Inovação nos kibs

A inovação em serviços oferece às organizações a oportunidade de renovar estrategicamente suas marcas, é um recurso para que as empresas de serviço consigam navegar em ambientes dinâmicos e instáveis do mercado, tornando-as

capazes de responder rapidamente a novos desafios e explorar oportunidades de mercado (JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; SANZ-VALLE, 2011 apud MILBRATZ; GOMES, 2017).

Nesse contexto, os KIBS têm o potencial para serem estudados e discutidos, tangendo a competitividade dos negócios a fim de entender as peculiaridades no seu desenvolvimento (FIGUEIREDO, J. et al. 2017).

Estudiosos e profissionais reconheceram que os KIBS, longe de serem retardatários inovadores ou apenas usuários intensivos de tecnologias e novidades geradas pela manufatura, estão se tornando um ponto de partida cada vez mais importante para atividades inovadoras (DEN HERTOG, 2000; MULLER; ZENKER, 2001; MULLER; DOLOREUX, 2009). Os serviços de conhecimento intensivo são referidos por diversos autores como facilitadores, portadores ou fontes de inovação que resultam na criação, disseminação ou acumulação de conhecimento (DEN HERTOG, 2000; MILES et al., 1995; MULLER; ZENKER, 2001).

Um grande avanço para as pesquisas em inovação em serviços foi ter um conceito globalmente utilizado para a inovação. Desde 1992 o Manual de Oslo é utilizado como referência internacional para a conceituação, medição e interpretação da inovação. A terceira edição do Manual em 2005 buscou acomodar melhor as inovações provenientes da indústria de serviços e sua quarta edição em 2018 remodelou a definição de inovação como:

“um produto ou processo novo ou aprimorado (ou uma combinação dos mesmos) que difere significativamente dos produtos ou processos anteriores da unidade e que foi disponibilizado para usuários em potencial (produto) ou utilizado pela unidade (processo).”OCDE (2018, p.22)

Estudos apontam que as diferentes dimensões da inovação se complementam. O Manual de Oslo (OCDE, 2015) cita a inovação em quatro tipos complementares: produto, processo, organização e marketing. Na edição mais recente a definição de inovação foi simplificada para dois tipos: (1) inovação de produto e (2) inovação de processos de negócios (OCDE, 2018).

A inovação através de processos de negócios, identifica que as mudanças em prol da inovação incluem o conhecimento, as competências e os recursos que uma empresa acumula ao longo do tempo e utiliza na busca de seus objetivos. O Manual

de Oslo cita alguns processos importantes como pesquisa de mercado com o intuito de verificar a abertura de novos negócios; a inclusão dos sistemas de informação e comunicação (ICT) nos negócios; a administração e a gestão com governança corporativa e gerenciamento dos relacionamentos, com alianças de parcerias externas à empresa (OCDE, 2018).

Os provedores de serviço em geral não focam em inovações tecnológicas e a maioria conta com padrões de inovação que privilegiam as inovações não tecnológicas (TETHER, 2005; FREEL, 2006). Muller e Doloreux (2009) corroboram informando que a inovação nas empresas do setor de serviços é mais recorrente como uma nova ideia, uma nova função, uma nova abordagem ou um novo método.

Segundo Miles, Belousova e Chichkanov (2019), é mais comum nos C-KIBS a inovação não tecnólogica e que aproveitam o uso da criatividade para gerar a inovação. Além disso, segundo Amabile (1988) a inovação é construída com base em ideias criativas como elemento básico.

A identificação da inovação de produtos e processos, juntamente com a mudança tecnológica foi abandonada para incluir inovações em serviços que melhoraram significativamente as experiências do usuário sem necessariamente ter um componente tecnológico. Os principais componentes da inovação incluem o papel do conhecimento como base, independente se é uma empresa que oferece um serviço único ou se é uma grande organização que produz uma ampla gama de produtos (OCDE, 2018).

