Implementação e conceção do BSC

“Os scorecards, juntamente com as suas representações gráficas e os mapas estratégicos

fornecem, de uma forma lógica e abrangente, a descrição da estratégia da organização” (Kaplan & Norton, 2001, p. 97). Segundo os autores, o BSC comunica de forma clara os resultados desejados e de que forma a organização pode alcançar esses resultados. Para Malmi (2001) há cinco razões para as organizações adotarem o BSC: (i) traduz a estratégia em ação, ou seja, é uma ponte entre a estratégia e as operações; (ii) a utilização do BSC ajuda na obtenção de prémios de qualidade; (iii) é adotado para apoiar na mudança; (iv) porque é uma moda de gestão; por fim, (v) é implementado para mudar o sistema de orçamento tradicional.

Neste sentido, para criar de raiz um BSC, Chow, Haddad e Williamson (1997) propõem o seguimento destas dez etapas:

26 1. O primeiro passo é a avaliação da estratégia do negócio através da participação de todos os níveis da gestão. Assim, deverá ser procurado um consenso sobre a visão geral, identificando os objetivos e metas estratégicas da empresa, assim como a identificação das perspetivas críticas do BSC.

2. Depois de identificadas as metas estratégicas do negócio, o planeamento estratégico possibilitará a formulação dos objetivos para cada perspetiva do BSC.

3. Transmissão do BSC entre todos os colaboradores procurando comentários e a sua aceitação na implementação.

4. Depois de obter informação de toda a organização relativamente ao BSC, a equipa do planeamento estratégico deverá rever o BSC.

5. Posteriormente à revisão geral do BSC, este deverá ser comunicado a todos os indivíduos para que criem e desenvolvam o BSC individual de acordo com os objetivos e metas da empresa. 6. A equipa do planeamento estratégico procederá à revisão dos BSC individuais e do BSC corporativo.

7. A equipa formula um plano estratégico para a organização a cinco anos com base no BSC. O plano do primeiro ano é trabalhado e expandido para os anos seguintes.

8. Trimestralmente é feita uma revisão individual e geral do BSC para identificar quais as áreas que necessitam de mais atenção.

9. Com base no BSC individual dos trabalhadores da organização, a empresa avalia o desempenho de cada indivíduo relativamente ao ano passado e propõe recomendações relacionadas com a retenção, promoção, aumentos salariais ou outras recompensas.

10. A equipa do planeamento estratégico revê o BSC da empresa e do plano estratégico de cinco anos com base na envolvente externa e interna, bem como as mudanças da conjuntura económica.

Neste contexto, de acordo com Roest (1997), na implementação do BSC devem ser tidas em consideração as seguintes recomendações:

1. Não há soluções padrão: todas as empresas têm as suas caraterísticas e cada uma deve seguir o seu próprio método.

2. O apoio da gestão de topo é essencial. 3. A estratégia é o ponto de partida.

27 4. Deverá ser determinado um número limitado e equilibrado de objetivos e medidas.

5. Deve haver o envolvimento de todos os intervenientes da organização sem simplificar demasiado nem demorar imenso entre a análise e implementação.

6. O BSC deve criar ligações estratégicas da base para o topo e do topo para a base, toda a organização fica representada no BSC que poderá ser adaptado e revisto ao longo do tempo. 7. Enquanto a informação não for testada não se deve ligar o sistema de recompensas ao sistema de medição de desempenho.

8. Os sistemas devem ser simples e de fácil utilização para todos os envolvidos. 9. O efeito dos indicadores de desempenho no comportamento deve ser considerado.

10. Nem todas as medidas podem ser quantificadas, desta forma, caso seja necessário, devem ser utilizadas medidas de aproximação.

Santos (2006) apresenta de uma forma sistematizada as etapas para a conceção do BSC: 1. Decisão;

2. Seleção da unidade organizacional; 3. Apoio e compromisso da gestão; 4. Constituição da equipa;

5. Definição das ações; 6. Comunicação interna; 7. Monitorização.

Decisão: Inicialmente há a necessidade de esclarecer qual o fundamento do desenvolvimento do BSC em determinada organização tendo que existir motivos fortes para que este seja implementado. Exemplo disso são a necessidade de definir novas metas a atingir, de implementar um novo estilo de liderança, de estabelecer uma nova estratégia ou clarificar a atual, entre outros. Seleção da unidade organizacional: Dependendo da estrutura da organização, existem várias possibilidades para a implementação do BSC: do topo para a base ou da base para o topo. Em qualquer situação é essencial que se cumpram as seguintes condições:

- A organização deve definir muito bem o seu âmbito de atuação, assim como o seu ponto de vista da estratégia e conjunto de atividades;

- O líder da unidade deve confiar e conhecer as potencialidades da ferramenta; - Os objetivos de utilização devem estar bem explícitos;

- A empresa deve possuir recursos materiais e humanos necessários à adequada implementação do projeto.

28 Apoio e compromisso da gestão: O apoio e compromisso de toda a organização é essencial, principalmente da gestão de topo. A gestão de topo além de possuir todas as informações relevantes e necessárias vê assente sobre si o maior poder de decisão.

