Um dos objetivos da gestão do conhecimento organizacional é utilizar o conhecimento para agregar valor ao cliente final. Em função disso, alavancar o compartilhamento do conhecimento pode implicar em vantagens competitivas e, nesse sentido, sua mensuração se torna importante uma vez que está atrelada aos resultados da organização.
Mensurar os resultados é fundamental para novas tomadas de decisão e, principalmente, para identificar as oportunidades de melhoria nos diversos processos que compõe a criação dos produtos e serviços. Além disso, viabiliza também a identificação das necessidades de investimentos para compor os ativos intelectuais da organização.
Em uma economia, onde cada vez mais os derivados dos intangíveis se tornam peça chave para a sustentação da organização num mercado competitivo, os processos de
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avaliação se tornam quase obrigatórios. Nesse aspecto é imperativo enfrentar alguns desafios nesta área de mensuração e, segundo Bukowitz e Williams (2002) duas ações são essenciais:
• É imprescindível expandir a teoria da organização para capturar o impacto do conhecimento sobre o desempenho organizacional; e,
• Torna-se importante incorporar no processo geral de gestão um novo conjunto de estruturas, processos e medidas que avaliem toda a base de recursos a partir dos quais a organização gera valor.
O primeiro passo está atrelado às perspectivas e, nesse aspecto, é necessário identificar as novas formas de capital organizacional concebendo novas tarefas de gestão. O segundo passo está vinculado à integração. Assim, visualizar as estruturas que guiam as práticas de gestão do conhecimento e vinculá-las às estimativas de resultados estratégicos para atender às expectativas dos interessados (stakeholders) são desafios que precisam ser assumidos nesta nova economia.
Segundo as autoras, para gerar valor a partir do capital intelectual, as organizações necessitam gerenciar os fluxos de conhecimento entre o capital humano, o capital do cliente e o capital organizacional. O valor ao cliente origina-se da inter-relação desses três componentes organizacionais. Quanto melhor esses fluxos são gerenciados, mais os inter- relacionamentos entre os três tipos de capital atingem a harmonia (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002).
O Modelo de Capital Intelectual (MCI) foi desenvolvido em um esforço de colaboração que inclui Leif Edvinsson na Skandia, Hubert St. Orange na Clarica, Gordon Petrash na PricewaterhouseCoopers e Charles Armstrong Industries. Este modelo propõe um cenário no qual as organizações necessitam gerenciar simultaneamente tipos diferentes de capital intelectual para criar valor (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002).
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O sucesso da aplicação das práticas motivacionais para o compartilhamento do conhecimento depende, basicamente, de um processo de escolha das melhores contribuições e devem ter como critério a usabilidade do conhecimento compartilhado. Nesse sentido, os critérios e o processo de mensuração como um todo, fornecerão as bases objetivas com clareza e transparência.
Mensurar o desempenho sem a adoção de critérios objetivos pode gerar complicações e insatisfação junto aos participantes uma vez que as práticas de incentivo ao compartilhamento envolvem benefícios que poderão gerar concorrências internas. As metas, os objetivos e os resultados, necessitam de clareza e de divulgação em toda a organização uma vez que a credibilidade de uma prática motivacional deve passar por critérios rigorosos e sua eficácia depende da reunião dos fatores citados anteriormente. Por isso os indicadores são fundamentais e precisam estar alinhados com as estratégias da empresa como um todo.
Mensurar os ativos tangíveis geralmente é mais simples. Já mensurar o capital intelectual exige técnicas mais apuradas. No entanto, é esse último que pode gerar benefícios tangíveis para a organização. A vinculação direta entre capital humano e os resultados financeiros da empresa não são imediatamente evidente nas práticas contábeis tradicionais (BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001). Por isso a ferramenta de mensuração necessita estar bem estruturada e validada pelos colaboradores.
Os ativos intangíveis quando mensurados com exatidão podem garantir o sucesso das práticas motivacionais entre todos os interessados. Por esta razão, identificar um conjunto de indicadores adequados que possam interligar as pessoas, a estratégia e a performance, fornecendo bases objetivas para a tomada de decisão minimizando os critérios subjetivos, constitui-se em fator crítico de sucesso no processo de mensuração
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No quadro 4, mostra-se um modelo para elaboração do conjunto de indicadores que formarão, juntamente com o portal corporativo e os sistemas gestores de conteúdo, as ferramentas que suportarão os dados objetivos para aplicação das sistemáticas de motivação.
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Quadro 4: Modelo de descrição e detalhamento de indicadores ESPECIFICAÇÃO DO INDICADOR
Título Revisão 1 – Índice de conhecimentos individuais atualizados no
Sistema Currículos 24/05/2004
Tipo – chave Abrangência Unidade de Medida Periodicidade
Informações e Conhecimento Todas as áreas Percentual (%) Semestral
1 – Definição O indicador afere o número de empregados que
atualizam os conhecimentos individuais no Sistema de Currículos.
2 – Objetivo O objetivo é ter 100% dos empregados com
conhecimentos atualizados no sistema de currículos.
3 – Fórmula de Cálculo Número de empregados com conhecimentos
atualizados
Número de empregados total
4 – Definição dos Parâmetros Número de empregados com conhecimentos
atualizados:
Empregados que realizaram inclusão/exclusão/alteração no Sistema de
Currículos, Módulo Currículo e Atualização de Conhecimentos.
Número total de empregados.
Empregados pertencentes ao quadro interno permanente.
5 – Fonte de Dados Sistema de Currículos
6 – Método de Medição O gestor do Sistema de Currículos solicita a
apuração da atualização realizada pelos empregados. 7 – Exemplo
8 – Método de Análise Os resultados são consolidados por Unidade Gestora
(UG) e encaminhados à Unidade Corporativa (UC), semestralmente, até o quinto dia útil do mês subseqüente à coleta.
9 – Método de Melhoria ou Uso Identificar quais UGs apresentam melhor indicador e
as causas ou fatores envolvidos.
10 – Referenciais de Comparação Os referenciais de comparação são internos, isto é,
as próprias Unidades Gestoras.
11 – Observações A área de comunicação divulga aos empregados,
semestralmente, a necessidade de atualização do Sistema Currículos por meio do correio eletrônico. 12 – Responsável pela Medição e Análise Gestão de Pessoas (medição) e Unidade Corporativa
(análise)
13 – Responsável pela Melhoria do Uso UC
14- Arquivo Os dados são mantidos no Portal Corporativo no
‘Painel de Indicadores.
Fonte: adaptado pelo autor, em parceria com Isamir Machado do Serpro, sistema de elaboração de indicadores do Serpro.
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