Para Tether (2005) a inovação em serviços tem maior probabilidade de ser orientada a mudança organizacional, alguns exemplos são a recombinação de elementos existentes para gerar novos serviços, novos canais de distribuição, interação com os clientes, garantia do controle de qualidade, dentre outros. Na prática, a maioria das inovações parece ser uma mistura de grandes e pequenas mudanças e adaptações dos serviços existentes. Portanto, a inovação em serviços está fortemente relacionada ao aprendizado e ao conhecimento organizacional (FREEL, 2006; MILES;

BELOUSOVA; CHICHKANOV, 2019). Segundo Amabile (1988) a inovação organizacional é a implementação bem-sucedida de ideias criativas dentro de uma organização. Nessa definição, as ideias em questão podem ser de concepção para novos produtos, processos, procedimentos, políticas internas ou serviços na linha de negócios da organização.

De acordo com Corrocher, Cusmano e Morrison (2009) é razoável esperar que os KIBS de menor porte sigam padrões de inovação baseados em mudanças organizacionais ou outros aspectos mais brandos da inovação. O ponto negativo verificado é que a inovação em serviços tendem a ser simples e incrementais, sendo facilmente imitáveis por competidores ágeis (SUNDBO; GALLOUJ, 1998).

A falta de mão de obra qualificada, de recursos financeiros e de habilidade organizacional formam os principais impedimentos para o processo de inovação (SUNDBO; GALLOUJ, 1998; MULLER; DOLOREUX, 2009). As pequenas e médias empresas podem enfrentar alguns possíveis problemas no processo de inovação, Kleinknecht (1989 apud Muller; Zenker, 2001) aponta alguns fatores limitantes: (i) escassez de capital; (ii) falta de qualificação gerencial; e (iii) dificuldades em obter informações e conhecimentos técnicos necessários para projetos de inovação. Além desses motivos, Muller e Zenker (2001) destacam os princípios gerenciais como essenciais à inovação, tais como habilidades de comunicação, excelência gerencial e organizacional; planejamento e desenvolvimento; eficiência em marketing; e a proteção intelectual da inovação. Este último também já citado como primordial nos conceitos da Economia Criativa de Howkins (2001).

Estudos apontam o capital humano altamente qualificado como pilar das empresas KIBS, pois suportam as capacidades dos KIBS em concluir projetos com êxito (FREEL, 2006; MILES; BELOUSOVA; CHICHKANOV, 2019), suas competências e capacidades auxiliam em inovações nos serviços de um modo geral (GALLOUJ; WEINSTEIN, 1997). Nesse sentido, as competências dos funcionários atuam diretamente para a inovação de duas maneiras: (1) fortalecem a base de conhecimento da empresa e criam valor ao transformar e converter o conhecimento em níveis mais altos; (2) transformam o conhecimento recém-criado em novas soluções adaptadas às necessidades das organizações (MULLER; DOLOREUX, 2009).

A inovação é cada vez mais compreendida como um processo interativo e evolutivo baseado em conhecimento. A extensão do conhecimento é considerada como um pré-requisito para inovações bem-sucedidas (MULLER; ZENKER, 2001).

Devido à sua complexidade, as pequenas e médias empresas (PME) dependem da capacidade de absorver o próprio conhecimento interno e também de conhecimento externo, portanto, é interessante que elas inovem em cooperação com outras

empresas (CORROCHER; CUSMANO; MORRISON, 2009). Dessa forma todos os parceiros usam de forma otimizada seus próprios recursos de conhecimento interno e os combinam com as competências específicas de seus parceiros (MULLER;

ZENKER, 2001). Outra possibilidade é contar com fontes externas de conhecimento, como uma espécie de consultoria externa, como um auxílio na implementação de sistemas ou processos em momentos de necessidade da empresa na busca por inovação (DOLOREUX; FRIGON, 2019).

