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Esse processo lida com as respostas tanto anteriores aos riscos (alavancagens e contenções) quanto a eles posteriores (contingências e aproveitamentos).
Outro ponto importante consiste em verificar a efetividade (resultado esperado) da resposta ao risco após a sua implementação. Esse passo é de vital importância nesse processo, visto que, caso a resposta não tenha sido bem-sucedida, é necessário verificar se existe a possibilidade de implementar outra resposta ou se é necessário pensar em alguma ação complementar.
Em alguns casos, essas respostas ou ações complementares já podem ter sido anteriormente planejadas; em outros, não. As ações de resposta a riscos não anteriormente planejadas são chamadas de ações de contorno e, normalmente, são utilizadas apenas no caso de ameaças, e não de oportunidades.
Na figura a seguir, podemos ver como as respostas aos riscos são implementadas.
Figura 19 – Implementação de respostas aos riscos
Podemos notar que, a partir do planejamento inicial das respostas, é necessário observar se existe alguma ação preventiva (contenção ou alavancagem) a ser realizada. Caso não exista, isso significa que o risco foi aceito e que se deve partir para o seu monitoramento. Caso exista uma
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resposta planejada, ela deve ser implementada e, em seguida, deve-se verificar se a ação foi efetiva. Em caso positivo, realiza-se o registro do que foi feito e a atualização do status do risco, iniciando então o seu monitoramento (caso não tenha sido eliminado ou provocado). Se a resposta não for efetiva, será preciso observar se existe outra alternativa de resposta e, se necessário, implementá-la. A partir do momento em que o risco está sendo monitorado, busca-se observar se ele ocorreu ou não para que as respostas planejadas (contingência ou aproveitamento) sejam implementadas. Em caso de não ocorrência do risco, não será necessária nenhuma ação, ou seja, basta atualizar o Registro de Riscos. Caso o risco se manifeste, deve-se observar se há alguma ação planejada a ser implementada. Caso não haja, uma ação de contorno pode ser considerada.
Mais uma vez, lembramos: após a implementação das ações, é importante observar a sua efetividade. Em caso positivo, deve-se atualizar o Registro de Riscos; em caso negativo, deve-se buscar identificar se existe algo mais a ser implementado para que os riscos tenham o seu gerenciamento efetivamente concluído. Nesse ponto, o Registro de Riscos deve ser novamente atualizado.
Monitoramento dos riscos
O monitoramento dos riscos é um passo fundamental do gerenciamento de riscos, pois tudo o que se fez anteriormente foi pensado antes de os riscos acontecerem. Como os riscos são eventos futuros, é necessário, portanto, verificar se o contexto atual é adequado ao que foi planejado, ou se algo precisa ser adequado ou replanejado.
Esse processo possui, basicamente, duas funções. A primeira é observar a discrepância entre o planejamento e a execução real. A segunda é participar do processo denominado “realizar o controle integrado de mudanças”.
Um dos maiores benefícios do processo de monitoramento é a possibilidade de atualizar gerentes e decisores quanto ao atual status dos riscos, para que as ações possam ser implementadas de forma oportuna e com base em dados reais.
Algumas das informações importantes a serem coletadas nesse processo são as seguintes: conferir a efetividade das respostas aos riscos;
saber se a probabilidade de um risco foi alterada; saber se o impacto previsto para um risco se modificou; saber se novos riscos apareceram;
saber se algum risco identificado anteriormente deixou de existir; saber se as respostas planejadas ainda fazem sentido;
saber se os responsáveis pelas respostas estão atualizados sobre o status dos riscos; conferir o status das reservas e
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Para que essas informações possam ser colhidas e retransmitidas aos interessados, os responsáveis por essas atividades precisam ser definidos anteriormente.
A coleta de informações de atualização dos riscos é feita por meio de mecanismos como reuniões com especialistas, auditorias dos processos, observações e análises das reservas. Muitas das informações estabelecidas nos planejamentos das outras áreas também precisam ser verificadas, bem como o status das premissas e restrições, e o engajamento dos stakeholders. Por exemplo, se uma premissa estabelecida em um planejamento não se concretizar, isso pode representar um sério risco para o projeto. Nesse caso, é necessário informar o problema aos interessados para que ações efetivas possam ser realizadas a tempo de não prejudicar o projeto.
