Informações quanto ao método empregado na pesquisa

Pela impossibilidade de se realizar uma pesquisa com os indivíduos que ingressaram no início da empresa em 1996, já que a maioria já fora promovida e atualmente encontra-se alocada em outras unidades, a pesquisa de campo foi concentrada nos colaboradores que ingressaram em meados de 1998 (especificamente entre agosto de 1997 e agosto de 1998), quando houve a necessidade de admitir grande quantidade de funcionários em resposta à ampliação da fábrica.

A partir da análise deste processo, com base principalmente no delineamento do perfil profissional eleito, foi feita uma comparação em relação ao primeiro processo, realizado em 1996, com base em informações prestadas pela gerência, a fim de se estabelecer pontos de distanciamento e as principais alterações realizadas no tocante ao perfil da mão-de-obra.

Como já mencionado no primeiro capítulo deste texto, as informações foram obtidas através de entrevistas realizadas com o gerente de Recursos Humanos, com o analista de Recursos Humanos, com os líderes de produção e com os funcionários que ocupam os cargos diretamente relacionados ao interesse da pesquisa.

Todas as entrevistas foram realizadas no primeiro trimestre de 2005. O gerente de RH e o analista de RH foram entrevistados em seus próprios locais de trabalho, isoladamente. Os outros funcionários foram entrevistados próximos a seus locais de trabalho, na sala utilizada pelos líderes.

A entrevista com o gerente de Recursos Humanos teve curta duração, seguiu o roteiro do Apêndice B e durou aproximadamente 40 minutos. Isto ocorreu porque como ele estava há pouco tempo gerenciando aquela fábrica e não havia participado dos processos seletivos. Ele mesmo concluiu que não poderia agregar muitas informações relevantes à pesquisa. Apesar disso, ele prestou informações quanto às ações e aos objetivos que têm sido contemplados pela organização e fez uma breve explanação quanto ao resultado das estratégias recentes, às tendências do mercado e do setor e ainda acrescentou informações mais diretamente ligadas às escolhas que afetam o desenho estrutural a nível nacional. O gerente entrevistado já não compõem o quadro desta fábrica, tendo sido transferido no segundo semestre de 2005 para outra unidade do grupo.

A entrevista com o analista de RH durou mais de três horas, foi realizada numa tarde. Várias informações obtidas precisaram ser confirmadas posteriormente. Por isso, foram várias as conversas e os e-mails trocados a fim de se obter todas as informações necessárias. O analista de RH participou dos processos de seleção realizados a partir de 1998 e detinha poucas informações quanto aos processos anteriores, no entanto, acompanhou as evoluções relativas à modificação dos perfis profissionais demandados e, por isso, pode prestar informações importantes que fundamentam as escolhas da fábrica no tocante à mão-de-obra.

A entrevista realizada com o analista de RH teve basicamente três objetivos:

- obter informações técnicas da empresa, sobretudo quanto as inovações implantadas em São Carlos em comparação a unidades mais antigas e em que medida estas inovações teriam influenciado as outras unidades;

- compreender como a empresa interpreta as suas ações de gestão dos recursos humanos e qual o nível de conhecimento que detém quanto à eficiência das políticas adotadas no nível de satisfação da mão-de-obra no chão de fábrica;

Também foram entrevistados os líderes, em suas próprias salas. Por terem um relacionamento mais próximo com os outros funcionários da produção e com o próprio processo, inclusive tratando os “eventos”. Eles contribuíram amplamente com informações a respeito das necessidades reais das plantas em termos de qualificações necessárias, delineando o perfil mais apropriado aos seus próprios olhos. Também mencionaram as frustrações e insatisfações observadas nos funcionários que atuam na linha e acrescentaram suas próprias interpretações quanto às possíveis causas. Ademais, trataram de suas próprias expectativas e frustrações em relação ao cargo.

Os líderes responderam à entrevista sem reservas, as quais duraram em média 1 hora. O roteiro utilizado foi o apresentado no Apêndice A, ou seja, o mesmo utilizado para os demais funcionários da produção, pois através da concentração em suas próprias funções, eles poderiam identificar mais claramente os gaps existentes entre o arranjo e estrutura adotados e as pessoas e qualificações disponíveis.

As entrevistas com os outros funcionários, como já mencionado, ocorreram próximo às linhas de produção, especificamente na sala dos líderes. Os funcionários foram escolhidos pelo analista de Recursos Humanos, que justificou tal ação pelo ganho de tempo em recrutar facilmente apenas os funcionários que haviam ingressado em 1998. No início, pareceu proposital, talvez para evitar relatos desfavoráveis para empresa, mas, no decorrer da pesquisa, notou-se que esta não parecia ser a intenção, já que, dentre os entrevistados, muitos apresentavam alto nível de insatisfação com a empresa.

