INDICADORES DE RESULTADO

Mesmo se tratando de uma pesquisa qualitativa, algumas das empresas apresentaram, ainda que, em linhas gerais, alguns dados quantitativos para elucidar a efetividade do uso de práticas de manufatura enxuta perante seus índices internos. Isto mostra a tendência de evolução do uso destas práticas, considerando os ganhos obtidos nas áreas industriais. Vale ressaltar que, por existirem indicadores distintos em algumas das empresas, não se pôde consolidar todos os dados, além disto, por políticas internas de sigilo e segurança de informações algumas das unidades não apresentaram seus ganhos de forma quantificada. De forma resumida, pode-se visualizar no Quadro 25 os principais índices reportados pelas profissionais das empresas entrevistadas.

Quadro 25 – Índices de desempenho por unidade

Indicadores Unidade _{A B} Empresas _{C D E}

IROG % 44,00 _75,00 65,00 _85,00 52,00 50,64 53,00 _{85,00 77,48 65,00} Produtividade (peças / homem ; peça / hora /

homem) un - 25,00 62,00 14,00 140,00 - 30,00 75,00 17,00 190,00 Disponibilidade de máquina % 94,00 _97,00 70,00 _90,00 98,00 91,00 _{98,00 99,00} - _- Giro de estoques un 11,00 _3,78 4,00 _5,00 16,00 16,63 _{11,00 13,50} - _- Estoques % - _- - _- - _- - _{- -26,20} -

Lead time dias - de 5 a 6 - - -

- 4 - - -

Eficiência da Mão de Obra (horas padrão / horas

pagas) %

48 - - - -

58 - - - -

Custo hora por centro de trabalho R$ / hora _-10% - - _- - _- - _- - _- Acidentes com afastamento un 22 - 23 ₈ - _- - _- - _- - _- Incidentes por mês un 30 - 40 _{15 - 20} - _- - _- - _- - _- Fonte: o autor (2016).

Analisando os dados, percebe-se que os principais ganhos estão voltados diretamente para práticas de manufatura, para as operações de fábrica, ou seja, os indicadores de produtividade e eficiência foram os que apresentaram melhores desempenhos. Nas Empresas A e C, por exemplo, o aumento de eficiência chega a trinta pontos percentuais, o que corrobora para a influencia de práticas do Lean Manufacturing para o melhor uso de recursos e eliminação de desperdícios. Além disto, o indicador de produtividade (peças / recursos) teve significativa melhora em todas as empresas, destaca-se a empresa E, que atribuiu o ganho de produtividade ao uso das práticas e definição de operação padrão, neste caso, por exemplo, o aumento de produtividade foi atingido sem que houvesse redução de quadro. Em apenas uma das empresas analisadas (Empresa B) houve melhora no giro de estoque, para as demais, houve um decréscimo de valor.

Detalhadamente, seguem algumas considerações sobre cada um dos índices acima descritos:

a) IROG: este índice, embora ligado diretamente aos conceitos fundamentais da “Teoria das Restrições”, tem sintonia com os princípios do Lean. De acordo com Antunes (2008), é importante analisar a disponibilidade de recursos, frente à demanda do mercado. Desta forma, ligado aos conceitos do Sistema Toyota de Produção, sobre redução de desperdícios, e máximo uso de ativos, a relação entre capacidade e demanda e uso destes ativos, é normalmente relacionada a eficiência produtiva, expressada por este índice. Sobre o IROG, percebe-se grande alinhamento no uso do indicador em todas as empresas pesquisadas. Chama a atenção a evolução média de cada uma das empresas: Empresa A com aumento de 70%, Empresa B com aumento de 31%, Empresa C, com 63%, Empresa D com 53% e Empresa E com aumento de 23%, o que representa um aumento médio de 48% do índice. Importante ressaltar também que este foi o único indicador monitorado em todas as empresas estudadas;

