Sérgio Peixoto Mendes
PRÁTICA MOTIVACIONAL DE COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL EM PORTAIS
CORPORATIVOS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação da Universidade Católica de Brasília como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi
AGRADECIMENTOS
Ao professor Lucas, um negro, diretor do Grupo Escolar Edith
Gama Ramos, foi ele quem me apresentou ao mundo da linguagem. Com ele tudo começou. À professora Carmem, com ela aprendi valiosas lições de disciplina em sala de aula, seu “chá das cinco” era uma modalidade de “castigo” que apresentava resultados. Ao professor Dr. Antônio Alfredo Fernandes, aprendi com ele o conceito de “explicação” e a
enxergar aquilo que está nas entrelinhas de um texto. Ir além dos sinais é fundamental. Ao professor Dr. Eduardo A. D. Moresi, suas orientações valiosas estão refletidas neste trabalho. A minha mãe, autora das “minhas” primeiras redações. A minha esposa Luciane M. Chaves, suas dicas de estatísticas me permitiram chegar às conclusões aqui apresentadas. A Aline Alves Freitas que me apoiou na tabulação dos dados e aos colegas do Serpro que contribuíram respondendo aos questionários. Aos felinos Caburé e Felpuda, pelo silêncio que vale ouro. A Sophia pela inspiração necessária nos momentos de angustia.
"Porque não há coisa oculta que não acabe por se manifestar, nem secreta que não venha a ser descoberta".
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ... 6
LISTA DE GRÁFICOS ... 7
LISTA DE QUADROS ... 8
LISTA DE TABELAS... 9
LISTA DE ABREVIATURAS... 10
RESUMO ... 11
ABSTRACT ... 12
CAPÍTULO I 1. INTRODUÇÃO ... 13
1.1. Relevância do estudo ... 13
1.2. Revisão de literatura ... 15
1.3. Formulação do problema ... 18
1.4. Objetivo geral ... 19
1.4.1. Objetivos específicos ... 19
1.5. Estrutura do trabalho ... 19
CAPÍTULO II 2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 21
2.1. A gestão do conhecimento e a importância do compartilhamento 21 2.1.1. Obstáculos ao compartilhamento do conhecimento ... 26
2.2. Motivação para o compartilhamento ... 29
2.2.1. Revisando outras teorias da motivação... 32
2.2.2. A teoria das necessidades ... 33
2.2.3. A teoria da expectativa ... 34
2.3. Marketing e endomarketing ... 36
2.3.1. A origem do marketing de incentivos ... 37
2.3.2. Marketing do conhecimento ... 39
2.3.3. O endomarketing ... 39
2.3.4. Marketing e comprometimento ... 42
2.4. Indicadores de avaliação da gestão do conhecimento ... 43
2.5. O contexto Serpro ... 48
2.5.1. Modelo de gestão do Serpro ... 48
2.5.2. Premissas para o modelo conceitual ... 49
2.5.3. Estrutura organizacional – Dinâmica do relacionamento ... 49
2.5.4. Princípios do modelo de gestão do Serpro ... 50
2.5.5. Visão geral do processo Serpro de GCO ... 53
2.5.6. Políticas e estratégias Serpro de GCO... 55
2.5.7. Ambiente de conhecimento e aprendizagem do Serpro... 58
2.5.8. Suporte de TI – Portal corporativo ... 59
2.5.9. Sistemas gestores de conteúdo ... 65
2.5.10. Comunidades de prática ... 69
2.5.11. Alguns números do portal corporativo Serpro ... 71
CAPÍTULO III 3. METODOLOGIA... 72
3.1. Classificação da pesquisa ... 72
3.2. População ... 72
3.3. Perfil dos respondentes ... 73
3.5. Hipóteses ... 75
3.6. Definição de termos ... 75
3.7. Coleta e análise dos dados ... 77
3.8. Delimitação do estudo ... 78
3.9. Pré-teste do questionário... 78
CAPÍTULO IV 4. RESULTADOS E DISCUSSÃO... 80
4.1. Os indicadores de GCO ... 80
4.1.1. Painel de indicadores por ordem de pontuação ... 82
4.2. Fatores de maximização do compartilhamento do conhecimento. 83 4.2.1. Identificação dos fatores que influenciam o compartilhamento ... 85
4.3. Principais obstáculos individuais identificados no estudo ... 87
4.4. O endomarketing e os obstáculos ao compartilhamento ... 89
4.5. Modelo de Maitland ... 91
4.5.1. Incentivo de cunho social ... 92
4.5.2. Incentivo de cunho simbólico ... 92
4.5.3. Incentivo de cunho relacionado ao trabalho ... 93
4.5.4. Incentivo de cunho financeiro ... 93
4.6. Criação de ambiente ao compartilhamento do conhecimento ... 94
4.7. Correlação e alfa de Cronbach ... 95
4.8. Análise das correlações entre as macrovariáveis... 97
4.8.1. Tecnologia, indicadores e melhoria de processos ... 97
4.8.2. Tecnologia e práticas motivacionais para o compartilhamento ... 98
4.8.3. Indicadores, práticas motivacionais e o aproveitamento do conhecimento já existente na organização ... 99
4.9. Análise adicional de outros aspectos constatado pelo estudo ... 100
CAPÍTULO V 5. CONCLUSÃO ... 104
5.1. Quanto ao problema proposto pela pesquisa ... 105
5.2. Quanto ao atendimento às hipóteses formuladas ... 106
5.3. Quanto aos objetivos gerais ... 107
5.3.1. Quanto aos objetivos específicos ... 108
5.4. Recomendações para trabalhos futuro ... 108
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 110
APENDICE A – Questionário ... 114
APENDICE B – Autorização para a pesquisa ... 122
APENDICE C – Tabela de freqüência ... 124
APENDICE D – Tabela de freqüência consolidada e percentagens ... 125
APENDICE E – Tabela de resultados sobres questões de múltipla escolha ... 126
APENDICE F – Tabela de correlação geral ... 127
APENDICE G – Tabela de resultados sobre as questões de tecnologia ... 128
APENDICE H – Tabela de resultados relacionado aos indicadores ... 129
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Fases motivação – metas ... 32
Figura 2 O papel das necessidades na motivação ... 34
Figura 3 Conceito básico do modelo de expectativa de Vroom (Teoria VIE) ... 36
Figura 4 Principais aspectos da política Serpro de gestão do conhecimento . 51 Figura 5 Modelo de gestão das políticas e diretrizes Serpro para GCO ... 58
Figura 6 Ambiente do conhecimento organizacional ... 59
Figura 7 O portal corporativo do Serpro ... 63
Figura 8 Base Serpro de conhecimento e árvore Serpro do conhecimento ... 64
Figura 9 Sistema gestor de conteúdo – Formulário de contribuição ... 67
Figura 10 Sistemática de validação de conteúdo pelo gestor ... 68
Figura 11 Conteúdos do gestor por tema, ramo e assunto ... 69
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Fatores que maximizam a motivação para o compartilhamento ... 84
Gráfico 2 Resultado dos fatores que influenciam o compartilhamento do
conhecimento... 86
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Fases da criação do conhecimento - A Grade 5 X 5 ... 23
Quadro 2 Principais obstáculos ao compartilhamento do conhecimento ... 29
Quadro 3 O efeito da cultura e do clima sobres os fatores motivacionais ... 31
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Perfil da amostra ... 74
Tabela 2 Painel de indicadores ... 82
Tabela 3 Resultados de endomarketing ... 90
Tabela 4 Percentuais de aprovação por tipo de incentivo ... 92
Tabela 5 Resultados vinculados à tecnologia ... 102
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABREVIATURAS
EIP Do inglês – Enterprise Information Portal
GCO Gestão do Conhecimento Organizacional
GC Gestão do Conhecimento
GI Grupo Interáreas
ICP Instituto de Padronização de Certificação Digital
MVS Microsoft Visual Studio
PC Portais Corporativos
SGC Sistema Gestor de Conteúdo
TI Tecnologia da Informação
XML Extensible Markup Language
SIGLAS
ACNR Ação Corporativa em Nível Regional
EaD Ensino à Distância
FPNQ Fundação Prêmio Nacional da Qualidade
HP Hewlett-Packard
PNQ Prêmio Nacional da Qualidade
PSQ Prêmio Serpro da Qualidade
SERPRO Serviço Federal de Processamento de Dados
SUPGP Superintendência de Gestão de Pessoas