Amabile (1988) ressalta que o termo implementação deve ser amplamente considerado, pois existem algumas definições para inovação que são muito próximas das definições de criatividade e se concentram na produção de ideias, mas não na sua execução. O principal ponto de distinção entre a inovação e a criatividade é questão da implementação das ideias criativas. O Manual de Oslo também enfatiza a obrigatoriedade da implementação para que uma invenção ou ideia seja considerada como uma inovação (OCDE, 2018).

Em pesquisa sobre os fatores que influenciam a criatividade a inovação, foram realizadas entrevistas com profissionais de diversas áreas e foi constatado que a qualidade dos ambientes organizacionais e a influência das pessoas que são as solucionadoras de problemas são determinantes (Amabile & Gryskiewicz, 1987 apud Amabile, 1988). Sobre as habilidades pessoais, características como inteligência, experiência de campo e capacidade de pensar criticamente são as principais influenciadoras de ideias criativas. Sendo assim, a criatividade individual é um elemento indispensável no modelo de inovação organizacional apresentado no trabalho seminal de Amabile (1988).

Uma outra característica é a tendência à especialização nos serviços (MILES et al., 1995) e uma vez que a maioria dos KIBS tendem a realizar serviços personalizados e com alta interação cliente-fornecedor, o processo de inovação pode estar imerso na interação com o usuário (DEN HERTOG, 2000). Outra vertente é voltada para a padronização nos serviços em que os esforços inovadores visam o nível organizacional, objetivando um grau significativo de padronização nos serviços através de procedimentos subjacentes (LEIPONEN, 2001 apud CORROCHER;

CUSMANO; MORRISON, 2009). Na pesquisa de Hipp et al. (2000) apud Corrocher, Cusmano e Morrison (2009) as conclusões foram que o padrão de inovação está inversamente relacionado ao grau de padronização dos serviços.

No entanto, segundo Gadrey, Gallouj e Weinsten (1995) nos serviços é mais aceito o aspecto customizado por situações de coprodução com os clientes, os quais participam ativamente na prestação dos serviços para a resolução das suas necessidades e problemas. Segundo Miles, Belousova e Chichkanov (2019) a inovação deve resultar nos KIBS fornecendo aos clientes serviços novos melhorados e/ou fornecendo serviços a custos mais baixos. Nesse sentido, existe uma tensão entre a pressão para reduzir os custos de produção dos serviços, o que leva as empresas a buscarem uma padronização crescente e a necessidade de atender a requisitos específicos do usuário, que pelo contrário forçam as empresas a buscar um alto grau de personalização em seus produtos (TETHER, 2005).

Para Corrocher, Cusmano e Morrison (2009) as evidências sobre o relacionamento entre a inovação e a padronização nos KIBS ainda permanecem inconclusivas. Segundo Gallouj e Savona (2009 apud MILBRATZ; GOMES, 2007) existe dificuldade na mensuração dos resultados dos serviços de inovação e seus resultados econômicos. Outra questão é que as inovações em serviços geralmente são identificadas somente após a entrega (TOIVONEN; TUOMINEN, 2009 apud MILBRATZ; GOMES, 2017).

O Manual de Oslo evidencia também a importância da coleta e mensuração de dados, salientando que a concretização do valor da inovação é incerta e só pode ser totalmente avaliada após algum tempo de sua implementação. Neste quesito a gerência possui um papel fundamental, pois é responsável por monitorar os objetivos estratégicos com indicadores de desempenho em diferentes áreas da empresa (financeiro, operacional, qualidade, inovação e recursos humanos). Com isso, pode definir as metas de desempenho da empresa e medir os resultados para determinar remunerações, sistemas de bonificação ou promoções (OCDE, 2018).

Este tópico demonstra como a inovação nos KIBS, em especial a inovação organizacional tem se demonstrado uma parte estratégica das empresas. Na prática, a inovação em serviços pode envolver uma ou mais formas de inovação simultaneamente ou de maneira independente. E maneira geral, os estudo sugerem que as dimensões tecnológicas e não tecnológicas da inovação se complementam e que os gestores das empresas devem estar atentos a oportunidades para explorarem essa sinergia.