CAPÍTULO I – DOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO À QUALIDADE
1.5. Indicadores de Desempenho e de Qualidade
Segundo as orientações contidas no Programa de Qualidade do TCU, os indicadores são formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. As palavras-chave para sua definição podem ser assim resumidas:
• Representação: modelo.
• Quantificável: que é possível medir independente de sua característica (de qualidade ou de desempenho).
• Característica: algo que distingue ou diferencia. • Produtos: bens + serviços, efeito do processo.
• Processos (sistemas, funções e subprocessos): conjunto de causas e condições que transforma os recursos em produto.
• Resultados: valores obtidos do indicador.
• Tempo: qualquer indicador deve estar associado a uma freqüência de medições.
Os indicadores são essenciais ao planejamento porque possibilitam o estabelecimento de metas quantificadas e o seu desdobramento na organização, bem como ao controle dos processos porque os resultados apresentados através deles são fundamentais para análise crítica do desempenho da organização, objetivando a tomada de decisões e ao replanejamento.
Primeiramente, faz-se necessário apresentar os conceitos de indicador de desempenho e indicador de qualidade, informando suas principais diferenças.
Os indicadores de desempenho são referenciais do desempenho geral da organização, visando criar parâmetros técnicos onde sejam estabelecidos critérios de desempenho para medir a eficiência, eficácia, efetividade, qualidade e economicidade da gestão, esclarece Pessoa e Abe76. Dentre eles podemos citar os indicadores de qualidade de serviços, custos, atendimento, produtividade, segurança, satisfação dos
76 PESSOA, Mário Falcão; ABE, Seiichi. “Qualidade e participação na administração pública federal - novos critérios
para a avaliação da gestão pública”. In: Monografias vencedoras do Prêmio Serzedello Corrêa - 1997/ Tribunal de
51 clientes e funcionários. Na definição do Manual de Técnicas de Auditoria do Tribunal de Contas da União - "Indicadores de Desempenho e Mapa de Produtos": "um indicador de desempenho é um número, percentagem ou razão que mede um aspecto do desempenho, com o objetivo de comparar esta medida com metas preestabelecidas"77.
Já o indicador de Qualidade Organizacional “atende à necessidade de quantificação da qualidade a cada momento histórico da entidade”78. De acordo com Araújo:
“Indicador da qualidade e produtividade é a expressão da mensuração da qualidade ou produtividade dos processos ou produtos/serviços.
A medição é, portanto, um processo inerente à gestão da qualidade, englobando a decisão sobre o que medir, a coleta propriamente dita, assim como o processamento e a avaliação dos dados.
O planejamento governamental, principalmente se de caráter estratégico, tem nos indicadores da qualidade e produtividade um importante instrumento, pois é necessário medir para que se possa verificar o atingimento das
metas preestabelecidas”79.
Segundo Milet “o primeiro e mais importante indicador da qualidade é o
índice de satisfação dos clientes”80, o que pode ser obtido através da aplicação de um questionário de satisfação numa pesquisa de opinião.
O indicador de qualidade deve, preferencialmente, possuir as seguintes características, segundo Tironi81 e outros:
• Ser de formulação simples, passível de entendimento ou compreensão por todos os servidores envolvidos no processo.
• Apresentar um grau satisfatório de cobertura ou representatividade das atividades e resultados gerados.
• Ser calculado com dados disponíveis ou facilmente obtidos e, principalmente, confiáveis.
77 TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Técnica de Auditoria: "Indicadores de Desempenho e Mapa de Produtos".
Boletim do TCU. Brasília, 24/07/2000, p. 9.
78 GIL, Antônio Loureiro. Qualidade Total nas Organizações: Indicadores de Qualidade, Gestão Econômica da Qualidade, Sistemas Especialistas de Qualidade. São Paulo: Atlas, 1992, p. 35.