U N Unidades de Negócio do Serpro
UC Unidade Corporativa do Serpro
UGs Unidades Gestoras do Serpro
RESUMO
No contexto atual da era do conhecimento um dos maiores desafios enfrentados pelas organizações é o de gerir o conhecimento tácito. Algumas iniciativas têm apresentado resultados insatisfatórios e, consequentemente, o retornos dos investimentos não tem sido o esperado pelas organizações. Gerir o conhecimento é fundamental para manter a competitividade num mercado cada vez mais exigente, onde, agregar novos valores ao produto depende, basicamente, de uma gestão eficaz dos ativos intelectuais. Mas, como gerenciar o conhecimento que está na cabeça das pessoas? Como motivá-las ao compartilhamento? Para responder a estas questões, o estudo compreendeu um referencial teórico apoiado em gestão do conhecimento, marketing interno e portais corporativos. A pesquisa quantitativa, descritiva e de campo foi realizada no SERPRO e contou com a opinião de 55 gestores do conhecimento. O resultado foi a identificação dos subsídios necessários para elaboração de programas que permitam mensurar e implementar práticas de reconhecimento e recompensas visando alavancar o compartilhamento do conhecimento organizacional. Apresenta-se uma proposta para a construção de um painel de indicadores estratégico e operacional, viabilizando a aplicação de critérios objetivos no processo de premiação e recompensa. Conclui-se que apenas a existência de um portal corporativo não é condição suficiente para garantir o compartilhamento do conhecimento organizacional, é preciso desenvolver práticas motivacionais adequadas, junto ao seu quadro de colaboradores, para que o conhecimento tácito possa ser compartilhado em portais corporativos.
ABSTRACT
In the current context of the age of knowledge one of the biggest challenges faced for the organizations it is to manage the tacit knowledge. Some unsatisfactory initiatives have presented resulted and the returns of the investments have not been the waited one for the organizations. To manage the knowledge is basic to keep the competitiveness in a market each more demanding time, where, to add new values to the product it depends, basically, of an efficient management of the intellectual assets. But, as to manage the knowledge that is in the head of the people? How to motivate them it the sharing? To answer to these questions, the study it understood a supported theoretical referencial in management of the knowledge, internal marketing and corporative vestibules. The quantitative, descriptive research and of field was carried through in the SERPRO and counted on the opinion of 55 managers of the knowledge. The result was the identification of the necessary subsidies for elaboration of programs that allow to measure and to implement practical of recognition and rewards aiming at to to improve sharing of the enterprise knowledge. One presents a proposal for the construction of strategical and operational a panel of pointers, making possible the application of objective criteria in the awarding process and rewards. It is concluded that only the existence of a corporative vestibule is not condition enough to guarantee the sharing of the enterprise knowledge, is necessary to develop practical adjusted motivations, together to its picture of collaborators, so that the tacit knowledge can be shared in corporative vestibules.
13
CAPÍTULO I
1.
INTRODUÇÃO
Encontrar alternativas que propiciem as condições para gerenciar de maneira
inteligente o conhecimento, viabilizando as questões centrais do negócio, é vital para as
empresas. A implantação de um programa capaz de gerir o "capital intelectual" pode gerar
um diferencial importante no desenvolvimento de novos produtos e serviços (DAVENPORT,
1998). O desejo de atender melhor o cliente, o choque da competição acirrada e a abertura de
mercados, requerem mudanças significativas não só na maneira de gerir mas, principalmente,
na maneira de incorporar inteligência aos produtos e serviços. Este é, portanto, um assunto
chave. Trata-se de "vantagem competitiva" e da própria sobrevivência da empresa num
ambiente caracterizado pela alta velocidade, instabilidade, desequilíbrio e imprevisibilidade.
Este estudo objetiva apresentar os subsídios necessários à implementação de programas de
reconhecimento e recompensas, identificando o que pode motivar as pessoas a utilizarem as
ferramentas de compartilhamento de conhecimento em portais corporativos. Portanto, o foco
central está no gerenciamento do “capital intelectual”, dos “ativos humanos” e na criação de
um ambiente organizacional propício para a cooperação e o compartilhamento do
conhecimento.
1.1. Relevância do estudo
Quando as mudanças organizacionais não são planejadas, pode-se aumentar a
resistência interna gerando uma série de obstáculos, que vão desde a incerteza e falta de
14
tende a aumentar as resistências nos seus aspectos lógico, psicológico e sociológico, o que
representam por ordem: tempo para ajuste às novas mudanças, medos, falta de confiança,
ameaças e, por fim, interesses de grupos que não terão benefícios diretos com a revisão de
valores e com as mudanças propriamente ditas (DAVIS, apud ZABOT, SILVA; 2002).
O desafio proposto aqui é o de apresentar uma alternativa para a solução do problema
do funcionamento da empresa enquanto inteligência coletiva, ou seja, integrar o conjunto do
conhecimento da força de trabalho incluindo os terceirizados e bolsistas amenizando as
resistências internas ao compartilhamento do conhecimento. Pretende-se, com este estudo,
melhorar os índices do compartilhamento do conhecimento organizacional por intermédio do
estímulo ao uso das ferramentas de colaboração. As ações estarão diretamente relacionadas
aos procedimentos de registro, armazenamento, interpretação dos dados e informação.
Entretanto, é preciso integrar e adequar a estrutura organizacional, a tecnologia, as
pessoas e os produtos-serviços a um único ambiente. Isso implica em ações de melhorias por
meio do uso de recursos tecnológicos com o objetivo de ampliar a comunicação, a
participação e o envolvimento das pessoas. A relevância desse estudo está vinculada à criação
das facilidades para apoiar a integração entre empresa e funcionários pelo fornecimento de
feedback e reconhecimento. Tudo gerido a partir de um painel de indicadores disponível no
portal corporativo. O gerenciamento permitirá acompanhar a evolução do engajamento e
comprometimento dos colaboradores, contribuições individuais e por equipe, o avanço rumo
à melhoria dos produtos, agregação de valor aos serviços, criação de novos produtos e as
15
1.2. Revisão de Literatura
Este estudo utilizou-se de conceitos da área de: marketing e endomarketing, Teorias da
Motivação e Reconhecimento, Capital Intelectual, Mudança Organizacional, Inteligência
Competitiva e Recursos Tecnológicos, mais especificamente, os Portais Corporativos (PC).
Os conceitos de marketing aqui utilizados tiveram como referenciais, principalmente, as
obras clássicas de marketing de Kotler (1999) os estudos de Shapiro (1999) e a pesquisa de
Figueiredo (2003). Os estudos de Kotler levaram à valorização do conceito de “troca”. Este
conceito foi essencial neste estudo. As pesquisas de Shapiro abordam os temas dos “bens de
informação”, da “economia da atenção” e um conceito fundamental para este estudo, o
conceito de “lock-in1”. Figueiredo (2003) fornece um estudo detalhado do Marketing do
Conhecimento, igualmente importante para este estudo.
