Capítulo V Diagnóstico
5.3.2 Modelo SWOT
5.3.3 Inferências e conclusões
As primeiras categorias – origem, caraterísticas, atividades atuais – da grelha correspondente ao CI&D, grelha A, como também a própria grelha B, denominada Cegoc/Cegos enquadram a orgânica e funcionamento já caraterizados no segundo capítulo do presente relatório. Nesta análise tomaremos, portanto, os restantes itens.
Como referido anteriormente – em 5.3.2 – recorremos ao modelo SWOT com o objetivo de identificar de forma realista as necessidades e potencialidades presentes
nos ambientes externo e interno do Centro de Inovação & Desenvolvimento. Resulta assim o seguinte quadro: Ambiente Externo Pontos Fortes Pontos Fracos
Semana Pedagógica favorece a divulgação de novos produtos, boas práticas ou trabalho criativo desenvolvido pelos vários departamentos, o que significa um incentivo à inovação e uma maior visibilidade perante os restantes departamentos;
Cada ano os profissionais da Cegoc podem desenhar o seu próprio percurso formativo de forma personalizável e de acordo com a oferta disponível.
O desenvolvimento de um produto novo depende do tipo de pedido do cliente e orçamento que oferece;
Falta de elos de comunicação entre formadores, consultores e equipa e‐learning;
Menor número de formandos nos cursos e‐learning e blended learning.
Ambiente Interno
Oportunidades Ameaças
A equipa do CI&D começa a ganhar certa visibilidade perante os colegas;
Começam a ser chamadas a intervir em processos de criação e preparação de projetos.
Noção pouco clara por parte de outros profissionais na Cegoc sobre o trabalho desenvolvido no CI&D, consolidando duas atitudes: uma participação diminuta no apoio a projetos negociados por consultores; uma dependência de outros profissionais para que a equipa apoie em tarefas de carater administrativo. Quadro V – Análise do Centro de Inovação e Desenvolvimento segundo o modelo SWOT Grande parte dos indicadores apresentados no quadro conduziram à proposta formativa disposta no capítulo seguinte, como veremos de seguida.
O primeiro indicador levado em conta foi a questão da inovação. Na grelha B da análise de entrevista, E2 identificou como uma lacuna da equipa e‐learning a falta de inovação, como indicado:
“A imagem de marca é essa mesma, a da qualidade. Não é da inovação, que é uma coisa que se queria…” (cit. 23.3, B, E2)
Não obstante, a missão do CI&D passa por isso mesmo, por “Promover as boas práticas ao nível técnico‐pedagógico com o objetivo de aumentar a eficácia da formação” (cit. 6.1, A, E1). Esta promoção de boas práticas tem condições de ser mais facilmente cumprida com a Semana Pedagógica promovida todos os anos pela Cegoc. Neste período podem ser apresentados novos produtos ou partilhar‐se trabalho criativo e este é, certamente, um ponto forte no ambiente externo ao CI&D.
No entanto, é necessário aprofundar esta situação e perceber porque não são feitos trabalhos novos e criativos na equipa e‐learning, sendo que um dos pontos fortes do ambiente externo – e não indicado no quadro de análise segundo o modelo SWOT – é o caráter flexível na gestão do tempo e do trabalho do CI&D. Algumas condicionantes podem estar ligadas a esta realidade, mas pelo menos duas são identificadas pelos profissionais entrevistados:
Primeiro, tempo gasto em trabalho administrativo. E1 indica que a equipa é vista como transversal e que apoia várias áreas da empresa (cit. 7.1, A, E1). Segundo a sua perspetiva, isto resulta da noção pouco clara do trabalho que a equipa CI&D realiza, como indicado na citação 15.3, grelha A:
“Por vezes as pessoas não têm muito a noção do que é que nós fazemos. Quer dizer, já têm mais, mas às vezes não têm a noção do trabalho e do tempo que implica para fazer determinado trabalho. Porque nós recebemos solicitações de todos e acho que ainda precisamos reforçar esse aspeto”
E2 sente‐se um pouco a tarefeira do e‐learning, isto é, alguém que realiza tarefas isoladas sem a necessidade de saber qual a finalidade da mesma:
“Mas havia muitos pedidos muito fechados, no sentido em que não nos perguntam nada. A ideia que eu tinha no início é que não se
pergunta, chegam ali com um projeto fechado e dizem: ‘Olha, tens de fazer não sei o quê na plataforma e são não sei quantas pessoas’. E tu ficas ‘Então, mas é para começar quando?’. ‘Amanhã’. ‘Ah, mas não temos tempo, é preciso fazer isto’. Tipo, um bocadinho como se fosse a tarefeira do e‐learning” (cit. 15.4, A, E2)
O trabalho de apoio e tarefeiro pode ser um dos impeditivos ao trabalho criativo. Contudo, este resulta, ao que parece, da pouca visibilidade que a equipa detinha perante outros profissionais da Cegoc, como o enunciam E1 e E2:
“ Aqui há uns tempos havia uma visão fechada desta equipa. Éramos vistas como as meninas.” (cit. 15.2, A, E1)
“Esse é um aspeto que tem vindo a melhorar internamente que é a visão que as pessoas de outras áreas têm de nós e até porque temos vindo a aumentar a colaboração com essas mesmas pessoas e isso, de alguma forma também tem servido para melhorar essa visão.” (cit. 14.1, A, E1) “E isso já evoluiu um bocadinho. As pessoas já começaram a dar‐ se conta de que nós sabemos certas coisas que são úteis para vender um projeto, para preparar um projeto. E já se começa a notar um bocadinho essa colaboração” (cit. 14.3, A, E2) “Já somos chamadas a intervir no próprio processo de criação e de preparação a esse projeto” (cit. 14.2, A, E1)
Esta mudança de visibilidade poderá resultar numa mudança de relacionamento com a equipa, consagrando‐se a esta um apoio mais especializado dentro da área da formação a distância.