b) produtividade: durante a pesquisa, verificou-se diferença entre a fórmula de cálculo de produtividade entre as empresa. De maneira geral, porém, todas as unidades que consideram este índice relacionam a produção por uso de recursos (horas ou pessoas). Assim como o indicador IROG, a produtividade apresenta evolução nas empresas que reportaram este indicador – Empresas B, C, D e E. Embora em menor grau de representatividade (comparado ao IROG), o índice de produtividade teve um crescimento médio de 25%. O aumento destes índices

estão diretamente atrelados ao uso das ferramentas (exemplo do Kaizen) que são implementadas com foco em redução de perdas, e consequentemente em aumento de produtividade;

c) disponibilidade de máquina: atrelado ao uso das práticas de TPM este foi um indicador identificado em quatro das cinco empresas pesquisadas. Com exceção da Empresa C (onde não foi reportado um aumento do indicador), as demais empresas reportaram uma melhoria de desempenho significativa para este índice. O maior ganho foi verificado na Empresa B, com aproximadamente 30%. Buscando o reporte de informações do instrumento de pesquisa (dados coletados na entrevista), alinha-se à este incremento o uso de ferramentas utilizadas especificamente para este viés – a realização de reuniões periódicas sobre o TPM e por consequência, a tratativa do desempenho dos equipamento, com o levantamento de dados de manutenção, onde são analisados os principais motivos de parada dos equipamentos. De forma geral, na média, o incremento para este índice foi de 10% nas Empresas A, B, C e D;

d) giro de estoques: decorrente dos resultados apresentados, para este índice, houve uma redução de desempenho em três das quatro empresas que reportaram os resultados. Apenas a empresa B apresentou uma melhoria de 25% em giro de estoques. Para as demais empresas, decorrente de seus resultados, verifica-se que não houve uma redução direta no nível de estoques;

e) estoques: apenas a Empresa E reportou os ganhos em percentual deste índice (26,2%). Para as demais a descrição no índice de desempenho da dimensão “Entrega” foi representado pelo giro de estoques anteriormente descrito. Pode-se explicar a redução de estoques para esta Empresa E pelo elevado uso da ferramenta MFV, em comparação as demais (conforme Quadro 19). Trata-se da empresa com o uso mais frequente desta prática do Lean Manufacturing, que tem por objetivo (conforme descrito no Capítulo 2), a redução de Lead Time e, consequentemente a redução de estoques entre as etapas de um processo;

f) Lead Time: apenas a empresa B utiliza atualmente o indicador para verificar o desempenho da operação sobre a dimensão de “Entrega”. Neste caso, reduziu-se o tempo de produção em pelo menos um dia. Assim como descrito no indicador Estoques, estima-se que este índice ainda está em fase inicial de utilização, esta

condição pode ser explicada em função da fase inicial do uso da ferramenta MFV em todas as Empresas pesquisadas, à exceção da Empresa E (vide Quadro 19). g) eficiência da Mão de Obra: similar ao indicador de produtividade nas demais

empresas, o indicador atualmente monitorado na Empresa A relaciona a produção teórica e real (horas de roteiro – horas padrão com as horas pagas – efetivamente reportadas, conforme alocação de recursos). De acordo com os dados levantados na entrevista, este indicador é utilizado para as operações com elevado uso de Mão de Obra (exemplo de linhas de montagem). O índice teve um aumento de 21% depois da implementação de práticas do Lean, exemplificadas através de implementação de Kaizens, ações de melhorias de fluxo e outras atividades referenciadas na Empresa A (vide Quadro 20);

h) custo hora: a única Empresa que reportou redução de custos diretamente ligados ao uso das práticas de manufatura enxuta foi a Empresa A. para esta, houve uma redução média de 10% dos custos gerais de fabricação. Embora não tenham sido detalhadamente apresentados os dados, estimou-se este índice durante a visita e aplicação do instrumento de pesquisa; e,

i) índices de segurança: (acidentes com afastamento e número de incidentes por mês): dentre os indicadores reportados, a única empresa que ressaltou a importância dos índices de segurança e atrelou sua melhoria de desempenho aos conceitos de melhoria contínua – uso de práticas Lean, foi a Empresa A. Tal fator está atrelado às diretrizes estratégicas da empresa que determinam a Segurança com um dos seus principais focos de operação – Vide Seção 4.6.1.