As pesquisas de Bekin (1995) estão vinculadas mais diretamente com a questão da
integração entre RH e marketing interno (endomarketing) e buscam a revitalização da idéia de
que as organizações e os indivíduos são interdependentes no alcance de seus objetivos. Este
será o ponto de ligação importante do endomarketing com o problema do compartilhamento
do conhecimento aqui neste estudo. Ainda sobre o compartilhamento e a disseminação do
conhecimento, encontrou-se na literatura um estudo de caso relevante como o realizado por
Balerini (2003) junto a SIEMENS. Nesse estudo o autor aponta para a necessidade de
investimentos na valorização do “capital intelectual” como estratégia para alcançar bons
resultados numa época altamente competitiva.
Na “Era do Conhecimento”, o capital humano assume importância fundamental na
16
prefaciando a obra de Becker, Huselid e Ulrich, (2001) “Vários estudos demonstram que até
85% do valor das organizações baseiam-se em ativos intangíveis”, daí decorre a importância
de mensurá-los evitando-se a incongruência entre o que é medido e o que é importante.
Os conceitos relacionados aos aspectos motivacionais e à criatividade nas organizações
utilizados neste estudo têm por base as pesquisas de Alencar e Fleith (2003) a obra clássica
de Robbins (2002) em relação ao comportamento organizacional, além da estrutura da
hierarquia das necessidades de Maslow (1987).
Os conceitos vinculados às estruturas tecnológicas, às ferramentas e processos para
disponibilização e compartilhamento de conhecimento organizacional, foram extraídos das
pesquisas de Dias (2001) e Terra (2002). Estes autores trataram em suas investigações da
importância dos portais corporativos no âmbito da gestão do conhecimento, como ferramentas
ideais para os processos de compartilhamento. Também Micheletti (2003) aponta os portais
corporativos como ferramentas ideais para tornar o recursos humanos mais estratégicos.
O tema do capital intelectual será tratado a partir das pesquisas de Krog, Ichijo e
Nonaka (2001) também utilizou-se as pesquisas de Rezende (2002) acerca da importância da
informação para os negócios e dos novos agentes do conhecimento como gestores do capital
intelectual.
Também foram fundamentais os referenciais conceituais de Leonard-Barton (1998)
acerca das fontes de inovação no âmbito organizacional. Seu trabalho foi direcionado para a
questão da criação dos bens cognitivos, ou seja, soluções e produtos baseados no
conhecimento que se transformam em ativos no âmbito das organizações.
1
17
Os conceitos fundamentais relacionados ao valor do intangível na Era do
Conhecimento, foram extraídos basicamente da obra clássica de Sveiby (2000).
Também foram abordadas as temáticas da construção da inteligência competitiva, tanto
no âmbito da tecnologia quanto no âmbito da aprendizagem. Os conceitos essenciais sobre
esse tema foram extraídos das pesquisas de Zabot e Silva (2002).
A pesquisa de Rossato (2002) orientou quanto ao estudo dos modelos e estruturas para
implementação da gestão do conhecimento no âmbito das organizações.
Morin (2001) em pesquisa realizada com estudantes de administração e administradores
do Canadá e França, aponta para a necessidade de se obter novos sentidos para o trabalho a
partir dos novos perfis dos trabalhadores do conhecimento. Já o estudo realizado por Teixeira
e Zanberian (2002) aponta para a necessidade de desenvolvimento e investimentos em
aprendizagem organizacional e inovação tecnológica em mercados altamente competitivos.
Ambas as pesquisas tiveram papel fundamental neste estudo.
A pesquisa de Ghostal e Bruch (2003) sobre a necessidade de ir além da motivação
quando se pretende superar os obstáculos iniciais de uma mudança organizacional foi
importante, principalmente, na elaboração do questionário. É preciso, segundo os autores,
muita força de vontade e determinação uma vez que ambas significam comprometimento
absoluto com um objetivo. Esse aspecto foi extremamente relevante para este trabalho.
A partir das pesquisas de Reichkeld (2003) desenvolveu-se neste estudo o tema da
lealdade como filosofia e suas principais regras de implementação. Segundo esse autor, a
lealdade pode desenvolver uma base segura para a construção dos relacionamentos internos e
com os clientes. A lealdade é fundamental nos processos de compartilhamento ainda que o
cliente seja interno.
O tema relativo à mudança organizacional, foi abordado a partir dos artigos de Lansiti,
18
sempre que uma nova tecnologia ameaça transformar um setor de atividade inteiro,
simplesmente largar na frente não significa chegar na frente. Este tipo de mudança exige
fôlego de maratonista. O outro artigo identifica as condições para que as transformações
organizacionais ocorram de forma correta e equilibrada. Isso implica compreender a
combinação e o equilíbrio entre: mudança radical, mudança sistemática e mudança orgânica.
Segundo Fuld, prefaciando a obra de Miller (2002) é o valor e não o volume, a força
motriz da inteligência. Nesta perspectiva, tirar proveito das experiências do dia-a-dia,
transformando o conhecimento em diferencial competitivo, passa pela análise criteriosa do
valor dos conteúdos que se compartilha internamente na empresa. A inteligência competitiva,
segundo o contexto acima, trata da análise das informações sobre o mercado e da geração de
recomendações para os processos decisórios da empresa. Segundo esta perspectiva, não basta
motivar o compartilhamento do conhecimento, é preciso, antes de tudo, identificar os agentes
e o conhecimento que possam produzir recomendações úteis e trazer benefícios que possam
agregar valor aos produtos e serviços da organização.
Os pontos identificados acima estão atrelados ao processo de comunicação empresarial.
Nesse sentido, o endomarketing se transforma em ferramenta para dar visibilidade ao
processo de produção do conhecimento e de inteligência competitiva, como se constatará no
desenvolvimento deste estudo.
1.3. Formulação do problema
Considerando a lacuna identificada na revisão de literatura, relativa à inexistência de
estudos focando o endomarketing e o compartilhamento do conhecimento, este estudo
abordará o seguinte problema: como as ações do marketing de incentivos e do endomarketing,
19
de motivação e de reconhecimento para o compartilhamento do conhecimento
organizacional?
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo Geral
Identificar ações do marketing de incentivos e do endomarketing que podem se
transformar em práticas de mensuração, de motivação e de reconhecimento, aplicáveis a
portais corporativos para o compartilhamento do conhecimento organizacional.
1.4.2. Objetivos Específicos
Identificar um conjunto de indicadores a ser implantado no portal corporativo com a
finalidade de mensurar as contribuições e usabilidade interna do portal por parte de todos os
colaboradores da organização;
Identificar os aspectos motivacionais e de reconhecimento essenciais ao
compartilhamento do conhecimento organizacional;
Propor alternativas para a criação de um ambiente organizacional que ofereça recursos
(técnicos, financeiros, logísticos), reconhecimento e oportunidades para aumentar a
probabilidade de ocorrência de contribuições no portal corporativo.
1.5. Estrutura do Trabalho
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos:
Neste capítulo inicial são descritos: a origem, a importância, a formulação do problema,
os objetivos e uma síntese da revisão bibliográfica . Sua finalidade é apresentar o tema do
20
O segundo capítulo descreve os conceitos fundamentais vinculados ao tema da Gestão
do Conhecimento, os elementos de Marketing e Endomarketing, Teorias da Motivação,
Tecnologia dos portais e a importância dos indicadores vinculados aos ativos intangíveis.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada pelo estudo, sua classificação,
população, tabela contendo o perfil da amostra, locais do estudo, as hipóteses utilizadas pelo
estudo, uma curta definição de termos, a maneira como os dados foram analisados, as
delimitações deste estudo e suas respectivas restrições.
O quarto capítulo apresenta os resultados, a discussão em relação ao referencial teórico,
e a analise dos dados em relação às hipóteses apresentadas por este estudo.
