Implementação do Balanced Scorecard

Segundo Sousa et. al, (2006) a implementação de um BSC poderá ser uma excelente oportunidade que as organizações podem aproveitar para realizar mudanças estratégicas alinhando-as com a sua estratégia global e tem como principais objetivos:

 Ajudar as empresas a manterem-se alinhadas e centradas nos seus objetivos e possibilitar a correção de desvios;

 Traduzir a estratégia em atividades diárias da organização, tornando-o num processo contínuo dentro da empresa;

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 Ajudar a disseminar a estratégia para os níveis operacionais da empresa;

 Garantir que os recursos sejam aplicados nos processos que realmente criarão valor para a empresa;

 Ajudar a avaliar os efeitos das mudanças implementadas, quer sejam pequenas ou grandes melhorias;

 Criar valor financeiro tangível a partir dos ativos intangíveis;

 Medir, através de indicadores de desempenho, os processos de forma eficiente e em consonância com a estratégia da organização.

Geada et. al, (2012) enumera alguns benefícios que implementação deste sistema de gestão estratégica trás às organizações: Tornar clara a visão de conjunto de toda a organização; Alinhar a empresa em torno da estratégia; Facilitar a comunicação em toda a organização; Fazer a ponte entre a definição da estratégia e a sua implementação; Melhorar a eficiência da gestão; Melhorar a rapidez e a qualidade das decisões, bem como controlar os processos organizacionais, ou seja, reduzir os riscos; Reduzir custos, aumentar a produtividade e a orientação do negócio; Medir a eficiência e eficácia dos processos, permitindo definir quais são aqueles em que a organização atinge ou deve atingir a excelência; Integrar todas as ferramentas de gestão; Aumentar as hipóteses de sobrevivência das organizações a longo prazo, entre outros.

Mas para que haja uma boa implementação deste instrumente, é necessário seguir passos que orientam essa mesma implementação. Neste caso, Kaplan e Norton (1996) defendem que o primeiro passo para uma implementação bem-sucedida passa por reunir consenso e apoio entre os elementos da gestão no que respeita aos principais motivos para o desenvolvimento do projeto.

A implementação do BSC deverá ser orientada pela visão da organização e guiada pela sua missão. Seguindo a orientação dada pela visão sobre o futuro da organização definem-se os objetivos estratégicos para cada perspetiva. Para cada objetivo estratégico define-se a estratégia para o atingir e qual o indicador ou indicadores de desempenho que o irão medir, num dado horizonte temporal.

A proposta de implementação do BSC nas PME, a seguir, está baseada nos estudos de Ottoboni (2002), que criou abordagens direcionadas às empresas de pequeno porte, constituída por três passos: preparação; elaboração e implantação.

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i. Preparação

 Preparação do ambiente de aplicação; ii. Elaboração

 Conhecimento da organização e preparação do processo de discussão;

 Estabelecer as perspetivas e objetivos estratégicos;

 Estabelecer indicadores para as perspetivas, metas de superação e planos de ação;

 Preparação da implantação e aprovação final; iii. Implementação

 Colocação do sistema em funcionamento, com revisões dos objetivos estratégicos, metas e dos indicadores de desempenho.

Na fase da preparação é necessário um mediador para conscientizar o gestor na empresa a importância da criação e implementação do BSC e este deve ter experiencia nessa área. E sendo que nas PME, normalmente não há segregação de funções, alguns colaboradores desempenham várias funções, por essa razão o mediador deve ser uma pessoa externa da empresa. Após a conscientização e sensibilização para a implementação do BSC faz-se necessário um conhecimento estrutural da empresa; informações acerca de seu posicionamento no mercado; as suas condições; bem como, as atividades que pratica; podendo, estes dados, ser obtidos através de entrevistas com os proprietários.

Na segunda fase, o mediador terá a tarefe de conhecer a organização através da visualização do organograma para que seja possível alinhar estratégias, comunicações e informações e esse conhecimento pode ser adquirido através de entrevistas com os gestores. Seguidamente o mediador apresenta documentos sobre a missão, a visão e a estratégia estabelecendo as quatro perspetivas citadas no modelo original de Kaplan e Norton, definindo os objetivos estratégicos para cada perspetiva, bem como os indicadores e estabelecer as metas e os planos de ação.

Após a implementação é necessário o monitoramento constante das informações, a realização de balanços fidedignos dos indicadores, bem como, a programação de novos

workshops para verificar se os benefícios alcançados com o BSC irão garantir o sucesso

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E segundo o mesmo autor a implantação do BSC em uma pequena empresa precisa acontecer num curto período de tempo, onde a preparação duraria de um a dois dias; a elaboração teria a duração de quatro semanas; sem ter, contudo, tempo sugerido para a implantação.