79 ARAÚJO, Marcos Valério de. “Programa de qualidade no serviço público: em busca do tempo perdido”. Monografias
vencedoras do Prêmio Serzedello Corrêa - 1997/ Tribunal de Contas da União. Brasília: Instituto Serzedello Corrêa, Serviço
de Editoração e Publicações, 1998, p. 145.
80 MILET, Paulo B. e SANTOS, André L. V. L. Fazendo funcionar os indicadores da qualidade e produtividade. Revista
Indicadores da Qualidade e Produtividade. Brasília: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, 1994, v. 1, no 2, p. 64. 81 TIRONI, Luis Fernando; SILVA, Luiz Carlos Eichemberg; VIANNA, Sólon Magalhães; MÉDICI, André Cezar. Critérios para Geração de Indicadores de Qualidade e Produtividade no Serviço Público. Brasília: IPEA, 1991, p. 11.
52 • Referir-se, preferencialmente, às etapas principais do processo, tanto no sentido
de serem críticas ao alcance dos resultados, quanto no de serem interfaces de atendimento às necessidades do consumidor, usuário ou cliente.
• Ter estabilidade, ou seja, perdurar ao longo do tempo, sendo gerado com base em procedimentos rotinizados, incorporados às atividades normais do órgão. Por sua vez, a unidade de medida utilizada na mensuração da qualidade pode ser:
• Uma proporção ou um percentual, entre um certo número de ocorrências verificadas e o total de ocorrências verificáveis naquele período de tempo.
• Uma relação entre uma quantidade de eventos e o período de tempo previsto para sua ocorrência.
• Uma relação entre a quantidade de vezes que um desejado evento foi produzido e a quantidade do principal recurso ou insumo empregado na sua produção. • Uma relação entre um resultado quantitativo e um elemento de referência
convenientemente escolhido.
• Uma simples quantificação, de preferência datada e por período de tempo definido, de tal forma que se possa calcular médias.
• Os quatro componentes do custo da (má) qualidade: custo da prevenção, custo da avaliação ou da detecção, custo do mau funcionamento interno e custo do mau funcionamento externo.
Conforme esclarece Gil82, trabalhar com Indicadores de Qualidade facilita o processo de qualidade organizacional, uma vez que:
Permite a comparação, via séries históricas, mostrando a evolução das métricas83 dos IQs.
Registra a intensidade da efetividade da ação de qualidade, pela comparação das métricas do IQs tomadas, antes e depois da institucionalização da ação de qualidade.
Facilita o planejamento e o controle da qualidade.
82 GIL, Antônio Loureiro. Op. Cit., p. 35.
53 Viabiliza a análise comparativa da qualidade ocorrida em ambientes/linhas de
negócios diversificados.
O autor ainda ressalta que tais indicadores devem ser construídos segundo os objetivos/interesses de seus consumidores, ou seja, é atividade importante do analista da qualidade organizacional a geração do Indicador de Qualidade e continua:
“Os IQs são o espelho da qualidade dos processos e resultados empresariais e necessitam ser dinamizados, através de um software para captação e tratamento das métricas dos IQs, gerando relatórios e telas, com a
quantificação da qualidade e com o cálculo das métricas-padrão, baseadas em referencial histórico”84. Lembramos, entretanto, que um dos problemas que se enfrenta ao se implantar um programa de qualidade e produtividade é definir, exatamente, o que se deseja medir: os insumos, o processo ou atividade, o produto ou resultado, explica Araújo85. Segundo o autor, Johnson Space Center – JSC/NASA, Estados Unidos da América recomenda a abordagem das seguintes dimensões chaves na estruturação de um sistema de mensuração do processo86:
• Satisfação do cliente: grau em que os produtos ou serviços atende às expectativas do cliente.
• Qualidade: grau em que os produtos ou serviços estão livres de erros ou defeitos (por exemplo, percentual de peças com defeitos).
• Tempo de processamento: tempo para completar o processo (por exemplo, tempo médio para preenchimento de vagas por categoria de trabalhador).