O quinto capítulo apresenta as conclusões do trabalho e as recomendações para futuros
desenvolvimentos e pesquisas.
Encerrando o trabalho, encontram-se as referências bibliográficas utilizada, além das
citadas durante o desenvolvimento do mesmo, seguidos pelos apêndices A, B, C, D, F, G, H, I
e J que trazem respectivamente o questionário, documento eletrônico (e-mail) contendo a
autorização para o estudo, tabela de freqüência, tabela de freqüência consolidada e
percentagens, resultados das questões de múltipla escolha, tabela das correlações entre as
variáveis, tabela de correlação geral, tabela de resultados vinculadas as questões de
tecnologia, tabela de resultados vinculados as questões relacionadas aos indicadores,
resultados sobre as questões vinculadas as práticas motivacionais e viabilidade técnica
21
CAPÍTULO II
2.
REFERENCIAL TEÓRICO
O problema subjacente a este trabalho é, inicialmente, a conversão do conhecimento
tácito em explícito e, num segundo momento, o problema do compartilhamento do
conhecimento no âmbito das organizações. Ambos os problemas estão diretamente vinculados
à gestão do capital humano. O desafio que se propõe é identificar os subsídios adequados para
criação de uma estrutura organizacional capaz de mensurar as ações vinculadas ao
compartilhamento do conhecimento e alavancar a motivação da força de trabalho através de
reforços direcionados para as ações colaborativas e de cooperação.
Os tópicos deste capítulo estão dispostos da seguinte maneira: primeiro, apresenta-se a
importância da Gestão do Conhecimento (GC) no contexto organizacional e os principais
obstáculos ao compartilhamento do conhecimento organizacional; segundo, apresenta-se a
importância da motivação das pessoas para os processos de compartilhamento; terceiro,
argumenta-se como o marketing de incentivos e o endomarketing podem auxiliar no processo
de compartilhamento; quarto, aborda-se a questão de como é possível mensurar os ativos
intangíveis vinculados ao compartilhamento do conhecimento e, por fim, descrevem-se as
ferramentas tecnológicas e o contexto relativo a GC da empresa alvo do estudo.
2.1. A Gestão do Conhecimento e a Importância do Compartilhamento
A necessidade de inspirar as pessoas a contribuírem, tornando o conhecimento
individual disponível para toda a organização, é essencial para a GC uma vez que a
aprendizagem organizacional depende diretamente de um processo de compartilhamento
22
ferramentas tecnológicas e mais da cultura organizacional, ou seja, depende das atitudes das
pessoas, de suas motivações e, principalmente, da superação de uma série de obstáculos que
se apresentam no processo de compartilhamento do conhecimento.
Nesse sentido, além de investir em ferramentas, compete às organizações criar uma
cultura de colaboração e apoiar o processo de contribuição por meio das estruturas e das
funções (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002).
Mas, como motivar as pessoas a compartilharem conhecimento? A resposta a essa
questão ainda é uma incógnita, mesmo para os profissionais da gestão do conhecimento, pois
facilitar este processo envolve a superação de diversos obstáculos e também requer tempo e
dinheiro. Entretanto, os benefícios do compartilhamento de conhecimento são inegáveis, tanto
para a organização como para os contribuidores. O compartilhamento do Know-how
envolverá custos e tempo, principalmente, se a codificação do conhecimento for abordada
como uma atividade adicional da força de trabalho. Nesse sentido, o compartilhamento pode
exigir benefícios extras e práticas capazes de reconhecer aqueles indivíduos que contribuem
com alguma espécie de recompensa.
Segundo Bukowitz e Williams (2002) os imperativos e os desafios no processo de
compartilhamento envolvem três etapas: motivação, facilitação e confiança.
A motivação passa pela remoção das barreiras ao compartilhamento, pela vinculação da
contribuição as oportunidades de avanço (pessoal e organizacional) e também pela retenção
dos benefícios daqueles que não compartilham. A chave, neste caso, consiste em encontrar os
pontos de benefícios mútuos.
A facilitação é composta pelos sistemas e estruturas de apoio ao processo de
contribuição por isso é importante que se dê tempo e espaço para que os empregados
compartilhem o melhor do trabalho deles. Também é importante criar funções de dedicação
23
conhecimento tácito e, por fim, que se crie uma rede organizacional vinculada ao tema do
compartilhamento do conhecimento.
A confiança também é fundamental para que o processo de compartilhamento do
conhecimento dê certo. Criar procedimentos de reciprocidade entre os empregados e a
empresa é essencial. Outro aspecto importante está relacionado à criação de políticas
explícitas sobre a utilização dos ativos intelectuais, viabilizando a publicação e valorizando os
laços de confiança (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002).
Segundo a Grade 5 x 5 apresentada por Krog, Ichijo e Nonaka (2001) são definidos
cinco principais capacitadores do conhecimento: instilar a visão do conhecimento, gerenciar
conversas, mobilizar os ativistas, criar contexto adequado e globalizar o conhecimento local.
Todos estes capacitadores relacionam-se com a maioria das fases da criação do conhecimento
organizacional que são: compartilhamento do conhecimento tácito, criação de conceitos,
justificação de conceitos, construção de protótipos e nivelamento de conhecimento. O
Quadro 1, permite uma melhor visualização destes capacitadores que também são
fundamentais para o processo de compartilhamento do conhecimento.
Quadro 1: Fases da criação do conhecimento - A grade 5 X 52
Capacitadores de Conhecimento
Compartilhamento
de Conhecimento Tácito
Criação de Conceitos
Justificação de Conceitos
Construção de Protótipos
Nivelamento de
conhecimento
Instilar a Visão Fr M F M F
Gerenciar as
Conversas F F F F F
Mobilizar os
Ativistas Fr M M M F
Criar o Contexto
Adequado M M F M F
Globalizar o
Conhecimento Local Fr Fr Fr Fr F
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Neste estudo os esforços estão mais relacionados à criação do contexto adequado
(ambiente organizacional) para o compartilhamento do conhecimento tácito e nivelamento do
conhecimento, respectivamente, segunda e sexta colunas verticais do quadro 1.
O estímulo ao compartilhamento, a motivação das pessoas para a cooperação, o
comportamento colaborativo e a relação de confiança pertencem aos componentes da cultura
organizacional e, por isso mesmo, são requisitos complexos. Esses ativos dependem de fatores
individuais e ambientais, mais especificamente, da relação entre ambos. Esse conjunto
composto por capital intelectual, capital estrutural e capital de relacionamento possuem valor
de mercado onde são conhecidos como ativos intangíveis (SVEIBY, 2000).
Os ativos intangíveis que compõem o capital intelectual de uma empresa podem ser
divididos em três categorias (REZENDE, 2002): ativos de mercado, ativos de competência
individual e ativos de estrutura organizacional.
A primeira categoria compreende os ativos de mercado, que são os bens intangíveis
que guardam relação com o mercado, tais como: carteira de clientes, fidelidade, bancos de
dados com informações de fornecedores, canais de distribuição, conjunto de licenças,
franquias e, principalmente, aquelas informações relativas aos clientes. Essas informações
podem garantir e assegurar a vantagem competitiva da organização (REZENDE, 2002).
A segunda categoria refere-se aos ativos de competência individual que compreendem
o conhecimento tácito, a expertise, as habilidades pessoais e a capacidade criativa das
pessoas e das lideranças do quadro de funcionários da empresa. São qualidades inerentes ao
ser humano e não pertencem, senão indiretamente, a organização (REZENDE, 2002).
A terceira categoria é composta pelos ativos de estrutura organizacional que
englobam o conjunto de ferramentas, de processos, de tecnologias, de metodologias, ou seja,
do modus-operandi da organização (REZENDE, 2002).