Constituição da equipa: É importante definir muito bem a equipa que será responsável pelo projeto em causa, ou seja, adequar o tamanho e imputar tarefas e responsabilidades. O patrocinador principal tem o papel de líder, é responsável pela mudança, atribui recursos à equipa, fornece as informações sobre a estratégia e metodologias. O coordenador executivo coordena as reuniões e reporta os resultados da equipa às audiências relevantes, orienta a equipa ao longo do projeto transmitindo ao patrocinador principal o feedback. Por fim, os membros da equipa obtêm conhecimento e informam os gestores das unidades que representam. Toda a equipa deverá entrar no espírito de colaboração e tolerância a falhas.

Definição das ações: É necessário reunir toda a informação estratégica da organização. Para tal, é crucial consultar as principais fontes de informação como os relatórios anuais, o plano de

marketing, etc. Posteriormente deverão ser realizadas algumas reuniões com os gestores de topo

para obter mais informações complementares. De acordo com Kaplan e Norton (2000a), a forma mais lógica para construir o BSC é observando o mapa estratégico, analisando as perspetivas e componentes, listando e catalogando objetivos e indicadores para o efeito e estabelecendo as relações causa e efeito.

Os indicadores deverão estar relacionados com a estratégia definida, serem quantificáveis e de fácil acessibilidade para medição, serem facilmente compreensíveis e serem relevantes.

Comunicação interna: Uma das caraterísticas do BSC é a sua potencialidade para instrumento de comunicação interna apresentando qual a estratégia para o sucesso e como atingi-la. Deste modo, é imprescindível um plano de comunicação cuidado para que se obtenha o envolvimento de todos os colaboradores.

Monitorização: Devido à implementação de novos processos organizacionais tem que haver um espírito de mudança na organização, mas por vezes não é fácil porque as organizações têm que alterar a identidade que lhes deu sucesso no passado ou alterar formas de atuação. Para que a mudança seja bem aceite, a organização deve comunicar, envolver todos, facilitar o apoio, estabelecer um sentido de urgência e responsabilizar todos os envolvidos. Uma forma possível de monitorização é através de questionários internos ou fazer o levantamento do número de

scorecards parciais produzidos em determinado horizonte temporal.

Kaplan e Norton (2008) propõem um sistema de gestão que integra a estratégia em operações da empresa. Este novo modelo é um círculo e contém seis etapas:

1. Desenvolver a estratégia: o primeiro passo consiste na definição da visão, missão e valores. Na articulação da estratégia, ou seja, melhorar a existente ou criar uma nova. Para os autores, uma

29 estratégia tem uma vida útil entre 3 a 5 anos. Para desenvolvê-la consideram três entradas: o contexto interno, o contexto externo, e da estratégia existente.

2. Traduzir a estratégia: nesta etapa são definidos os objetivos estratégicos e temas, é feita a seleção das medidas, objetivos e iniciativas estratégicas. Portanto, o BSC e o mapa estratégico são desenvolvidos.

3. Alinhar a organização com a estratégia.

4. Planear as operações: este passo consiste no desenvolvimento de um plano operacional que define as ações que irão ser desenvolvidas para atingir os objetivos estratégicos. Esta fase inicia com a definição de projetos de melhoria dos processos, seguido pela preparação de um plano detalhado de vendas, um plano de capacidade de recursos e, por fim, a preparação orçamental. 5. Acompanhar e aprender: nesta etapa são realizadas reuniões para acompanhar e captar novas informações com os resultados dos seus planos estratégicos.

6. Testar e adaptar: verificar se a estratégia está a ser realizada, e proceder às alterações necessárias.

Segundo Banchieri et al. (2011), este novo modelo é baseado numa abordagem de melhoria contínua, acrescentando algumas etapas ao modelo original. Permite a avaliação constante, adapta-se ao contexto atual e aprende com as experiências. Os seus criadores também propõem a criação de um gabinete de gestão estratégica responsável por garantir a aplicação eficiente do sistema.

Também Russo (2009) reúne um conjunto de procedimentos práticos para a elaboração do BSC. De acordo com o autor, há duas fases prévias para a elaboração do BSC, na primeira fase deverá ser feita uma análise estratégica e na segunda a formulação da estratégia que consiste na identificação da missão e os seus valores fundamentais.

Para a realização da análise estratégica a empresa deverá identificar qual a sua situação relativamente ao seu setor de atividade, competências e possível evolução. Para este efeito, Fernandes, Raja e Whalley (2005) destacam a análise SWOT1 para uma avaliação do ambiente interno e externo. Com a aplicação da análise SWOT, são formuladas as estratégias iniciais e posteriormente atribuídas às perspetivas do BSC (Manteghi & Zohrabi, 2011). Russo (2009) também sugere a análise do modelo das cinco forças de Porter2 para apoiar a análise estratégica. De seguida inicia-se o processo de definição da estratégia da empresa.

1 Análise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) contempla a análise da situação interna da

empresa (pontos fortes e fracos) com o seu meio envolvente (oportunidades e ameaças).

2Modelo das cinco forças de Porter consiste na identificação das forças estruturais do setor que influenciam

30 O autor refere ainda que na fase da construção do BSC deverão ser seguidos os seguintes passos: (i) definição da visão; (ii) identificação das perspetivas que descrevem a visão definida; (iii) determinação dos objetivos estratégicos em conformidade com a respetiva missão, princípios e valores; (iv) definição dos fatores críticos de sucesso; (v) seleção dos indicadores/medidas; (vi) determinação das iniciativas/planos de ação, ou seja, definir o que fazer e quando fazer; e por fim, (vii) acompanhamento do BSC.