São muitos os impactos do PMO na organização permanente, os quais podem ser tanto positivos quanto negativos. A literatura acadêmica apresenta estudos de casos que possibilitam a identificação desses fatores, de forma a demonstrar que o PMO traz contribuições indiscutíveis para a organização, mas que devem ser contrastadas com os aspectos negativos, a fim de direcionar as tomadas de decisões.
De um lado da balança, a implantação do PMO traz consigo um repositório de práticas e ferramentas de gestão de projetos que irão contribuir para o desempenho organizacional, inicialmente projeto a projeto, até afetar o desempenho da organização como um todo. Já do outro lado, o PMO traz também um conjunto de despesas fixas, além do investimento inicial exigido, os quais são somados ainda à mudança cultural, que gera resistências, e à burocracia, muitas vezes excessivas.
O lado positivo está relacionado aos benefícios percebidos com a aplicação das ferramentas, técnicas e metodologia de gestão de projetos. Essa aplicação gera melhoria dos processos relativos a projetos, como o melhor controle de mudanças de escopo, a eficiência e eficácia das operações, a identificação mais detalhada dos riscos e a melhoria na qualidade. Promove também a capacitação da equipe em gestão de projetos, o maior controle da carteira de projetos e o armazenamento das lições aprendidas (Kerzner, 2003).
Com a evolução das operações e o amadurecimento do PMO, a organização consegue perceber contribuições tanto internas como externas. Os aspectos internos tangem principalmente o aumento da rentabilidade e a melhoria na tomada de decisão por parte dos gestores, que
tornam-se mais conscientes, devido à aplicação de métricas para avaliação dos resultados (Kerzner, 2003).
O aumento da rentabilidade, entre outros aspectos, está relacionado à realização de maior volume de trabalho em menos tempo, consumindo menos recursos e sem perda na qualidade (Dai & Wells, 2004; Kerzner, 2003; Olateju, Abdul-Azeez & Alamutu, 2011). Segundo Crawford (2001), as organizações com PMO são capazes de reduzir cerca de 50% de estouros de custos, prazos e recursos.
O escritório proporciona também contribuições essenciais relativas à otimização do desenvolvimento de novos produtos e serviços (Andersen et al., 2007; Hurt & Thomas, 2009; Martins et al., 2005). Os novos produtos e serviços são responsáveis por uma série de consequências positivas de mercado, portanto externas à organização. Internamente, aumento da receita é o principal impacto (Hurt & Thomas, 2009).
Externamente, o impacto do PMO pode ser percebido pela melhoria na relação com os clientes (Kerzner, 2003), pela maior competitividade (Abe & Carvalho, 2005; Kerzner, 2003) e pela conquista de marketing share (Hurt & Thomas, 2009).
O resumo dos impactos positivos identificados pelos autores analisados pode ser verificado no quadro 4:
Impactos positivos Autor (ano)
• Aplicação de ferramentas, técnicas e metodologia de gestão de projetos.
• Capacitação da equipe em gestão de projetos. • Maior controle da carteira de projetos. • Armazenamento das lições aprendidas. • Aumento da rentabilidade.
• Melhoria na tomada de decisão por parte dos gestores, que se tornam mais conscientes, devido à aplicação de métricas para avaliação dos resultados.
• Melhoria na relação com os clientes.
Kerzner (2003)
• Realização de maior volume de trabalho em menos tempo, consumindo menos recursos, sem perda na qualidade.
Kerzner (2003) Dai and Wells (2004) Olateju et al. (2011) • Otimização no desenvolvimento de novos produtos e
serviços.
Hurt e Thomas, (2009) Andersen et al. (2007) Martins et. al. (2005) • Aumento da receita. Hurt e Thomas (2009) • Maior competitividade. Kerzner (2003)
Abe e Carvalho (2005) • Conquista de marketing share. Hurt and Thomas (2009)
Mesmo sabendo de todos os aspectos positivos, o lado negativo existe. Iniciar um processo de implantação representa um grande desafio, principalmente por representar uma mudança cultural para a organização e envolver pessoas (Martins et al., 2005). A introdução de excessiva burocracia é também um empecilho, contudo, pode ser facilmente amenizada pela própria administração da organização, se formalizados processos flexíveis e coerentemente documentados (Patah & Carvalho, 2009).
Outro aspecto negativo consiste no alto custo fixo gerado, além do investimento inicial requerido em recursos humanos e financeiros (Englund, Grahan & Dinsmore, 2003; Spelta & Albertini, 2010). Por outro lado, o incremento do custo fixo é possivelmente sanado pelas próprias contribuições do PMO, visto o aumento da rentabilidade proporcionado. A redução dos custos dos projetos, desenvolvimento de novos produtos, aumento do marketing share, entre outros impactos positivos, acabam por proporcionar um retorno satisfatório sobre o investimento no escritório de projetos.
Impactos negativos severos decorrem das mudanças na cultura coorporativa. As relações de autoridade, atribuições e responsabilidades geram desequilíbrio na organização, devido à resistência e aos conflitos de poder (Olateju et al., 2011). Mesmo o tipo mais simples de mudança organizacional pode induzir grandes conflitos. A criação de uma nova posição, a necessidade de um melhor planejamento, o alongamento ou encurtamento do período de controle, a necessidade de uma tecnologia adicional e a centralização ou a descentralização de atividades podem resultar em grandes mudanças no sistema técnico e social da organização (Kerzner, 2003).
Os conflitos, em nível de autoridade e poder, ocorrem a partir da implantação do PMO devido, entre outros fatores, à sensação de perda de poder por parte dos gerentes funcionais. Trata-se de uma estrutura que não somente irá concorrer pelos mesmos recursos disponíveis para o restante da organização, mas também irá introduzir novas gerências (de projetos), novas ideias e, principalmente, novos resultados.
A atuação de um escritório de projetos responsável pela implementação de uma metodologia padronizada com controles diversos significará uma mudança cultural passível de resistências. (...). Muitas áreas funcionais envolvidas terão a sensação de perda de poder (Telles & Costa, 2007, p.122).
O resumo dos impactos negativos identificados pelos autores analisados pode ser verificado no Quadro 5:
Impactos Negativos Autor (ano)
• Mudança cultural, passível de resistência. Andersen, Henriksen and Aarseth (2007)
Martins et al. (2005) Telles e Costa (2007) • Modificações nas relações de autoridade, atribuições e
responsabilidades que geram resistências e conflitos de poder.
Olateju et al. (2011) Telles e Costa (2007) • Introdução de excessiva burocracia. Patah e Carvalho (2009) • Alto custo fixo gerado e o investimento inicial exigido. Englund, Grahan and
Dinsmore (2003)
Spelta and Albertini (2010) Quadro 5: impactos negativos da implantação do PMO
Para evitar os possíveis conflitos, as ferramentas e técnicas de gestão de projetos devem ser aplicadas gradualmente na organização (Olateju et al. 2011). A concepção do PMO deve estar o mais integrada possível à organização permanente e aos membros da rede hierárquica. Para evitar os conflitos de caráter estrutural, o mecanismo proposto é a distribuição hierárquica de forma menos segmentada e verticalizada. Uma vez que, quanto maior o contato direto do gestor com os diferentes níveis de equipes, melhor se organiza a corporação (Kerzner, 2009).