2
25
Segundo Sveiby (2000) os ativos baseados no conhecimento devem ser avaliados com
extrema cautela porque seu impacto sobre o destino de qualquer negócio é grande. Ainda,
segundo esse autor, muito mais que contribuir para a valorização total da empresa, o
conhecimento é a base de sua estrutura interna e externa, junto com os outros dois intangíveis,
os clientes e os fornecedores.
Para reforçar a importância dos ativos intangíveis e a necessidade de adotar o
paradigma do conhecimento, em entrevista a Revista HSM – Management, Sveiby (2000)
diz:
26
sistema de informação mostra isso. Se a empresa tem ações na bolsa, começarão a espalhar que ela está perdendo pessoal valioso, alguns acionistas-chave venderão suas ações, o preço cairá e desencadeará uma crise financeira. É um circulo vicioso relacionado com ativos intangíveis no qual qualquer empresa pode cair”.
O “ciclo de desgraças” de Sveiby não deixa dúvidas quanto à importância da gestão dos
ativos intangíveis. A receita para evitar o ciclo passa pela troca do paradigma da “Era
Industrial” pelo da “Era do Conhecimento” e inicia-se por estimular os “trabalhadores do
conhecimento” a buscarem novas idéias e, da melhor maneira, aplicá-las na organização.
2.1.1. Obstáculos ao compartilhamento do conhecimento
O primeiro passo para quem pretende gerir o conhecimento é reconhecer que existem
mercados do conhecimento (DAVENPORT, PRUSAK, 1998) ou seja, o conhecimento não
depende somente da espontaneidade para circular, depende de profissionais intermediários
que compram, vendem e intermediam o negócio do conhecimento. Entender esse passo é
importante uma vez que todos os mercados possuem suas moedas de troca. Isso implica dizer
que quem espera que o compartilhamento possa ocorrer de forma espontânea corre o risco de
ver suas iniciativas ligadas à GC fracassarem. Compreender que o intercâmbio de
conhecimento possui suas moedas específicas, tais como: reciprocidade, reputação, altruísmo
e confiança, permite identificar os principais obstáculos ao compartilhamento no âmbito das
organizações.
Então, em tratando-se de intercâmbio de conhecimento, teremos vendedores,
compradores e intermediários; isso muda bastante a forma de se abordar a questão.
Ainda segundo Davenport e Prusak (1998) os compradores estão em busca de insigth,
de discernimento e de entendimento, ou seja, na maioria das vezes querem encontrar respostas
complexas para solucionar problemas e dar sentido às coisas. Os intermediários ou corretores,
27
pessoas que sabem onde encontrar e com quem está um conhecimento específico. São os
guardiões do conhecimento (gatekeepers).
Os vendedores são os que possuem o conhecimento em determinado processo ou
assunto. Alguns potenciais vendedores entendem que o conhecimento é poder e
compartilhá-lo é o mesmo que dissipar poder. Surgem, assim, as táticas de blindagem ou enclausuramento.
O enclausuramento é um dos principais obstáculos ao compartilhamento do conhecimento e
precisa de tratamento específico nas iniciativas de GC.
A questão das barreiras e dos limites da GC também foi tratada por Krogh, Ichijo e
Nonaka (2002). Segundo esses autores, existem dois tipos de barreiras à criação e ao
compartilhamento do conhecimento: as individuais e as organizacionais. São barreiras que,
apesar de poderem ser estudadas e pesquisadas separadamente, estão fortemente relacionadas.
A capacidade de acomodação e a ameaça à auto-imagem são as duas principais barreiras
individuais. A barreira da baixa capacidade de acomodação está relacionada com o conceito
de conhecimento como crença verdadeira e justificada onde, aceitar o novo, implica rever
todas as crenças e experiências anteriores. O método para a incorporação de todo um conjunto
de novos inputs é o de assimilação. Acomodar estes novos inputs é um desafio, pequeno para
uns mas enorme para outros e disso depende a validação e justificação da nova crença, daí o
surgimento de diversas barreiras individuais.
Outra grande barreira apontada por estes autores é a ameaça da auto-imagem. O
conhecimento novo faz justamente isso, ameaça a auto-imagem, pois no processo de
acomodação as pessoas necessitam incorporar mudanças em si mesmas. Isso implica numa
série nova de configurações existenciais. O conhecimento e a auto-imagem estão fortemente
ligados, alterar um implica alterar o outro e desse processo surge, em alguns indivíduos, a
28
Porém, é certo que nem todas as pessoas encaram estas mudanças como sendo
existenciais, algumas as vêem apenas como ameaçadoras. Aqui o que está em jogo é o
status-quo o que também acaba gerando barreiras ao compartilhamento do conhecimento.
Krog, Ichijo e Nonaka (2002) apresentam quatro barreiras organizacionais: falta de uma
linguagem legítima; histórias organizacionais; procedimentos e paradigmas da empresa.
A inexistência de uma linguagem legítima pode inviabilizar a explicitação do
conhecimento tácito. No processo de compartilhamento, principalmente de novos
conhecimentos, as peculiaridades exatas são importantes para que ocorram as diferenciações.
No entanto, as distinções não devem ser por demais minuciosas para que não se percam as
questões mais amplas. Nesse aspecto, a linguagem e as terminologias devem permitir aos
indivíduos a justificação de suas crenças.
As histórias organizacionais são de vários tipos, ajudam as pessoas a orientar-se e ainda
viabilizam o entendimento dos valores da organização. No entanto, as histórias
organizacionais podem, paradoxalmente, inibir a manifestação de idéias contraditórias e
polarizar novos conhecimentos, ou seja, as organizações tendem a interpretar o novo sempre
dentro da velha perspectiva.
Outra barreira organizacional que merece destaque está relacionada aos procedimentos.
Esses, ao mesmo tempo em que garantem a eficácia, podem engessar a organização inibindo a
justificação pública das crenças.
E, por fim, a última barreira organizacional está relacionada ao paradigma da empresa.
A visão, a missão e os valores podem obstruir a criação do conhecimento gerando
paradigmas e modelos que se tornam arraigados. Com isso as dificuldades para assimilar o
conhecimento novo tendem a crescer, principalmente, se o paradigma for inflexível e os
valores rígidos demais. No Quadro 2 são apresentados os principais obstáculos ao
29
Quadro 2: Principais obstáculos ao compartilhamento do conhecimento
Obstáculos ao Compartilhamento do Conhecimento
Falta de capacidade de acomodação do conhecimento Ameaça a auto-imagem
Enclausuramento
Falta de confiança mútua INDIVIDUAIS
Falta de incentivos para o compartilhamento Necessidade de linguagem legítima
Histórias organizacionais Procedimentos enraizados Paradigmas da empresa ORGANIZACIONAIS
Intolerância para com o erro
Fonte: Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) e Davenport (1998).
2.2. Motivação para o compartilhamento
As teorias sobre a motivação abordadas neste tópico constituem uma síntese contendo
os aspectos mais relevantes sobre o tema e são aplicadas com maior freqüência nos ambientes
organizacionais. Geralmente essas teorias têm seu enfoque atrelado a questões da
produtividade, por isso sua relevância para explicar as variáveis contempladas neste estudo.
Foi no ano de 1900 que o conceito de motivação começou a ser estudado, porém,
somente nas décadas de 40 e 50 foi mais aceleradamente desenvolvido. Inicialmente a
motivação teve sua origem no conceito de “vontade” com Bain (1959) e está constituída por
uma rede complexa de inter-relações tanto para explicar quanto para interpretar o fenômeno
da motivação humana.
Segundo Soto (2002) a motivação é a pressão interna surgida de uma necessidade,
também interna que, excitando (via eletroquímica) as estruturas nervosas, origina um estado
energizador que impulsiona o organismo à atividade, iniciando, guiando e mantendo a
conduta até que alguma meta (objetivo, incentivo) seja atingida ou a resposta seja bloqueada.