Outra ação importante é o acompanhamento contínuo de elementos como o cronograma, a parte financeira do projeto, o andamento do escopo, os requisitos de qualidade, etc. Todas essas variáveis são importantes para que o status dos riscos e o seu registro possam ser atualizados, tornando as informações disponíveis para os responsáveis.
Revisão periódica
Uma boa prática a ser executada no processo de monitoramento é a revisão periódica. Essa revisão pode ser feita de acordo com as fases do projeto ou quando algo relevante acontecer.
Na figura a seguir, apresentamos um projeto fictício com três fases em momentos distintos.
Figura 20 – Monitoramento de riscos – revisão periódica
Podemos observar que, em um primeiro momento (momento A), existem sete riscos identificados, e o projeto de monitoramento de riscos está pronto para ser iniciado.
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No momento B, o projeto já foi iniciado e está no fim da primeira fase. Nesse ponto, já foi possível observar se os riscos da fase 1 ocorreram, se as respostas foram efetivas, como está o status das reservas e quais serão as lições aprendidas, todos elementos que devem ser inseridos no Registro dos Riscos. Os riscos posteriores à fase 1 também precisam ser revisados nesse momento, pois há informações mais atuais a serem obtidas. Por exemplo, na fase 2, o risco 4 deixou de existir e um novo risco (risco 8) surgiu. Na fase 3, também temos um novo risco (risco 9). Essa atualização deve ser feita para todas as fases posteriores à revisão que está sendo realizada.
No momento C, o projeto encontra-se no final da fase 2, quando mais uma atualização deve ser feita no Registro de Riscos. Isso é necessário porque, assim como nos momentos anteriores, diversas situações podem ter sofrido alterações ou mesmo surgido. Vejamos algumas possibilidades:
novos riscos podem ter surgido;
uma resposta anterior a um risco pode gerar riscos futuros;
uma resposta a um risco pode influenciar a probabilidade ou o impacto dos riscos futuros;
uma resposta a um risco pode facilitar ou inviabilizar uma resposta futura; um cenário futuro distinto pode demandar ações não previamente pensadas e
um cenário distinto pode demandar novas diretrizes, o que fará com que as estratégias precisem ser trocadas para melhor adaptação do projeto ao contexto.
Para reafirmarmos o fato de que o monitoramento de riscos é algo dinâmico e, por isso, precisa contar com revisões periódicas, vamos analisar um exemplo prático. Um projeto hipotético, cuja moeda é o Dólar, encontra-se em um cenário de economia estável, não prevendo uma mudança significativa no seu ambiente. Por conta disso, durante a avaliação inicial, os riscos cambiais e de mercado foram aceitos sob a argumentação de que possuíam baixa probabilidade de ocorrência e baixo impacto no projeto. Em um dado momento do projeto, no entanto, ocorre uma mudança político-econômica no cenário internacional: é deflagrada uma guerra no Oriente Médio. Os Estados Unidos resolvem então fortalecer a sua moeda para custear os armamentos que serão utilizados em apoio à guerra, o que afeta obviamente a cotação do Dólar. Nesse caso, o cenário do projeto será totalmente modificado e, agora, os riscos ambientais e econômicos deverão ser considerados prioridades, pois são fundamentais para o sucesso do projeto. Em outras palavras, um conjunto de ações rápidas deve ser colocado em prática para que o projeto seja replanejado e redirecionado, de modo a alcançar os seus objetivos. Isso só é possível por meio de um efetivo monitoramento dos riscos.
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Avaliação de alterações e atualizações importantes
No que se refere à participação do gerenciamento de riscos no processo de “realizar controle integrado de mudanças”, é costume que os gerentes avaliem os impactos das solicitações de mudança nas áreas de escopo, tempo, custo e, por vezes, qualidade. No entanto, avaliar se a mudança pode provocar alguma alteração no Registro de Riscos é de fundamental importância.
Muitas vezes, uma alteração no escopo, por exemplo, pode gerar um risco, alterar uma probabilidade, um impacto ou mesmo eliminar um risco da lista de riscos anteriormente identificados. Dessa forma, como já vimos anteriormente, o Registro de Riscos precisa ser revisto, pois é um documento vivo e precisa ser atualizado diante de cada mudança de cenário.
Outro aspecto importante é a atualização do valor esperado do projeto. Tomemos como exemplo os dados fornecidos em tabelas anteriores, reapresentadas a seguir.
