Pode-se dizer que, em geral, os integrantes da rede interorganizacional do Ipea não tem informações precisas sobre a estrutura global da rede de pesquisa econômica e social em que está inserido. Como não têm a visão de todo, também não têm visão de seu posicionamento nessa rede e, portanto, não podem explorar as oportunidades decorrentes, nem tomam decisões deliberadas para se reposicionar ou redefinir a estrutura de forma mais vantajosa para si e para o coletivo, considerando-se que a estrutura ótima de uma rede interorganizacional depende dos objetivos de seus membros (Ahuja, 2000).
Por exemplo, estruturas de rede mais coesas, com caminhos múltiplos independentes, conectando direta e indiretamente diferentes comunidades, com maior fluxo de ideias e habilidades e maior intensidade de trocas (Powell et al., 2005), pode tornar-se muito atrativa para o Ipea, visto que o auxiliaria no cumprimento de sua finalidade de disseminação do conhecimento resultante dos estudos e pesquisas sociais e econômicos que realiza e promove (Decreto n. 7.142, 2010).
Mais ainda, percebe-se no Ipea que o emprego de redes interorganizacionais para a realização de estudos e pesquisa não está uniformemente distribuído entre as diversas diretorias da instituição e, portanto, entre os diversos temas (Entrevista 6). Além das diferenças de natureza dos temas pesquisados pelas diversas diretorias, a causa pode estar relacionada à não disseminação interna da aplicabilidade e dos potenciais resultados das redes interorganizacionais de pesquisa das diretorias com maior experiência nessa forma, notadamente a Diretoria de Estudos Regionais e Urbanos (DIRUR), para as diretorias com menor experiência. Especialmente útil pode ser a disseminação de boas práticas de coordenação interorganizacional, citada como uma das maiores dificuldades à pesquisa em rede (Entrevista 7). Outra possível causa é que as redes regionalizadas ainda não alcançaram
os resultados esperados e, portanto, essa forma pode ainda não ter convencido os demais pesquisadores de seus potenciais.
Adicionalmente, colaborar com organizações com a capacidade e especialidade necessárias pode trazer flexibilidade e grande potencial de ampliação da própria capacidade do Ipea. Para tanto, um ativo considerado precioso é saber identificar as capacidades de outras organizações e saber atraí-las a colaborar (Entrevista 6). Além do mais, ainda é preciso investir na capacidade dos participantes de coordenação de projetos interorganizacionais em rede, com processos e ferramentas que facilitem a adoção das redes em outros projetos de outras diretorias. Também são necessários mecanismos de incentivo que estimulem os pesquisadores do Ipea a cooperarem com outras organizações e, por fim, percebe-se a relevância da horizontalidade ou simetria dos relacionamentos na rede alvo e existe a preocupação de que essa característica seja resguardada (Entrevista 8).
Por outro lado, observamos no Ipea a carência de um histórico, acervo ou arquivo consolidado de seus relacionamentos. Este conhecimento, disponível de forma institucionalizada, poderia ser muito útil à instituição para conhecer e gerenciar seu capital relacional/social acumulado e poder, por exemplo, restabelecer relacionamentos anteriores de sucesso em que já exista confiança mútua, mas que por qualquer motivo foram interrompidos. Saídas de membros da equipe podem ter sido a causa da interrupção e o acervo de relacionamentos pode ir embora junto com a agenda do ex-funcionário.
As colaborações interorganizacionais não estão imunes a falhas e fracassos. Na verdade, quando as organizações estão experimentando a nova forma de trabalho em rede, em seus primeiros projetos colaborativos, os riscos são mais altos. Em comparação à execução exclusivamente interna a uma organização, o próprio Ipea reconhece que a execução em colaboração envolve maiores custos de coordenação, maior heterogeneidade técnica da equipe participante, maiores custos de validação dos resultados, possibilidade de dispersão dos integrantes, possibilidade de mudança de interesses dos participantes ao longo do tempo, perda de sincronia entre as tarefas distribuídas causando quebras na cadeia de dependência de tarefas e, portanto, risco de não atingimento de todo ou parte do objetivo final, além de riscos à legitimidade da instituição central e do trabalho final (Entrevistas 6 e 7).
Alguns desses riscos se concretizaram em alguns projetos de escopo regional realizados em rede com instituições de planejamento e pesquisa estaduais, especialmente no período entre 2008 e 2011. Algumas medidas podem auxiliar na minimização desses riscos. No aspecto gerencial, a solução pode envolver a adoção da gestão por resultados, a utilização de práticas e softwares de gerenciamento de projetos, maior foco no acompanhamento dos
resultados intermediários, com o objetivo de identificar precocemente sinais de atrasos ou falhas e corrigir a rota a tempo, e o gerenciamento de riscos.
A propósito, a atual fase de retração parcial da rede alvo pode ser exemplificador do risco de retração a mais longo prazo e, eventualmente, descontinuidade da rede. Alguns entrevistados reconhecem o risco do momento atual de crise parcial se tornar uma tendência, ou seja, um ponto de inflexão na curva de atividade da rede, não apenas uma queda momentânea.
No aspecto contratual formal, pode-se buscar uma nova forma de contratação que insira ou amplie as garantias e contrapartidas das instituições parceiras, defina multas por não cumprimento de resultados ou mecanismos de ressarcimento de investimentos realizados pelo Ipea em caso de não cumprimento das contrapartidas.
Como alternativa ao financiamento próprio, escasso nesta fase atual da rede alvo e mais impactante na rede de estudos regionais, o Ipea poderia buscar fontes alternativas de financiamento ou os parceiros da referida rede poderiam ser estimulados a buscar financiamento em outras instituições, como o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), com o apoio do Ipea e de sua legitimidade e histórico relacional.
Alguns dos riscos e dificuldades enfrentados pelos relacionamentos colaborativos entre organizações públicas estão relacionados ao legalismo e à burocracia (Entrevistas 1 e 8). Assim, outra sugestão prática pode ser o estudo da adaptação da legislação e dos sistemas e órgãos de controle do governo federal (Controladoria-Geral da União, Tribunal de Contas da União, entre outros) para a realidade das organizações sem fronteiras bem definidas: as redes interorganizacionais.
Para concluir as sugestões de ordem prática, deve-se atentar para o potencial multiplicador da conexão da rede interorganizacional do Ipea com outras redes, tal como feito com Anipes ou Fórum Brasileiro de Segurança Pública. Na mesma linha, também pode ser grande alavancador de capacidade de produção de toda a rede em longo prazo, a formação de subredes, com o incentivo das organizações consolidadas, como o Ipea.