A motivação, segundo Robbins (2002) é “o processo responsável pela intensidade,
direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”.
Portanto, os três elementos chaves segundo este conceito, são: intensidade, direção e
30
A intensidade refere-se ao esforço que a pessoa despende. Contudo o esforço sem
direção não leva a lugar algum. Neste aspecto é preciso considerar a qualidade do esforço. O
esforço que deve ser considerado é aquele direcionado aos objetivos. Já a persistência define
por quanto tempo o esforço pode ser mantido. Em suma, os indivíduos motivados se mantêm
na realização da tarefa até que os objetivos sejam atingidos.
Quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou um objetivo, ela não
necessariamente está motivada a atingir esse objetivo. Os fatores que a levam a caminhar
naquela direção podem-lhe ser intrínsecos (internos) ou extrínsecos (externos). Quando são
intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimento ou apenas satisfação
(HERZBERG, apud BUENO, 2002).
Para utilizar a motivação de forma eficiente no ambiente organizacional cinco fatores
são fundamentais: direção de liderança e estilo de gerenciamento; ambiente físico; grupo de
trabalho; oportunidades para aprender e desenvolver e recompensa e reconhecimento
(MAYO, 2003). Ainda, segundo este autor, uma liderança de alta qualidade é o maior ativo de
uma organização e, em se tratando de motivação, ter um modelo de função visível para os
valores da organização é fundamental para manter alta a moral do grupo.
O quadro 3 apresenta uma síntese da importância dos cinco fatores para o sucesso da
31
Quadro 3: O efeito da cultura e do clima sobres os fatores motivacionais
Fatores Influenciadores Principalmente Culturais Principalmente Relacionados
ao Clima Estilo de liderança e de
gerenciamento
Relativamente baixo - influenciado pela visão e pelos
valores partilhados pela liderança
Alto
Ambiente físico Médio - sujeito a políticas da
corporação e a alocação de recursos
Alto – Geralmente modelado pelos líderes e pelas equipes
O Grupo de trabalho Muito baixo Alto
Oportunidades de aprender e de desenvolver
Alto - influenciado pela ênfase da organização em aprendizagem, investimento em crescimento e potencial e processos da corporação
Alto - no local de trabalho e aprendizagem prática, mais dinheiro, tempo e
recomendações dadas para o desenvolvimento pessoal Recompensa e
reconhecimento
Alto - esquemas e processos da corporação provavelmente significantes
Médio – em especial no escopo para reconhecimento
Fonte: Mayo (2003 p. 128).
Para que os membros da organização possam contribuir com o seu conhecimento é
preciso que haja integração dos cinco fatores acima e que os empregados identifiquem alguma
vantagem ou benefício ao fazê-lo. Os benefícios e vantagens podem afetar os aspectos
motivacionais provocando uma pressão interna surgida de uma necessidade de conquistar os
prêmios propostos pela organização. Entretanto, os elementos motivadores podem variar de
pessoa para pessoa, por isso, torna-se vital que sejam mapeados e construídos considerando o
perfil dos membros que compõem a organização. Também é importante que seja criado um
elo entre os interesses das pessoas e os interesses da organização. Ambos precisam se integrar
para que os resultados sejam mais efetivos.
O conflito de interesse, nesse aspecto, pode por a perder as iniciativas da GC. Como os
interesses das organizações dependem basicamente da alta direção, o envolvimento desta
32
Na Hewlett-Packard um sistema de micropagamentos, recentemente instituído,
estabeleceu firmemente os benefícios do compartilhamento do conhecimento o que fez com
que o compartilhamento se tornasse um valor para as pessoas. O elemento motivador da
pressão interna utilizada pela HP, como visto, é a recompensa financeira.
O estudo da motivação humana permite entender e conhecer o comportamento das
pessoas e, em alguns casos, prevê-lo. Isso viabiliza o controle por meio das necessidades ou
motivos que impulsionam as pessoas a atingirem suas metas.
As principais fases da motivação, segundo Soto (2002) estão sintetizadas no figura 1.
Figura 1: Fases da motivação - metas
Necessidade interna
Meta Conduta
Estado Energizado Estruturas
Nervosas Pressão
Fonte: (Soto, 2002, p. 119).
2.2.1. Revisando outras teorias da motivação
A motivação tem sido tema relevante de estudo na área de administração. Desde o
início do século passado quando as organizações passaram a exercer um papel importante na
sociedade e na vida dos homens, o assunto se tornou central. Em função disso surgiram
diversas escolas e correntes que trataram do seu estudo.
Segundo Robbins (2002) os etologistas sugerem ser a conduta instintiva de cada
espécie animal e a busca por adaptação ao meio a maior motivação para a ação. Os
behavioristas acreditam que as forças motrizes são os estímulos externos através do processo
de aprendizagem; os cognitivistas acreditam que a motivação depende da representação que
os indivíduos possuem do meio (percepção, pensamento, valores, expectativas,
aprendizagem); a psicanálise enfatiza as motivações inconscientes derivadas de pulsões
33
de teóricos, que procuram compreender o ser humano na sua vivência concreta, procura evitar
os reducionismos.
Para efeito deste estudo as teorias que mais interessam são: a Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow (1987) e a Teoria da Expectativa de Victor Vroom (Apud,
ROBBINS, 2002).
2.2.2. A Teoria das necessidades
O que faz com que o trabalho de Maslow (1987) seja tão relevante para a questão da
teoria da motivação humana é a forma coerente, unificada e compreensiva com que ele
observou o fenômeno. Sua abordagem enfatiza que uma hierarquia inata de necessidades e
motivos, envolvendo segurança e proteção, identificação com um grupo, estima e respeito,
amor e finalmente, auto-realização, influencia diretamente os motivos para a ação.
No entanto, pode-se objetar: existe realmente uma hierarquia das necessidades? A
motivação humana pode ser efetivamente hierarquizada?
Maslow (1987) diz que a motivação surge com o desejo de satisfazer uma necessidade.
Uma necessidade é uma sensação pessoal de carência em alguns dos aspectos da vida de uma
pessoa, a qual gera uma tensão desagradável. Para reduzir a tensão o indivíduo toma alguma
ação que lhe permita minimizar a sua necessidade.
Os motivos que levam as pessoas a sentirem necessidades são os mais diversos, tais
como: obter êxito, serem apreciadas, obter poder, obter riqueza, obter segurança no trabalho e
outras. Quando o indivíduo consegue reduzir a sua sensação de deficiência ele reduzirá
também a intensidade de força motivadora.
As necessidades estão relacionadas e, para Maslow, à medida que as necessidades da
base da pirâmide são satisfeitas, a tendência do indivíduo é sintonizar com a próxima
34
necessidades de estima e auto-realização. Este autor também buscou compreender o homem
dentro de uma percepção multidimensional ao considerar a existência de diversas
necessidades, desde as mais básicas até as mais complexas e numa inter-relação dinâmica
ainda pouco estudada. Ao conceber a motivação como o caminho para a satisfação da
necessidade dominante, ele fugiu ao aspecto da espontaneidade contido no conceito de
motivação (BUENO, 2002).
A figura 2 mostra o papel das necessidades na questão da motivação.
Figura 2: O papel das necessidades na motivação.
