grupo de pessoas. A facilidade de acesso é o ponto crítico do processo. Assim, a TI envolvida torna-se crucial. Para tanto, são necessárias as seguintes ações: (i) identificação da necessidade de informação e de conhecimento; (ii) cri- ação de mecanismos de recuperação e disseminação do conhecimento; (iii) capacitação dos usuários potenciais nas ferramentas de recuperação; e (iv) disseminação automática do conhe- cimento em tempo hábil.

Aplicação

É vital que o conhecimento adquirido seja aplicado em situações reais da orga- nização. Isso pode auxiliar na busca de benefícios tais como a melhoria do desempenho e con- quista de novos mercados. Nesse processo, são registradas as experiências com a utilização do

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conhecimento e ainda a necessidade de novos conhecimentos. Suas etapas são: (i) aplicação do conhecimento relevante, confiável e de alto valor agregado e (ii) registro das lições aprendidas e dos ganhos obtidos com a utilização.

Criação do conhecimento

Esse processo envolve aprendizagem, externação do conhecimento, lições aprendidas, pensamento criativo, pesquisa, experimentação, descoberta e inovação. A criação de novos conhecimentos pode ser potencializada com a formulação e a operacionalização da estratégia, inteligência competitiva, pesquisa e desenvolvimento, reengenharia, benchmarking, entre outros. São etapas desse processo: (i) compartilhamento do conhecimento tácito;

(ii) criação de conceitos; (iii) justificação de conceitos; (iv) construção de um arquétipo; e (v) difusão interativa do conhecimento (cross-leveling knowledge).

8.2.2 - Fatores Facilitadores da Gestão do Conhecimento

É papel da liderança no processo de gestão obter compromisso e direcionamento por parte dos administradores da organização. Esse processo está diretamente ligado à eficácia da gestão do conhecimento na empresa. Nenhuma mudança significativa ocorre a menos que parta da cúpula.

Cultura organizacional

É necessário que haja na organização uma cultura ao estímulo para cooperação. Organizações de conhecimento são caracterizadas por terem: (i) alto desempenho; (ii) foco no cliente; (iii) foco em melhoria e em excelência; (iv) nível elevado de competência e de conhe- cimento; (v) altas taxas de aprendizagem e inovação; (vi) autogerenciamento; (vii) pró- atividade e visão de futuro; e (viii) compartilhamento de conhecimento.

Medição e avaliação

Para que o processo geral de gestão do conhecimento tenha êxito, é preciso me- dir e avaliar os desempenhos, os comportamentos e as atitudes. Desse modo, é possível efetuar o devido reconhecimento e recompensa dos colaboradores. Métodos de medição e acompa- nhamento permitem e facilitam o alcance de metas com melhor definição de padrões e foco nas ações.

Tecnologia da Informação (TI)

A existência de uma TI adequada é vital para dar suporte à gestão de conheci- mento. Geralmente, os projetos de gestão utilizam ferramentas de TI tais como banco de dados relacionais, Mineração de dados, DataWarehousing e ferramentas de busca. Videoconferên- cias, workgroups, newgroups, e-mails, Intranet e Internet podem ser vistas como ferramentas de compartilhamento de conhecimento.

8.3 - Contribuições da Mineração de Texto no Modelo de Gestão

do Conhecimento

É importante salientar que a análise realizada neste trabalho foi delimitada no nível hierárquico definido pela Assessoria Administrativa da RADIOBRÁS, vinculada à dire- toria administrativa da empresa. Um dos objetivos desta pesquisa foi divulgar e ampliar a prá- tica de gestão do conhecimento.

Mesmo de maneira informal e pontual, a RADIOBRÁS já aplica gestão do co- nhecimento. Em relação à aplicação formal dessa gestão, tem-se a realização de planejamento estratégico na empresa. Como referencial teórico para essa análise, utilizou-se o modelo gené- rico de Gestão do Conhecimento de Stollenwerk.

Capítulo VIII - Impactos do Conhecimento Adquirido na Gestão do Conhecimento 124

8.3.1 - Na Gestão da Empresa

Observou-se que a aplicação da metodologia CRISP-DM gerou dois tipos de conhecimento: um relacionado a problemas de armazenamento das matérias (ver seção 5.2.1) e outro relacionado ao cumprimento do papel da empresa.

Em relação ao primeiro, a empresa pôde direcionar esforços com objetivo de re- cuperar essas informações em outras fontes, tais como: (i) backups; (ii) repositórios/servidores antigos; (iii) arquivos em formato ‘html’ no servidor web da empresa. Em conseqüência, no- vas rotinas de segurança e de armazenamento foram planejadas, a fim de resguardar, da me- lhor maneira, o acervo da empresa.

Quanto ao segundo tipo de conhecimento, a constatação formal do cumprimento do papel social da RADIOBRÁS junto à sociedade. Anteriormente, essa hipótese era tida como verdade sustentada, apenas na experiência de seus dirigentes. Esse foi o principal resul- tado alcançado.

Além disso, foi possível mensurar, de forma mais precisa, a produção da empresa. Na primeira estatística de produção, foram avaliadas as matérias separadas por perí- odos mensais de produção, informando quantidade de registros, tamanho total por mês (bytes), quantidade média por dia de produção e tamanho médio de cada matéria (bytes). Isso possibilitou à empresa conhecer melhor sua produção no decorrer de um ano inteiro, podendo assim melhor avaliá-la.

