“. . . o comportamento não é função do ambiente, porém uma função da relação entre comportamento e ambiente.” Follett. Antes de se preocupar em como motivar, deve-se primeiro ter a preocupação em como não desmotivar. Os incentivos extrínsecos normalmente proporcionam a não desmotivação, (Herzberg apud, Vroom, 1997), embora não se possa dizer que a eliminação da mesma deixa livre o campo para se trabalhar a motivação. Enquanto para Spitzer (1997), o trabalho se deve dar de maneira paralela: eliminar a desmotivação e aumentar a motivação. Trata-se, neste item, apenas de fatores que diminuem a desmotivação. Embora, como se pode observar, algumas vezes os próprios autores se confundem, devido talvez apenas a questões semânticas, e deixam uma sensação de incoerência, quando o que se trata é: qual a base da motivação, intrínseca ou extrínseca?
Não se busca neste trabalho tomar partido em uma questão tão polêmica. Apenas concorda-se com Deming (1997, p. 85), quando este autor diz: “Existem fontes de motivação intrínsecas e extrínsecas, além do fenômeno da superjustificativa.” E com Follett (apud Graham, 1997, p. 47), “Os fatores da estimulação intra e extra-orgânica não são apenas igualmente importantes, mas estão ligados um ao outro.” E ainda com as posições destes e de demais autores como (Bergamini, 1990; Herzberg, apud Vroom, 1997; Matsuoka, 1997; McGregor, 1973, 1992; Murray, 1978; Spitzer, 1997; Woff, 1976), que recomendam propiciar condições para se desenvolver a motivação intrínseca, pois essa gera resultados mais duradouros e mais próprios ao ser humano.
A literatura traz alguns exemplos distintos, mas que podem ser considerados para o que se pretende. Eles são sumarizados a seguir.
Recompensa. É difícil estabelecer em uma base efetiva qual o sistema de
recompensa que deve ser adotado; no entanto, é fácil concordar-se que o mesmo se deva dar em uma base justa para os interessados.
A instituição da recompensa, por parte da empresa, se dá com o objetivo de impulsionar o comportamento dos seus colaboradores e, para que seja eficaz, precisa ser vista como oportuna por parte de quem a recebe. A satisfação, em geral, não se limita apenas a um tipo ou a uma forma de recompensa. No entanto, com referência a recompensas, existe a teoria, conforme Beer e Walton (apud Vroom, 1997, p. 21), que sugerem como condições necessárias para a motivação dos colaboradores as seguintes:
1. Os funcionários precisam acreditar que o desempenho eficaz (ou um determinado comportamento específico) levará ao recebimento de uma bonificação ou à aprovação dos demais.
2. Os funcionários precisam considerar atraentes as recompensas oferecidas. Alguns podem desejar promoções porque buscam poder, mas outros podem desejar alguma forma de benefícios, por exemplo, um fundo de pensão, pois são mais velhos e desejam segurança na aposentadoria.
3. Os funcionários precisam acreditar que um determinado nível de esforço individual os fará alcançar os padrões de desempenho da empresa.
Os mesmos autores indicam que a motivação é acionada pela perspectiva das recompensas que se deseja, sejam elas “dinheiro, reconhecimento, promoção e assim por diante.” E ainda, se o esforço desprendido para realização de uma tarefa for, na perspectiva do colaborador, devidamente recompensado, o colaborador se
sente motivado para permanecer desenvolvendo o seu melhor desempenho.
Existem alguns incentivos extrínsecos que a empresa pode utilizar para conseguir/facilitar a motivação de seus colaboradores; no entanto, ressalta-se que esta efetivação só se dá de acordo com a expectativa dos mesmos (Motta, 1995). Portanto, recomenda-se, de acordo com (Cardoso, 1994; Juran, 1990), que antes de se lançar em um programa da Qualidade a empresa faça uma pesquisa de clima organizacional; com base no resultado desta pesquisa a empresa terá melhor
71
condição de conseguir uma maior eficiência e, inclusive, determinar qual a melhor política a destinar aos seus colaboradores.
Incentivos salariais. Pode-se tratar os incentivos salariais dentro de
recompensas mas, acredita-se que o salário seja um item por demais complexo e importante, visto como motivador extrínseco, para ser tratado rapidamente. Percebe- se que grande parte dos trabalhadores assalariados brasileiros apenas conseguem sobreviver em condições mínimas e às vezes até mesmo miseráveis e, segundo Birchal (1997), o salário, assim como boas relações de trabalho, permitiria o aumento da motivação. Portanto, o salário deve ser visto como uma questão crítica.
Os incentivos salariais podem ser concedidos de maneiras diretas ou indiretas. Ou seja, tanto pode a empresa investir em um aumento direto no salário, como por exemplo ter como política pagar o maior salário fixo da região, como pode também ter a política de vincular gratificações ao lucro, crescimento nas vendas,
participação no mercado, nível de qualidade desempenhado, entre outros.
Em geral, observa-se como tendência, segundo Spitzer (1997), que o pagamento de salários com base no desempenho oferece melhores condições para motivar. Edwards e Ewen (1998) dizem que a melhor forma de se fazer a avaliação de desempenho é envolver a todos neste processo, o que permite uma maior confiança ainda na avaliação. Para Goldsmith, (apud Hesselbein, Goldsmith & Beckhard, 1997), a remuneração igual para todos, ou como diz o autor, remuneração ‘socialista’, aliada a uma baixa possibilidade de promoção, leva a um desempenho organizacional ‘medíocre’.
Spitzer (1997, p. 230-233) coloca ainda que a meta para salário deve ser a de causar um impacto positivo na motivação, e proporcionar à empresa uma redução no custo total. O mesmo autor cita uma relação de pontos que devem ser considerados como diretrizes para se conseguir “o máximo impacto motivacional positivo.” São eles:
• Planeje cuidadosamente.
• Certifique-se que os desmotivadores sejam abordados. • Comece devagar.
• Forneça um pacote básico de remuneração justo.
• Enfatize a remuneração baseada no desempenho.
• Certifíque-se que a relação entre desempenho e recompensas é altamente
visível.
• Nunca remunere o mau desempenho.
• Remunere imediatamente.
• Use uma variedade de recompensas. • Garanta a eficácia em termos de custos.
• Mantenha simplicidade. • Envolva os funcionários.
• Garanta a justiça.
Desta forma, pode-se inferir que a questão salarial não deve restringir-se apenas a uma questão de sobrevivência, mas deve ser capaz de propiciar uma condição de vida digna, e não apenas para sobrevivência; é o que se espera da empresa que esteja efetivamente envolvida com os preceitos da Qualidade e não que esteja apenas querendo usufruir da mesma de forma falaciosa.