Tabela 13 – Novos valores esperados dos riscos
risco prob. inicial impacto inicial VE Inicial CR nova prob. novo impacto novo VE am. 1 10% R$ 250.000,00 R$ 25.000,00 R$ 2.000,00 5% R$ 150.000,00 R$ 7.500,00 am. 2 30% R$ 100.000,00 R$ 30.000,00 R$ 3.000,00 10% R$ 100.000,00 R$ 10.000,00 op. 1 20% R$ 120.000,00 R$ 24.000,00 R$ 1.000,00 40% R$ 180.000,00 R$ 72.000,00 op. 2 10% R$ 90.000,00 R$ 9.000,00 R$ 2.000,00 10% R$ 150.000,00 R$ 15.000,00
Tabela 14 – Reservas de contingência e aproveitamento
risco nova
prob.
novo
impacto novo VE contingência VEco aproveitamento VEap
am. 1 5% R$ 150.000,00 R$ 7.500,00 R$ 1.000,00 R$ 50,00 --- ---
am. 2 10% R$ 100.000,00 R$ 10.000,00 R$ 2.000,00 R$ 200,00 --- ---
op. 1 40% R$ 180.000,00 R$ 72.000,00 --- --- R$ 3.000,00 R$ 1.200,00
op. 2 10% R$ 150.000,00 R$ 15.000,00 --- --- R$ 1.000,00 R$ 100,00
Nesse caso, havíamos calculado o VE do projeto já considerando as respostas aos riscos e as reservas (no valor de R$ 940.050,00). Também existiam duas ameaças e duas oportunidades registradas.
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No entanto, se a ameaça 1 realmente ocorresse, esse VE teria de ser modificado, pois não haveria mais o VE do risco específico (R$ 7.500,00), e o impacto seria materializado com o seu valor real (R$ 150.000,00), e não com o esperado. Nesse caso, existiria a possibilidade de executar uma ação de contingência a um custo de R$ 1.000,00, cujo objetivo seria diminuir o impacto do risco. Se a contingência fosse utilizada, o VE da contingência também deveria sair do VE do projeto e ser computado como custo real. Já o impacto do risco deveria ser reduzido, pois é para isso que serve a ação de contingência.
Vamos supor então que a ameaça 1 tenha, de fato, ocorrido e que o impacto tenha sido, realmente, de R$ 150.000,00. Vamos supor também que, com a ação de contingência, esse valor tenha sido reduzido para R$ 100.000,00, em função da resposta ao risco que custou R$ 1.000,00. Desse modo, o VE do projeto deveria ser calculado a partir dos seguintes dados:
VB = R$ 1.000.000,00;
CR = R$ 8.000,00 (respostas anteriores aos riscos) + R$ 1.000,00 (custo da contingência); ameaça = R$ 100.000,00 (ameaça que ocorreu);
VE da ameaça = R$ 10.000,00 (ameaça ainda não ocorrida – A2);
VE das oportunidades = R$ 87.000,00 (oportunidades ainda não materializadas); VEco = R$ 200,00 (contingência ainda não implementada da A2) e
VEap = R$ 1.300,00 (aproveitamentos ainda não implementados – op. 1 e op. 2).
Teremos, portanto:
VE = R$ 1.000.000,00 + R$ 8.000,00 + R$ 100.000,00 + R$ 1.000,00 + R$ 10.000,00 – R$ 87.000,00 + R$ 200,00 + R$ 1.300,00
VE = 1.033.500,00
Como pudemos observar, o valor do VE aumentou. Isso ocorreu por conta do impacto do risco e dos custos de contingência.
Agora, vamos supor que a ameaça 2 não venha a ocorrer. O que aconteceria com o VE do projeto?
Por definição, o VE da ameaça 2 (R$ 10.000,00) deveria sair do cálculo, bem como a reserva de contingência (R$ 200,00), que não seria mais necessária. Também seria possível mantê- la alocada ou, simplesmente, deslocá-la para outros fins. Supondo que a reserva de contingência fosse alocada para outros fins, teríamos o seguinte VE para esse projeto:
VE = R$ 1.000.000,00 + R$ 8.000,00 + R$ 100.000,00 + R$ 1.000,00– R$ 87.000,00 + R$ 1.300,00
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Esses resultados comprovam como o valor esperado de um projeto é algo completamente dinâmico e, por isso, merece um acompanhamento constante.
A função do processo de monitoramento dos riscos é, justamente, manter as informações relativas aos riscos do projeto atualizadas e disponíveis para auxiliar os gerentes no seu processo de tomada de decisão.