Foi obtida também a quantidade de palavras por matéria. Isso permitiu que se determinasse a média de palavras por texto em cada mês, viabilizando o acompanhamento do fluxo e do padrão de tamanho das notícias veiculadas, fator importante para o jornalismo.

Outro resultado significativo foi a obtenção das palavras usadas com mais fre- qüência. De posse dessas palavras foi possível apurar, com acurácia, os principais assuntos abordados pela empresa.

A limpeza e a engenharia de dados forneceu a quantidade de matérias inválidas ou fora do contexto. Assim, foi possível determinar o nível de incidência desses tipos indese- jáveis de matérias.

Outro produto da análise foi a distribuição geográfica das origens das matérias. Isso permitiu à empresa comprovar a eficácia de sua cobertura jornalística no País, confron- tando assuntos, localidades e fatos de grande repercussão nacional no período analisado.

Como base no agrupamento das notícias, foi possível certificar e enumerar as grandes áreas de abrangência da empresa. A comprovação dessas áreas permitiu aos adminis- tradores assegurarem o cumprimento das metas traçadas para a empresa.

Com os resultados obtidos neste trabalho, os dirigentes da RADIOBRÁS pude- ram conhecer melhor o potencial das tecnologias envolvidas no processo razão pela qual estu- dam a ampliação do campo de abrangência do projeto, incluindo as seguintes ações:

(i) aplicação da tecnologia nos demais produtos da empresa; (ii) estudo de uma forma de uni-

versalizar o conhecimento adquirido na organização; (iii) revisão de alguns processos e estu- dos, com maior profundidade, dos conceitos e assuntos descobertos (por exemplo, direcionamento à produção); e (iv) exploração mais efetiva de alguns grupos, analisando a ca- tegorização de assuntos, com enfoques diferentes.

8.3.2 - No Modelo Genérico de Gestão do Conhecimento

Essa avaliação foi obtida de uma entrevista informal e qualitativa depois da a- presentação do projeto e modelo de gestão de Stollenwerk ao chefe da Assessoria Administra-

Capítulo VIII - Impactos do Conhecimento Adquirido na Gestão do Conhecimento 126

tiva e de Sistemas - ASADM, área vinculada diretamente à diretoria administrativa da empre- sa. (ANEXO A).

Sob o ponto de vista do gerente da ASADM o projeto colaborou, especificamen- te e de maneira importante para as tarefas de Captura, para a aquisição de conhecimento sis- têmico da empresa e na Seleção e Validação, com a síntese das informações em diversos gráficos. Em relação aos fatores facilitadores o projeto contribuiu para a aquisição de Know

How das técnicas e metodologias para aquisição de conhecimento em texto.

8.4 - Síntese do Capítulo

A RADIOBRÁS desponta como uma empresa que busca excelência em sua ad- ministração. A disputa para obtenção de direitos para agenciar a publicidade legal, aliada à concorrência na cobertura jornalística do governo, é exemplo de fator condicionante para tal filosofia de administração. Na cobertura jornalística, destacam-se os serviços de televisão, mí- dia impressa, notícias em tempo real, portal Internet e rádio que, por ser veículo oficial do go- verno, torna suas notícias também oficiais.

Esse cenário contribui para que a empresa tenha necessidade de manter-se no mercado jornalístico como referência. Outros fatores expressos em sua missão fazem com que a RADIOBRÁS tenha de estar em constante melhoria na prestação de seus serviços.

Conhecer os assuntos tratados pela empresa, confrontando-os com fatos e acon- tecimentos mundiais permitiu aos administradores também confrontar as ações do governo - mediante a veiculação jornalística - com as rotinas atuais da organização. Nesse sentido, nesta pesquisa evidenciou-se uma aderência da produção da RADIOBRÁS com seus objetivos. Co- mo trabalho futuro, os resultados obtidos deverão ser alvo de crítica mais apurada para um possível refinamento em algumas das etapas consideradas. Pretende-se, assim, que o conheci- mento proporcionado pelos resultados aqui apresentados seja plenamente aproveitado em be- nefício da instituição.

Capítulo IX -

Conclusões e Trabalhos Futuros

Considerando que a tomada de decisão é um processo de investigação, reflexão e análise, justifica-se a necessidade de a alta administração obter informação qualitativa que contenha elevado valor agregado.

As organizações podem ser vistas como sistemas de processamento de informa- ção e, portanto, têm informações alinhavadas na maioria de seus procedimentos administrati- vos. Assim, a Gestão do Conhecimento pode, por sua vez, ser vista como o conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organização, a fim de apoiar o processo decisório em todos os níveis.

Nesta pesquisa, discorreu-se sobre um estudo de caso realizado em uma empresa pública de jornalismo - RADIOBRÁS - para a criação de Inteligência Organizacional com a aplicação de ferramentas de mineração de texto. Para isso, com base no questionamento do cumprimento do papel da empresa, procurou-se delinear o ambiente informacional sob o foco do modelo genérico de gestão do conhecimento com análise de padrões extraídos do enorme volume de textos produzidos por seus jornalistas.

As contribuições deste trabalho incluem: (a) estudo do pressuposto em relação à carência metodológica e o baixo nível de aplicação de mineração de texto, (b) relato de expe- riência na qual descrevemos todos os passos na aplicação de CRISP-DM na mineração de tex- to, e (c) dificuldades encontradas e soluções adotadas na condução da pesquisa.