Ittner & Larcker (2003) apud Pereira (2013) identificaram basicamente quatro erros com a utilização prática do BSC: Não ligar os indicadores à estratégia: Adotar o BSC não ajuda, por si só, a identificar as áreas que mais contribuem para o sucesso da empresa. As empresas melhor sucedidas escolhem os indicadores na base de modelos de relação causa-efeito; Não validar as relações de causa-efeito: Mesmo as empresas que desenvolvem modelos casuais, nem sempre demonstram que a melhoria atual nos indicadores não financeiros afeta os resultados financeiros futuros; Não fixar as metas

adequadas: Muitas empresas não sabem quando atingem muito ou pouco numa

determinada vertente (num determinado indicador, por exemplo); Medir incorretamente: Muitas empresas recolhem a informação antes de identificarem

exatamente aquilo que procuram e depois de a informação estar recolhida, torna-se muitas vezes impossível desenvolver as análises pretendidas.

Bourne e Neely (2002) fizeram um estudo em empresas dos EUA conseguindo enumerar um conjunto de razões pelas quais a implementação não levou a uma situação de sucesso, tais como: a dificuldade de acesso à informação e aos sistemas de informação da organização, a falta de compromisso da direção, o mau planeamento temporal para a sua implementação ou ainda as consequências pessoais ou políticas que as medidas passam a acarretar.

Segundo Chiavenato e Sapiro (2004), fatores críticos de sucesso são as atividades- chave do negócio que precisam ser bem-feitas para que a organização possa atingir os seus objetivos. Sem eles, os objetivos não serão alcançados. Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da organização. Especificam as variáveis que diferenciam a organização dos competidores e devem ser únicos para cada negócio. Também chamados de determinantes de sucesso, servem de base para as políticas da organização que farão face e serão a resposta para superar as ameaças do ambiente, não obstante dos pontos fracos.

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Bourne et. al, (2003) reforça ainda que, para uma boa implementação do BSC, é crucial o envolvimento da gestão de topo em todas as fases do processo de mudança dando, inclusive, orientação sobre a sua execução. Essa declaração reflete a ideia dos fundadores do BSC. Segundo Kaplan e Norton (1997), o compartilhamento da estratégia deve ocorrer de forma coesa, criando um comprometimento de todos os envolvidos e, com isso, alinhando os esforços da empresa para os processos necessários à mudança. Complementam essa ideia por dizer que os gestores devem ainda estar em sintonia com os principais propósitos do projeto de construção do BSC, pois ajudam a:

 Conduzir à definição de objetivos e indicadores;

 Obter o comprometimento de todos os agentes que participam no projeto;

 Definir a estrutura que lidará com o processo de implementação e de gestão. Desenvolver um sistema gerencial estratégico como o BSC se torna complexo quando há dificuldade na implementação da estratégia. Comumente, os envolvidos não estão preparados para assimilar e colocar a estratégia em prática. Cabe à alta administração capacitar os envolvidos previamente, desde o nível hierárquico mais elevado até o menos elevado, para depois executar a estratégia. Com isso, o BSC se torna um instrumento de transmissão da estratégia para todos os envolvidos no processo de sua implementação (Prieto et. al, 2006).

Segundo Kaplan e Norton (1996) é típico encontrar situações de desconexão ou incoerência entre a formulação e a implementação da estratégia, que normalmente têm a sua origem em quatro barreiras que são fomentadas, habitualmente pelos sistemas de gestão tradicionais.

Kelly Mara Monteiro de Pina 53 Figura 6: O BSC e as Barreiras à Execução das Estratégias

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1997.

Teixeira (2011) e Chiavenato (2003) identificam essas quatro barreiras:

 Visão: apenas 5% do pessoal tem um conhecimento perfeito da estratégia da empresa. Significa que a organização não entende aonde a liderança esta querendo chegar e essa dificuldade é encontrada desde os gestores ao nível executor da organização. Portanto, é importante que a visão seja traduzida de forma clara para que seja entendida e posta em prática por todos os colaboradores da organização.

 Pessoais: apenas 25% dos gestores tem incentivos ligados à estratégia. Refere-se ao fato de a organização não alinhar as metas das pessoas, não reconhecer e recompensar as pessoas e não alinhar o treinamento para desenvolvimento de competências para implantar a estratégia;

 Gestão: 85% das equipas de executivos gastam menos de uma hora por mês a discutir a estratégia. Refere-se a dificuldade encontrada nos gestores para trabalharem a longo prazo;

 Recursos: 50% da organização não liga os orçamentos à estratégia. O não relacionamento do orçamento com a alocação de capital ao planeamento

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estratégico pode trazer riscos as organizações, pois o dinheiro pode estar indo para o local não planejado.

Kaplan e Norton (1997) afirmam durante a implementação do BSC, essas quatro barreiras podem ser superadas com a integração do BSC com o sistema de gestão estratégica.

Apesar dessas barreiras de implantação, segundo Chiavenato (2003), são muitas as organizações que alcançam sucesso comercial no mercado que atuam graças a implantação do BSC.