A deficiência na satisfação
de necessidades
gera tensão metas Persistência da
deficiência na satisfação das necessidades Fracasso da conduta dirigida a meta Alívio da Tensão Êxito da conduta dirigida a meta Escolha e
adoção de uma conduta dirigida a Busca de meios para aliviar a tensão
Fonte: (Soto, 2002, p. 143)
2.2.3. Teoria da expectativa
A teoria da expectativa, ou modelo contingencial de motivação, baseia-se na observação
de que o processo motivacional não depende apenas dos objetivos individuais mas, sobretudo,
do contexto de trabalho em que o indivíduo está inserido. Essa teoria, a mais aceita
atualmente, foi formalizada por Victor Vroom (Apud ROBINS, 2002). O autor sustenta que a
força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que a
ação trará certo resultado e da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo.
Enfoca, basicamente, três relações: do esforço–desempenho; de
35
ser: boa avaliação de desempenho, bonificações, aumento de salário, promoção e coisas do
gênero.
Robbins (2002) diz que: “A teoria da expectativa ajuda a explicar por que tantos
trabalhadores não se sentem motivados em seu trabalho, e fazem o mínimo necessário para
continuarem empregados”. Acrescenta ainda em suas conclusões: “a teoria da expectativa é
melhor para explicar a produtividade daqueles trabalhadores em cargos mais altos na
organização onde o trabalho é mais complexo (e a autonomia decisória é maior)”.
A teoria de Vroom aborda uma questão até então inédita onde é preciso que o
trabalhador sinta-se capaz de atingir os objetivos pessoais traçados para que se sinta
motivado. Essa suposição acaba por atrelar a motivação à competência. Um trabalhador que
busca a auto-realização através do alcance dos objetivos pessoais só irá sentir-se motivado ao
se julgar capaz de atingir esses objetivos. Essa hipótese estabelece um elo de ligação entre
treinamento, capacitação, desenvolvimento e a motivação (BUENO, 2002).
Segundo Ghoshal e Bruch (2003) a motivação em si às vezes não é suficiente para
superar os obstáculos iniciais. É preciso, segundo esses autores, muita força de vontade e
determinação. Ambas significam comprometimento absoluto com um objetivo. Esse aspecto
é extremamente relevante nesse estudo uma vez que salienta a importância dos processos de
comunicação.
Os reforços de comportamentos podem ser definidos em quatro tipos básicos: social,
simbólico, relacionado ao trabalho e financeiro. Os exemplos de práticas propostos a seguir
são, principalmente, de cunho social, simbólico e relacionadas ao trabalho (MAITLAND,
2000).
Incentivo de cunho social: Trata-se de reconhecimento público transmitido ao
36
Incentivo de cunho simbólico: Trata-se de algo que é dado ao empregado, significando
reconhecimento por uma meta atingida ou uma realização importante:
Incentivo de cunho relacionado ao trabalho: Trata-se de forma de reconhecimento
diretamente ligada ao trabalho do empregado.
A figura 3 resume a abordagem de Vroom sobre a motivação humana.
Figura 3: Conceito básico do modelo de expectativa de Vroon
Nível de esforço
Expectativa
Resultados de primeira ordem
• Desempenho
• Criatividade
• Pontualidade
• Prestação de contas Instrumentalidade Resultados de segunda ordem
• Elogios ao chefe
• Aumento Salarial
• Promoção
• Segurança no emprego
• Aceitação pelos colegas
Fonte: ( Soto, 2002, p. 130)
2.3. Marketing e endomarketing
A confiança, por parte da organização, deve ser promovida pela compreensão e o
respeito pelo valor do conhecimento compartilhado. A confiança é uma palavra carregada de
37
confiança apresenta-se de muitas formas e todas elas lubrificam as engrenagens do processo
de contribuição (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002).
Uma das formas de insuflar a confiança consiste na transparência das informações no
âmbito organizacional. Se o empregado não sabe o que está acontecendo com sua empresa, se
desconhece seu principal negócio, se não conhece o processo global de criação dos principais
produtos e serviços, como irá ter confiança no processo de compartilhamento de
conhecimento? O Marketing interno, ou seja, o Endomarketing, pode gerar as facilidades
para a construção da confiança, principalmente se a estratégia comunicada a todos os
empregados deixar claro os benefícios do compartilhamento do conhecimento.
Nesse sentido, um novo Marketing está surgindo, mais dedicado à criação de valores
organizacionais de confiança a partir da inteligência, da oferta de inovação acima da média e
a outras ofertas, todas enraizadas na cultura organizacional. Trata-se do Marketing do
Conhecimento.
Antes de abordar este tipo de marketing é preciso conhecer um pouco da história do
Marketing de Incentivos, para depois apresentar o marketing do Conhecimento e o
Endomarketing. O conjunto dessas três vertentes do marketing aponta para uma possível
solução para o problema do compartilhamento do conhecimento nas organizações.
2.3.1. A origem do marketing de incentivos
Mais do que uma simples coincidência, toda a inspiração dessa modalidade de
ferramenta vem dos jogos Olímpicos da Era Antiga, há aproximadamente 3.000 anos, quando
as técnicas de incentivo já eram utilizadas. Os gregos, em seus jogos, utilizavam a estratégia
da divulgação dos vencedores como forma de incentivo para a superação das marcas. No
entanto, o foco central estava na preparação dos competidores para as eventuais batalhas de
38
Os jogos eram realizados em honra das divindades (Olímpia era Zeus). Ao Estado
interessava não só a premiação dos vencedores, até porque eram bem poucos os que
ganhavam, mas principalmente a preparação dos atletas para eventuais combates de guerra
(TORRES, 2001).
Os atletas vencedores de cada modalidade tinham como momento almejado a
condecoração e a premiação. O valor material dessa premiação não era o principal motivo da
corrida por sua conquista, mas, mais importante do que isso, era a coroa de louros, sinônimo
de honra perante a comunidade, que conquistavam (TORRES, 2001).
O mesmo trinômio que sustenta a chama olímpica sustenta o Marketing de Incentivos:
motivação, reconhecimento e recompensa (TORRES, 2001).
Traçando paralelos entre a história dos Jogos Olímpicos e o Marketing de Incentivos,
pode-se apontar algumas analogias. Assim como o Estado tinha nos jogos olímpicos uma
fonte de preparação dos atletas para combates, as empresas estabelecem programas de
incentivo para suas equipes mais do que como uma forma de premiar os melhores, tais
programas visam treinar e capacitar equipes para um mercado altamente competitivo que, nos
dias atuais, se parece muito com uma batalha. Dessa forma, treinamento e capacitação estão
acima dos prêmios que acabam distribuindo (TORRES, 2001).
Segundo Marlety Gübel na apresentação do livro de Torres (2001) o marketing como
estratégia de negócios e todos os seus aparatos, objetiva implementar ações que gerem
resultados tangíveis e mensuráveis, tais como: o lucro.
Por outro lado, as evoluções e sofisticações na obtenção de informações e suas
tecnologias, seja em conteúdo, seja em velocidade, são aspectos extremamente positivos para
analisar e avaliar as ações e seus retornos tangíveis e intangíveis (TORRES, 2001).
Entre vários aspectos, promoção e incentivo confundem-se conceitualmente, mas
39
pelas empresas em seu público interno e externo. Provavelmente, o crescimento nessas ações
esteja calcado, primeiro, na rápida demonstração de resultados; segundo, na maior agilidade
de implementação e, conseqüentemente, na diminuição do risco do negócio.
Observa-se que os incentivos têm sido uma prática para aumentar a fidelidade dos
consumidores, clientes e funcionários, neste mercado altamente competitivo (TORRES,
2001).
2.3.2. Marketing do conhecimento
Denominado de "Marketing do Conhecimento" esse novo marketing tem por finalidade
apoiar as estratégias de conhecimento das corporações mexendo nas relações de confiança
recíprocas (FIGUEIREDO, 2003).
O Marketing do Conhecimento complementa o Marketing tradicional, mas agrega um
desafio adicional que é o envolvimento e o comprometimento do pessoal de marketing das
organizações com a GC (FIGUEIREDO, 2003).
