As perspetivas do BSC no setor da saúde

O BSC nas organizações de saúde apresenta uma imagem diferente relativamente ao setor industrial, sendo as suas perspetivas adaptadas conforme o setor em causa (Gurd & Gao, 2008). Para Ribeiro (2008), a estrutura do BSC adaptada às unidades de saúde segue o seguinte esquema:

37 Figura 7: Estrutura do BSC adaptado ao setor da saúde

Fonte: Ribeiro (2008, p. 64), adaptado.

De acordo com a figura acima representada há uma alteração na perspetiva dos clientes, relativamente ao modelo original apresentado por Kaplan e Norton (1996b). O autor atribui à perspetiva em causa a designação “Agentes”, isto porque são diversos os grupos de interesse que se relacionam e dependem do hospital e dos quais depende o alcance da missão (Ribeiro, 2008). A missão também surge no topo do modelo, passando a constituir o elemento condutor do processo.

São vários os autores que nas suas investigações referem novas perspetivas e indicadores de desempenho devido à flexibilidade que o modelo do BSC apresenta e à adaptabilidade do setor em causa, como Voelker, Rakich e French (2001), Gurd e Gao (2008), Olden e Smith (2008) e López et al. (2015). De acordo com Chan (2009), no que respeita à seleção de indicadores de desempenho no setor da saúde, esta é extremamente complexa, pois existe um grande e diversificado conjunto de indicadores disponíveis. No quadro 6 são apresentados indicadores de desempenho adaptados ao setor da saúde correspondentes às quatro perspetivas gerais do BSC.

Estratégia Agentes

Até que ponto estamos a satisfazer as necessidades e

interesses dos pacientes, pagadores, Governo, comunidade, trabalhadores?

Processos internos

Para satisfazer os agentes em que processos devemos ser excelentes?

Inovação e aprendizagem

Como nos preparamos para a mudança e a melhoria

contínua?

Utilização dos recursos

Estamos a fazer uma utilização eficaz e eficiente

dos recursos?

Missão

Responder a necessidades de cuidados de saúde

38 Quadro 6: As quatro perspetivas do BSC e os indicadores adaptados ao setor da saúde

Perspetiva Indicadores de Desempenho

Financeira

Crescimento da receita: crescimento de receita líquida, crescimento do volume de linha de serviço chave, número de contratos efetuados, aumento dos contratos, crescimento de cirurgias por mês, etc.

Produtividade: lucro, margem operacional, despesas de alimentação e despesas de farmácia, custo de pessoal, redução de gastos do caixa, a prescrição geral de medicamentos, operações dentro do orçamento (horas extras, os gastos unitários), tempo de permanência, de despesas de alimentação, sala de cirurgia por caso cirúrgico, etc.

Clientes

Retenção de pacientes: retenção de pacientes, percentagem de pacientes

recomendados, número de contratos renovados, etc.

Aquisição de pacientes: número de novos pacientes por período.

Satisfação do paciente: tempo de espera do paciente, incidentes, infeções hospitalares, satisfação dos funcionários, satisfação dos médicos, etc.

Interna

Satisfação do paciente: tempo de permanência, cancelamentos de casos, tempo de espera, índice de mortalidade, número de quedas de pacientes, tempo de resposta de

call center, reclamações semanais de pacientes, etc.

Segurança e saúde: taxa de infeção, erros de medicação por dose, acidentes de trabalho, incidentes graves, etc.

Produtividade: custo por dia do paciente, custo por diagnóstico, custo por produto, custo por caso, taxa de utilização de recursos, etc.

Inovação: inovação de produtos, treino do pessoal, taxa de rotatividade de empregados, etc.

Aprendizagem e crescimento

Capital humano: desenvolvimento dos funcionários, publicações, níveis de satisfação do pessoal, rotatividade de pessoal, retenção do pessoal, comunicação, aumentar a motivação dos funcionários, etc.

Inovação contínua: Número e qualidade dos novos serviços oferecidos nos últimos cinco anos, novos projetos de pesquisa, o número de instituições participantes em atividades conjuntas, tempo investido em novos equipamentos, etc.

39 De acordo com Bisbe e Barrubé (2012) é necessário determinar se os médicos e gestores compartilham uma visão comum quanto à relevância dos indicadores, na medida em que muitas vezes têm opiniões diferentes e/ou contraditórias sobre o desempenho. Esta situação pode tornar-se mais evidente no que diz respeito aos indicadores utilizados para avaliar a perspetiva financeira e de clientes. Assim, deve dar-se menos peso aos indicadores estritamente financeiros e dar mais importância a indicadores clínico-económicos, como por exemplo, custo ajustado pela complexidade do caso, custo-eficácia, etc. Quanto aos indicadores na perspetiva do cliente, os referidos autores aconselham ir além dos indicadores de satisfação e orientação para o cliente, de modo a incluir indicadores de resultados de saúde, qualidade, segurança e acessibilidade.

No que respeita às perspetivas utilizadas no setor da saúde, Gurd e Gao (2008) apresentam uma nova perspetiva intitulada de “Pessoas” e acreditam que esta deve ser uma perspetiva independente devido à importância que os recursos humanos (médicos, enfermeiros e outros profissionais de saúde) têm na estratégia da organização. Nesta perspetiva há uma responsabilização equilibrada dos custos, qualidade e cuidados que são dependentes das atitudes médicas, crenças e comportamentos, assim como das atitudes de enfermagem e outros profissionais de saúde.

No setor da saúde uma outra perspetiva utilizada é a perspetiva “Comunidade” (Gurd & Gao, 2008; Olden & Smith, 2008). A criação desta perspetiva nasce da necessidade do sistema de saúde distribuir equitativamente os serviços de saúde baseados nas necessidades da comunidade de forma a evitar desigualdades e lacunas(Gurd & Gao, 2008). Segundo Olden e Smith (2008), as organizações hospitalares cometem uma falha na medição externa dos seus scorecards porque se preocupam essencialmente com a participação do mercado e a satisfação do cliente, excluindo o fator comunidade.

Para Chan (2009), nas organizações de saúde a perspetiva financeira deixa de ficar em primeiro plano quando comparada com outros objetivos, tais como, a melhoria da acessibilidade e os resultados dos serviços de saúde que se mostram primordiais. No setor da saúde há, portanto, uma maior diversificação do scorecard relativamente aos outros setores (Gurd & Gao, 2008). Importa notar que, replicar os indicadores do BSC em diferentes organizações deve levar em consideração o contexto, a realidade e as necessidades dos sistemas de saúde. Assim, o sucesso do desenvolvimento e implementação de indicadores de desempenho padronizados dentro de uma abordagem BSC dependerá da clareza dos objetivos da medição (El-Jardali et al., 2011). Finalmente, Weir, Entremont, Stalker, Kurji e Robinson (2009) evidenciam algumas dicas para a implementação de um BSC numa unidade de saúde pública, em concreto:

- Envolver a gestão e os funcionários responsáveis no desenvolvimento de indicadores para aumentar a probabilidade de compreensão, aceitação e sustentabilidade;

- Começar com um grande número de indicadores e ajustá-los ao longo do tempo e através da iteração;

40 - Direcionar o scorecard inicial para o Conselho de Administração com responsabilidade fiscal desde os acionistas com nível superior solicitando iterações futuras e ajustamento dos processos; e

- Os indicadores irão tornar-se mais informativos ao longo do tempo, o que tornará os funcionários mais familiarizados com a sua relevância e objetivos.