3.1. Método de pesquisa
Este Trabalho de Conclusão de Curso teve abordagem qualitativa, que considera a compreensão dos fatos e não sua representatividade numérica; foi de natureza aplicada, pois teve aplicação prática, dirigida à solução de problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais (GERHARDT; SILVEIRA, 2009). Quanto ao objetivo, foi descritivo e visou descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade (TRIVIÑOS, 1987).
É indispensável selecionar o método para desenvolvimento de uma pesquisa, sendo que este estudo utilizou o procedimento de Survey para levantamento de dados. Segundo Fonseca (2002), este tipo de pesquisa pode ser referida como a obtenção de dados ou informações sobre opiniões ou características de um determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma população-alvo, utilizando um questionário como instrumento de pesquisa e preocupa-se em detectar um estado de natureza social, reunindo informações sem a preocupação de explicá-las (SINGELMANN, 1984).
Esta pesquisa teve embasamento na proposta tipo Survey definido por Freitas et al. (2000) e seguiu as etapas de definição de propósito, pontos no tempo em que os dados são coletados, determinação da população, representada por uma amostra e do instrumento de pesquisa.
3.2. Instrumento de pesquisa
O instrumento de pesquisa consiste no meio pelo qual o pesquisador coleta os dados e busca as informações necessárias para elucidação do fenômeno ou fato a ser desvendado. O registro e medição dos dados coletados devem seguir alguns requisitos para garantir a confiança e veracidade de suas informações, tais como validade, confiabilidade e precisão (GERHARDT; SILVEIRA, 2009). A validade sinaliza que não há nenhum erro de medida, ou seja, que “as diferenças observadas na medição refletem as verdadeiras diferenças entre os objetos (ou indivíduos)” (MALHOTRA, 2011). A confiabilidade garante a regularidade no procedimento de execução de um estudo de modo a chegar a resultados de mesmo valor através de várias medições realizadas de modo idêntico; e precisão indica o quanto as medidas repetidas estão próximas umas das outras, ou seja, têm a mesma resposta (COSTA, 2009).
Foi utilizado o questionário, que é um instrumento de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas pelo informante, com a ausência do pesquisador. Ele tem o objetivo de levantar opiniões, crenças sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas com linguagem clara e objetiva para se obter respostas precisas. Além disso, uma importante característica dele é o anonimato, ou seja, a identidade dos respondentes não é divulgada (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).
A mensuração das perguntas fechadas do questionário foi baseada nos estudos de Rensis Likert (1932), que sugeriu uma escala unificada em que através do mesmo instrumento fosse possível identificar o sentido e a intensidade da atitude. Desde então, a mensuração neste formato é a mais aceita entre os pesquisadores e profissionais de mercado (SANCHES
et al., 2011).
Para elaboração do questionário foram considerados os pontos propostos por Gil (2002):
a) presença de cabeçalho informando o objetivo da pesquisa, importância da resposta e entidade patrocinadora;
b) instruções para o correto preenchimento dos campos; c) objetividade e clareza no texto para evitar ambiguidade; d) as perguntas não devem induzir as respostas;
e) as alternativas nas questões fechadas devem ser exaustivas a ponto de considerar todas as respostas possíveis;
f) o respondente não deve se sentir incomodado ou constrangido para responder as questões.
Baseando-se nos critérios supracitados, foram elaboradas questões abertas e fechadas com o intuito de se investigar os seguintes pontos:
a) as características relacionadas à liderança dos engenheiros e engenheiras das indústrias do Vale do Paraíba;
b) a existência de um perfil de liderança exercido por eles;
c) a comparação quantitativa entre engenheiros e engenheiras nas indústrias do Vale do Paraíba.
Desta forma, o questionário foi divido em duas seções. A primeira seção, “Informações Pessoais”, teve o objetivo de obter informações sobre o perfil dos respondentes, tais como: gênero, faixa etária, ano de formação no ensino superior, ramo da indústria e área
em que trabalha. A segunda seção, “Perfil de Liderança”, teve o objetivo de verificar práticas de liderança e inclusão dos líderes.
A figura 1 ilustra as categorias das questões da seção “Informações Pessoais” e o quadro 1 indica suas respectivas questões.
Figura 1. Categorias das perguntas da seção "Informações Pessoais"
Fonte: Autoria própria.
Fonte: Autoria Própria.
Informações
Pessoais
Gênero
Faixa Etária Formação Ramo Industrial Área Funcional Liderança Carreira
Número da
Questão Categoria Questão
1 Gênero Com qual gênero você se identifica? 2 Gênero Se escolheu "Outro", especifique:
3 Faixa Etária Idade
4 Formação Assinale sua Graduação
5 Formação Se você escolheu "outro", especifique:
6 Formação Ano de Formação
7 Ramo
Industrial Qual é o ramo da empresa em que trabalha?
8 Ramo
Industrial Se escolheu "outra", especifique. 9 Área funcional Qual é a área em que você trabalha? 10 Carreira Há quanto tempo você trabalha nesta empresa?
11 Liderança
Considerando que cargo de liderança é aquele em que o líder faz a gestão de duas ou mais pessoas, você
exerce/exerceu cargo de liderança?
12 Liderança Se você respondeu "sim", quantas pessoas fazem/fizeram parte do seu time?
A seção “Perfil de Liderança” foi dividida em seis categorias, cujo objetivo foi identificar comportamentos e práticas de liderança entre os engenheiros respondentes.