O conceito subjacente ao Marketing do Conhecimento é, conforme já definido por
Kotler (1999) a arte de descobrir oportunidades, desenvolvê-las e lucrar com elas, o que não
lhe permite ficar imune à GC nas organizações. Entretanto, o Marketing do Conhecimento
precisa contemplar o público interno da organização, transformando-se em Endomarketing.
2.3.3. O endomarketing
O termo "endomarketing" foi cunhado por Saul Bekin (1995). Ele faz uma exposição
simples e didática do que Kotler chamou de "marketing interno das organizações". O
endomarketing (endo = para dentro) utiliza-se de elementos do Marketing tradicional e os
aplica no ambiente interno das organizações. Se os próprios funcionários não comprarem o
40
a empresa para qual trabalham é fator crítico de sucesso para atender às necessidades dos
clientes externos.
Segundo Kotler (1992) "Não faz sentido prometer serviço excelente antes de os
funcionários da empresa estarem prontos para fornecê-lo.” E complementa: "Marketing
interno é a tarefa de contratações acertadas, treinamento e motivação de funcionários hábeis
que desejam atender bem os clientes" (1992). Nesse sentido, para esse autor, o marketing
interno deve preceder o marketing externo.
Sendo o público alvo do endomarketing o recurso interno da organização (empregados,
terceiros, fornecedores, bolsistas, etc.) ele guarda estreitas relações com a área de recursos
humanos (RH). Esta relação tem influência direta no desempenho da empresa no mercado,
uma vez que ambos os segmentos estão ligados à capacidade de mobilização das forças de
trabalho que as compõem, ou seja, seus empregados.
Portanto, a estreita relação entre Endomarketing e RH se constitui numa variável
determinante para os resultados da organização. Ambos estão inseridos na cultura
organizacional e devem ser tratados como assuntos complexos (uma vez que envolve
pessoas). Além disso, a justa relação entre Marketing e RH pode gerar lucros ou prejuízos de
curtíssimo prazo, principalmente em organizações prestadora de serviços.
Bekin (1995) diz que o Endomarketing se apoia na idéia de que uma boa imagem
solidificada junto ao cliente interno aumenta a chance de sucesso nas ações de marketing com
o público externo.
Em relação ao objetivo deste estudo, em que o compartilhamento do conhecimento é um
passo importante para agregar valor ao produto final, o Marketing Interno se torna
extremamente estratégico uma vez que a contribuição e a divulgação de uma boa idéia ou
iniciativa deve passar, necessariamente, pela aprovação de quem a gerou e, principalmente,
41
Outra característica importante do endomarketing está relacionada ao conhecimento do
negócio da organização por parte de todos os seus funcionários (BEKIN, 1995). O
endomarketing tem o papel de fazer as pessoas compreenderem, vivenciarem e executarem
suas atividades com foco nas necessidades do mercado externo. Nesse aspecto, o atendimento
ao cliente externo deixa de ser um esforço apenas do departamento de vendas e passa a ser
uma responsabilidade de todos os segmentos da organização.
Segundo Bekin (1995) o endomarketing recebe influências diretas da cultura
organizacional ao mesmo tempo em que a influencia. Portanto, antes de qualquer tipo de
implementação de ações de marketing interno, a cultura organizacional deve ser amplamente
analisada para fornecer o melhor caminho para o sucesso da estratégia a ser implantada.
O endomarketing pressupõe dois tipos de processos gerenciais: gerenciamento de
atitudes e gerenciamento da comunicação.
A gestão de atitudes constitui a parte mais importante e predominante do endomarketing
e pode viabilizar as vantagens competitivas despertando nos funcionários novas habilidades
requeridas pelo mercado.
Sobre este aspecto, diz Grönroos (1995): “ Antes de tudo, as atitudes dos empregados e
a motivação dos clientes para uma consciência de serviços têm que ser gerenciadas.”
Gerenciar atitudes, neste caso, exige o mapeamento das mesmas e um sistema eficiente para
mensurar os ativos intangíveis.
O outro processo está relacionado à gestão de comunicação e envolve a divulgação
ampla daquilo que está acontecendo na empresa, seja em termos de rotina de trabalho, seja em
relação aos negócios e campanhas publicitárias. E, para objeto deste estudo, a gestão de
comunicação tem papel estratégico uma vez que as informações compartilhadas podem
42
conseqüentemente, pode eliminar alguns obstáculos ao compartilhamento do conhecimento
(relacionados na quadro 2, pag. 15).
2.3.4. Marketing e comprometimento
Outras facetas importantes do Marketing relacionadas com as atitudes da força de
trabalho, são o comprometimento e a identificação, por parte da empresa, das informações
relevantes para o negócio.
Desenvolver rotinas eficientes para obter junto aos seus empregados e colaboradores
novas informações são importantes para a tomada de decisão mas custam tempo e dinheiro,
como já visto anteriormente. O Marketing e suas técnicas sofisticadas podem auxiliar nesse
intento constituindo-se num suporte importante para a aquisição de novas informações.
Entretanto, a técnica por si só não resolve o problema; é preciso mapear as informações
relevantes para a organização.
Segundo Kotler (1999) duas questões precisam ser tratadas: que tipo de informações
as empresas necessitam para tomar melhores decisões e quais as principais maneiras de se
reunir informações relevantes. Definidas as respostas, o próximo passo é desenvolver as
técnicas necessárias para capturá-las.
Uma vez definidos os tipos de informações essenciais e as ferramentas para reuni-las,
torna-se importante motivar as pessoas ao compartilhamento. Reconhecê-las por suas
contribuições, pode ser a chave, dar-lhes algo em troca também.
O conceito central subjacente ao marketing é o conceito de troca. Quando há o desejo
por parte de alguém de conseguir de outra pessoa uma reação ou ação que pode ser traduzida
por atenção, interesse, desejo e compra, é necessário oferecer-lhe algo que favoreça essas
reações. Deve ser algo que as pessoas percebam como possuindo valor de maneira que elas,
43
O conjunto de ações/reações se denomina comprometimento, mais especificamente,
comprometimento organizacional. Constitui tarefa central do endomarketing buscar o
envolvimento e o comprometimento das pessoas utilizando-se das técnicas do Marketing de
Comunicação para divulgar e internalizar os objetivos globais da empresa. Neste sentido, o
comprometimento, do inglês commitment, tem um sentido amplo de envolver e engajar. Já o
envolvimento e o engajamento pressupõem compromisso, atitude importantíssima nas
organizações modernas e também para os objetivos deste estudo.
O endomarketing reforça a idéia de que as organizações e seus colaboradores são
interdependentes e devem possuir convergência nos seus objetivos. Portanto, pode fortalecer
as estratégias de compartilhamento. É imprescindível que os empregados “comprem” a
empresa com o objetivo de servir o cliente da melhor forma possível. Nesse sentido, as
empresas precisam investir e tratar os empregados como cliente preferencial com o intuito de
criar um sentimento de cumplicidade.
2.4. Indicadores de avaliação da gestão do conhecimento
Um dos objetivos da gestão do conhecimento organizacional é utilizar o conhecimento
para agregar valor ao cliente final. Em função disso, alavancar o compartilhamento do
conhecimento pode implicar em vantagens competitivas e, nesse sentido, sua mensuração se
torna importante uma vez que está atrelada aos resultados da organização.
Mensurar os resultados é fundamental para novas tomadas de decisão e, principalmente,
para identificar as oportunidades de melhoria nos diversos processos que compõe a criação
dos produtos e serviços. Além disso, viabiliza também a identificação das necessidades de
investimentos para compor os ativos intelectuais da organização.
Em uma economia, onde cada vez mais os derivados dos intangíveis se tornam peça