Comunicação dos riscos
Apesar de não constituir um processo definido para o gerenciamento de riscos, a comunicação dos riscos é uma das atividades mais importantes para esse tipo de gestão. É fundamental que todos os canais possíveis de comunicação estejam abertos entre os diversos stakeholders, para que a comunicação seja fluida e eficiente, garantindo a disponibilidade e a atualização dos dados no tempo e formato corretos.
É importante ainda que todos os stakeholders sintam-se livres para comunicar riscos a quem quer que seja, sem que recebam nenhuma crítica negativa. Nesse sentido, deve ser criada uma mentalidade de gerenciamento de riscos na equipe, de tal forma que todos tenham a noção da importância da comunicação dos riscos, do modo como eles podem afetar uma ou mais áreas de gestão e da atualização seu status. Isso só trará benefícios, pois auxiliará a fornecer uma visão mais realista e correta do status do projeto.
Diversos mecanismos de comunicação podem ser utilizados, como: reuniões, dashboards, aplicativos, auditorias, relatórios periódicos, bases de dados, planilhas, etc. Todos esses mecanismos devem ser definidos no Plano de Gerenciamento de Riscos, para que os stakeholders saibam como podem comunicar as suas impressões ou obter informações atualizadas a respeito dos riscos.
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Na figura a seguir, vemos cada passo do processo de comunicação e podemos observar que uma ou mais informações importantes precisam ser divulgadas a determinados agentes envolvidos no processo.
Figura 21 – Comunicação de riscos
A comunicação é um elemento central do gerenciamento de riscos.
Como pudemos observar, o gerenciamento de riscos em projetos envolve uma gama enorme de conhecimentos, práticas, técnicas e ferramentas necessárias ao bom uso dos processos.
Os riscos estão presentes em todos os projetos, em todas as organizações e em todos os níveis. Dessa forma, quanto mais cientes estivermos de cada risco e mais capazes formos de gerenciá-los, maiores serão as nossas chances de obter sucesso nos projetos. Nesse sentido, diversos benefícios são gerados pelo gerenciamento de riscos, tais como a maior previsibilidade e precisão das estimativas, o auxílio na tomada de decisão, a utilização racional de recursos e a diminuição do estresse organizacional.
No entanto, para que o gerenciamento de riscos seja colocado em prática de forma eficiente, é preciso que haja engajamento por parte dos stakeholders durante a gestão e também um aculturamento quanto à gestão de riscos. Além disso, é preciso que se desenvolvam competências e habilidades específicas para esse tipo de gestão e, acima de tudo, que os gestores tenham a capacidade de adaptar o conhecimento disponível às necessidades das empresas e dos projetos, de modo a aplicar nem mais nem menos que o necessário, tornando a gestão de projetos e, em especial, a de riscos algo que os auxilie a alcançar os objetivos propostos.
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PROFESSOR-AUTOR
Hélio Rodrigues Costa possui pós-doutorado pela Universidade de Quebec, em Montreal, com pesquisa relacionada ao gerenciamento de riscos corporativos, é doutor em Engenharia de Sistemas da Computação pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), com ênfase em Gerenciamento de Riscos de Projetos, Programas e Portfólios, e especialista em Gerência de Projetos pela Fundação Getulio Vargas (FGV), em Análise de Sistemas pelo Instituto Tecnológico da Aeronáutica e em Gestão de Processos pela Universidade Federal Fluminense (UFF). Ministra cursos na FGV desde 2005 e foi premiado como melhor professor em Gerência de Projetos em 2009. A sua tese de doutorado em Gerenciamento de Riscos de Portfólio foi escolhida o melhor projeto acadêmico do Brasil no ano de 2011, em concurso realizado pela Revista Mundo PM, especializada em Gerenciamento de Projetos. A sua experiência profissional na área de projetos inclui as funções de gerente de projetos e diretor técnico do Centro de Computação da Aeronáutica, bem como de subdiretor de projetos da Diretoria de Tecnologia da Informação do Comando da Aeronáutica. Já realizou consultorias relativas a gerenciamento de riscos em diversas empresas, tais como WalMart, Zilor, Queiroz, Light, Funarte, Arlanxeo, Andrade Gutierrez, TRE-MA, TRE-RJ, Klocner, Fundep, Nokia, CEMIG, Braskem, Odebrecht, Marinha do Brasil, Cetex, Incopro, Oilstates e Petrobras. Possui diversos artigos publicados no Brasil e no exterior.