• Uso de recursos: montante de recursos requeridos (custo de recrutamento/contratações novas, por exemplo).
• Valor adicionado: contribuição de cada etapa para o atingimento dos objetivos do processo (número de etapas no processo de recrutamento versus valor adicionado por cada etapa, por exemplo).
• Percentual de mudança: grau de mudanças ocorridas, na direção desejada, no processo em dado período de tempo (por exemplo, porcentagem de tempo em uso do
84 GIL, Antônio Loureiro. Qualidade Total nas Organizações: Indicadores de Qualidade, Gestão Econômica da Qualidade, Sistemas Especialistas de Qualidade. São Paulo: Atlas, 1992, p. 36.
85 ARAÚJO, Marcos Valério de. “Programa de qualidade no serviço público: em busca do tempo perdido”. Monografias
vencedoras do Prêmio Serzedello Corrêa - 1997/ Tribunal de Contas da União. Brasília: Instituto Serzedello Corrêa, Serviço
de Editoração e Publicações, 1998, p. 145.
54 equipamento novo em um laboratório).
Também vale ressaltar que nem sempre a atividade ou o serviço é facilmente mensurável, como acontece nos serviços públicos burocráticos ou administrativos. Segundo Ribeiro87, as formas mais comuns de medidas de desempenho, nesses casos, são os indicadores de custo, as taxas de utilização, as metas temporais, o volume de serviço e os indicadores de demanda e oferta.
Conforme explica Araújo88, o indicador da qualidade e produtividade
usualmente é numérico, embora possa assumir outros formatos, como a forma matricial, tendo como objetivo geral permitir o máximo de objetividade na comparação do desempenho de uma organização com o de outras corporações. Para exemplificar, o autor cita os seguintes indicadores genéricos apresentados por Tironi89:
• custo de operação/produção; • percentual de erros ou rejeições; • volume de produto livre de erro; • percentual da clientela atendida; • redução do tempo de processamento; • percentual de reclamações;
• ocorrências no tempo certo;
• rotatividade do quadro de pessoal; e • absenteísmo dos empregados.
A Fundação Getúlio Vargas (FGV), em seu trabalho realizado no TCE-PE90, apresentou alguns indicadores de resultado dos trabalhos desenvolvidos pelas áreas técnicas, que podem ser utilizados pela instituição, tais como:
• Taxa de contas correntes = Total de contas correntes/Total de contas
• Taxa de contas reprovadas por tipologia = Quantidade de contas reprovadas por
87 RIBEIRO, Carlos A.C. e CAMARGO, Manuela L. G. Programas de produtividade no setor público: uma discussão acerca de alguns elementos básicos. Revista Indicadores da Qualidade e Produtividade. Brasília: Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada, 1994, v. 1, no 1, p. 69.
88ARAÚJO, Marcos Valério de. “Programa de qualidade no serviço público: em busca do tempo perdido”.
Monografias vencedoras do Prêmio Serzedello Corrêa - 1997/ Tribunal de Contas da União. Brasília: Instituto
Serzedello Corrêa, Serviço de Editoração e Publicações, 1998, p. 147.
89 Ibidem, p. 148.
90 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS (FGV). Relatório Final – Modelo de Organização e Gestão do Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco. São Paulo: FGV, dez/2001, p. 17.
55 tipologia/Total de contas de cada tipo
Segundo a FGV, outros indicadores que poderão ser adotados: quantidade de contas auditadas por categoria, quantidade de contas auditadas por auditor de contas por período, quantidade de contas auditadas por jurisdicionado, quantidade de contas auditadas por auditor das contas públicas, dentre outros.
Contudo, sugerimos que tais indicadores sejam mais consistentemente estudados e construídos por grupo de trabalho específico dentro da instituição, uma vez que são os servidores da Casa que melhor conhecem os processos internos de cada Departamento, pois o objetivo do presente estudo é tão-somente mostrar o caminho para a necessidade de existência desses instrumentos para o gerenciamento da qualidade.