A categoria “Centralização da Liderança” foi selecionada para avaliar a centralização da tomada de decisão por parte do líder. A delegação de tarefas e interação dos liderados em tomadas de decisões cria um ambiente de trabalho mais participativo, por isso a importância de considerar a opinião do time nessas situações (TOPPING, 2002; SILVA, 2014).
O uso do feedback entre o gestor e seus liderados revela-se como chave para o desenvolvimento destes e também de todos os envolvidos no processo da organização, já que é possível identificar falhas e revertê-las (SILVA, 2014; ROBBIND,2005) e com base nisso, foi incluída a categoria "Gestão de Pessoas", que engloba a gestão do desempenho aliada às expectativas de carreira do funcionário.
Na teoria das Relações Humanas, Elton Mayo introduz o conceito de que o indivíduo deve ser guiado por um líder, cujo foco principal passa a ser o desenvolvimento do capital humano e não mais considerar os funcionários como mais uma peça dentro do processo produtivo (MOTTA; VASCONCELLOS, 2006). A partir disso, foi selecionada a categoria "Desenvolvimento de Pessoas" para avaliar quanto os respondentes se preocupam com seus liderados enquanto indivíduos.
Ainda tendo como base a Teoria das Relações Humanas, os indivíduos passaram a ser considerados como personalidades diferentes e essa diversidade contribuiu para o atingimento de melhores resultados (CHIAVENATO, 2004), e a partir disso, selecionou-se a categoria "Diversidade", que leva em consideração não somente a diversidade de gênero, mas também de expressão de opiniões diversas frente a uma dada situação.
A categoria "Visão Macro do Negócio" foi baseada na importância desta para que o líder possa buscar maneiras efetivas de engajar os liderados ao atingimento de bons resultados (ROBBINS, 2010).
Por último, a categoria "Inovação" foi selecionada baseando-se no que a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos ressaltou como importante dentre as características do engenheiro de 2020: a ação de "engenhar" também necessita envolver soluções criativas, práticas, claras e objetivas devido ao rápido avanço das tecnologias.
Em suma, as categorias mais relevantes sobre liderança e gestão foram: “Centralização de Liderança”, “Gestão de Pessoas”, “Desenvolvimento de Pessoas”, “Diversidade”, “Visão Macro das Ações” e “Inovação”. Para cada categoria, foram elaboradas duas questões, exceto em “Diversidade”, que foram três, conforme a figura 2.
Para cada pergunta fechada, o respondente escolheu uma dentre cinco possíveis alternativas e cada uma delas foi relacionada a um perfil de comportamento de liderança, sendo eles: “tradicional”, “transição” e “contemporâneo”, conforme figuras de 3 a 8:
Fonte: Autoria própria.
Figura 3 - Alternativas de resposta e classificação no perfil de liderança para categoria "Centralização de Liderança".
Fonte: Autoria Própria.
Figura 4 - Alternativas de resposta e classificação no perfil de liderança para categoria "Gestão de Pessoas".
Figura 5 - Alternativas de resposta e classificação no perfil de liderança para categoria "Desenvolvimento de Pessoas".
Fonte: Autoria Própria.
Figura 7 - Alternativas de resposta e classificação no perfil de liderança para categoria "Visão Macro das Ações".
Figura 8 - Alternativas de resposta e classificação no perfil de liderança para categoria "Inovação".
Fonte: Autoria própria. própria. Fonte: Autoria própria.
As características relacionadas a cada perfil foram centralizadas no quadro 2 com base nas referências deste trabalho. A intensidade de cada característica foi medida de acordo com as alternativas escolhidas em cada resposta e serviu de base para alocá-las em perfil “tradicional”, “em transição” e “contemporâneo”. O perfil em transição constitui comportamentos não extremistas, que permeiam o comportamento “tradicional” e “contemporâneo” e corresponde à resposta intermediária de cada questão.
Quadro 2. Características do perfil tradicional e contemporâneo de liderança.
Líder Tradicional Líder Contemporâneo
Toma todas as decisões importantes. Resolve problemas pela equipe, age como um especialista.
Compartilha as responsabilidades com os mesmos da equipe. Ajuda a equipe a solucionar problemas. Controla o fluxo de trabalho; é responsável pelos
resultados do grupo. Promove a auto gerência e a responsabilidade, bem como a propriedade da tarefa ou do processo. Dá as respostas; exerce o papel de especialista. subordinados diretos sejam especialistas. Faz as perguntas certas; permite que os
Estabelece regras. Articula e reúne o grupo em torno de uma visão em um conjunto de valores. Valoriza a unanimidade/conformidade Valoriza diversas perspectivas.
Busca eliminar conflitos. É proativo e inicia mudanças; Aceita a mudança como necessária para a sobrevivência da organização.
Concentra-se em tarefas, produtos e habilidades
técnicas. Concentra-se no processo e nas pessoas. Utiliza raciocínio linear, analítico. Utiliza pensamento não linear e holístico (sistemas) Busca atingir especificação funcional. Busca alcançar especialização funcional transversa e cultural transversa. Preocupa-se somente com sua área de
responsabilidade. Preocupa-se com toda a organização; tenta ser um com parceiro com outros grupos da empresa. É ferrenhamente competitivo.
Continua competitivo, mas com frequência precisa fazer parceria com os competidores, vendedores e
clientes.
Preocupa-se apenas com as operações locais. Precisa estar preparado para pensar numa escala maior e mais global. Considera as pessoas como recursos
intercambiáveis. Considera as pessoas como recurso mais valioso da organização.
Evita riscos. Corre riscos.
Utiliza um processo de raciocínio funcional de
curto prazo. Utiliza um processo de raciocínio sistemático de longo prazo.