Um outro indicador que poderá constrangir a inovação na equipa CI&D é o facto do próprio trabalho e‐learning resumir‐se, muitas vezes, a percursos considerados normais, ou seja, módulos em catálogo ou mesmo customizados e à
medida, porém com caminhos regulares e que não ultrapassam muito o que já foi feito, como o afirma E2,
“Ainda estamos um pouco limitados aos percursos normais – eu acho que aí existe, para já uma limitação na ferramenta que nós usamos na plataforma. E depois, um bocadinho de falta de conhecimento, especialmente das pessoas que estão na área comercial. Que andam a encontrar os pedidos. Até muito por causa da pressão, não é? Hoje em dia, com a crise, temos muita pressão para fechar negócio e às vezes…” (cit. 13.4, A, E2)
Um dos fatores apontados como dificultador de percursos e‐learning alternativos foi a falta de conhecimento dos profissionais da área comercial da Cegoc. Não se espera que o consultor na sua área, como indica E1:
“Cada um é um especialista da sua área, certo? E, portanto, se calhar nós estamos melhor preparadas para dar resposta às questões ligadas ao e‐learning, seja constrangimentos, seja plataforma, seja… tudo. Tudo o que envolve o projeto nesta área.” (cit. 9.2, A, E1) Seria ideal ter sempre um elemento da equipa CI&D nas reuniões iniciais para a negociação de projetos e‐learning e blended learning, o que por vezes acontece, como é mencionado: “Muitas vezes, nós vamos com os comerciais às reuniões até para fazer uma melhor preparação de uma suposta adjudicação do projeto e para apresentar e para tirar todas as dúvidas que o cliente possa ter. Muitas vezes porque não está bem informado e porque os próprios comerciais não detêm toda a informação” (cit. 11.6, A, E1)
No entanto, isto não é sempre possível. Quando as necessidades dos clientes já estão por si definidas e, de certa forma, está delineada a pretensão em investir‐se num curso ou módulo e‐learning ou numa situação blended learning, pode ser facilmente integrado um elemento da equipa CI&D na negociação inicial do projeto juntamente
com o especialista da área comercial. Porém, quando não há necessidades estudadas, pode ser que o contexto exija ou favoreça a formação online e, nesse caso, o consultor deve ser capaz de comunicar de forma legítima as possibilidades e modelo de formação a distância que a Cegoc dispõe.
Nesse sentido, torna‐se pertinente conceber um produto que comunique aos profissionais da área comercial como é que se faz e‐learning na Cegoc, uma vez que um dos pontos fortes identificados no ambiente externo ao CI&D, isto é, na própria Cegoc, é a possibilidade de cada profissional desenhar o seu percurso formativo de acordo com as necessidades por si identificadas e de acordo com a oferta disponível.
Isto também abonaria em favor da comunicação entre os vários profissionais da Cegoc, sendo a falta de elos de ligação um dos pontos fracos identificados no ambiente externo, segundo o modelo SWOT. Como E1 indica:
“Muitas vezes cada formador e cada consultor trabalham de forma isolada e os outros não têm conhecimento do que está a ser feito.” (cit. 13.2, A, E1)
Como foi dito anteriormente, não se trata de preparar os consultores da Cegoc em especialistas do e‐learning, mas ter conhecimentos básicos que lhes permitam trazer uma solução mais ajustada ao seu cliente, caso se verifique a necessidade de um produto e‐learning. E1 indica,
“No apoio comercial (…) também temos vindo a desenvolver competências nesse sentido” (cit. 9.1, A, E1)
Trata‐se, portanto, de desenvolver competências transversais, respeitando sempre as respetivas especialidades.
Da junção destas condicionantes manifestou‐se a necessidade de se preparar um módulo que torna‐se visível o trabalho no CI&D, dando uma noção mais real do que é feito. Este responderia de forma indireta a uma diminuição do trabalho administrativo, possibilitando maior inovação.
De outra forma, capacitaria os profissionais da área comercial a indicar possibilidades mais ajustadas aos seus clientes na área do e‐learning, o que poderia então decorrer em percursos e‐learning alternativos e, por sua vez, em práticas criativas.