Alguns funcionários, pelo menos inicialmente, sentiram-se pouco à vontade para falar, mesmo porque desconfiavam que se tratava de uma ação estratégica da empresa para demitir mão-de-obra. No entanto, como os líderes e o analista de Recursos Humanos já haviam os prevenido acerca das entrevistas e lhes foi garantido que seus nomes seriam mantidos em sigilo, logo eles se sentiram mais confortáveis e exprimiram suas percepções, opiniões, reclamações e sugestões.

Cada funcionário foi entrevistado uma única vez, apenas algumas informações foram confirmadas posteriormente. O tempo para realização das entrevistas foi um grande agravante na medida em que os funcionários eram retirados de suas funções, por isso duraram aproximadamente 20 minutos. Somente em poucos casos foi possível estender este tempo e explorar além da seqüência descrita no Apêndice A.

Outro agravante refere-se ao local. Como as entrevistas foram realizadas na sala dos líderes, às quais todos têm livre acesso, muitas eram as interrupções devido à entrada de outras pessoas. Além disso, em alguns casos, a entrevista estava em andamento, quando ingressava um funcionário de outro departamento e passava a realizar alguma atividade no local, inibindo o entrevistado, que continuava respondendo, mas agora com muito cuidado. Dentro do possível, esta situação era evitada, os funcionários apenas eram liberados da linha pelo líder, quando solicitado, e isto apenas era feito quando a sala ficava completamente desocupada, de modo que as entrevistas sempre foram iniciadas sem a presença de pessoas alheias a ela.

Para fins de pesquisa, foram entrevistados 35 funcionários ingressantes nos processos seletivos realizados especificamente entre 1997 e 1998: 17 montadores, 1 escriturário de fábrica, 2 funcionários do PCP, 4 monitores de célula, 2 mecânicos de manutenção, 2 testadores, 4 operadores de máquinas, 1 inspetor de qualidade e 2 líderes, cargos da base da hierarquia e que em sua maioria, foram responsáveis pelo alto índice de rotatividade na fábrica. A distribuição é demonstrada na figura 4.3.3.1:

17 1 4 2 4 2 2 2 1 montadores escriturário monitores mecânicos manutenção operadores máquinas testador PCP líderes inspetor de qualidade

Fonte: pesquisa de campo realizada entre 2004 e 2005 FIGURA 4.3.3.1 – Distribuição percentual dos entrevistados por cargo

Dentre todos os cargos mencionados apenas os mecânicos de manutenção e os líderes ingressaram nos cargos atuais. Todos os outros ingressaram como montadores ou operadores de máquinas como mostra a figura 4.3.3.2 e depois foram promovidos.

6 8 % 6 % 2 0 % 6 % m o n ta d o re s - 2 4 m e c â n ic o s m a n u te n ç ã o - 2 o p e ra d o re s m á q u in a s - 7 líd e re s - 2

Fonte: pesquisa de campo realizada entre 2004 e 2005

FIGURA 4.3.3.2 – Distribuição percentual dos cargos analisados antes das promoções

A hierarquia dos cargos e diferenciação salarial está demonstrada na figura 4.3.3.3.

* monitor – atribuição atemporal – salário 7% superior ao Grau A

OBS: a flechas indicam o acréscimo salarial em relação ao Cargo/Grau precedente FIGURA 4.3.3.3 - Hierarquia da Produção e variação na faixa salarial

+ 7% + 30% + 10% a 15% + 30% + 10% Líder - Grau L Mecânico de Manutenção, Inspetor Qualidade (fornecedores e salas de medição) e PCP - Grau E

Inspetor de Qualidade - Grau C (na linha) Testador – Operador Máquinas – Escriturário

- Grau B Montador - Grau A Inspetor de Qualidade Grau D (na auditoria)

Gerente de Fábrica

Todos os entrevistados são do sexo masculino. As mulheres ingressam desde 1996 para atuarem junta à linha de produção, mas em menor quantidade que os homens. Nenhuma mulher foi entrevistada porque foram selecionados os ingressantes em 1998, e não há mulheres em nenhum dos cargos pesquisados que tenham ingressado neste período ou em período anterior e ainda permaneça no cargo. As mulheres são priorizadas para realizar funções que exigem maior precisão e atenção, como ocorre em algumas fases da linha de montagem. Algumas mulheres participaram de processos seletivos para as áreas administrativa e de qualidade, no entanto, não conseguiram bons resultados nas provas técnicas, segundo o analista de RH.