UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA
MICHELLE MORAIS GARCIA
LIDERANÇA E ENGENHARIA: MAPEAMENTO DE PERFIL EM EMPRESAS DO VALE DO PARAÍBA
LORENA 2018
MICHELLE MORAIS GARCIA
LIDERANÇA E ENGENHARIA: MAPEAMENTO DE PERFIL EM EMPRESAS DO VALE DO PARAÍBA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Engenharia de Lorena – Universidade de São Paulo como pré-requisito para conclusão de graduação no curso de Engenharia Química.
Orientadora: Prof.ª Dr.ª Maria Auxiliadora Motta Barreto
LORENA 2018
Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizado da Escola de Engenharia de Lorena,
com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
Garcia, Michelle Morais
Liderança e engenharia: mapeamento de perfil em empresas do vale do paraíba / Michelle Morais Garcia; orientadora Maria Auxiliadora Motta Barreto.
-Lorena, 2018. 69 p.
Monografia apresentada como requisito parcial para a conclusão de Graduação do Curso de Engenharia Química - Escola de Engenharia de Lorena da
Universidade de São Paulo. 2018
1. Engenheiras líderes. 2. Engenheiros líderes. 3. Inclusão feminina. 4. Liderança. 5. Liderança
feminina. I. Título. II. Barreto, Maria Auxiliadora Motta, orient.
AGRADECIMENTOS
Sou grata a Deus e por aqueles que me guiaram nas decisões e caminhos que percorri para chegar até a USP - Escola de Engenharia de Lorena. Os desafios, aprendizados e desenvolvimento até aqui são imensuráveis. Agradeço à minha família: minha mãe por ser meu apoio incondicional e primeira líder da minha vida; aos meus avós por me assistirem sempre e serem modelos para mim; à minha bisavó Madalena, que hoje me assiste com visão privilegiada e sempre compartilhou histórias que me inspiram a sempre buscar o melhor de mim. Agradeço ao meu irmão por ter me dado o desafio de ser modelo de futuro e entender que mentes brilhantes não são perfeitas; ao meu pai Luiz Claudio por ter deixado em mim somente o que ele tem de melhor e por ter me feito entender que liderar pelo exemplo é essencial na vida de todos; a todos os meus tios por todo tipo de apoio ao longo desses 5 anos, sem eles o caminho teria sido muito mais difícil. Agradeço ao meu namorado, minha mais nova família, que acompanhou de perto todos os altos e baixos dos últimos 4 anos, que deu vida à minha vontade de seguir em frente na Engenharia Química.
Sou grata aos meus amigos em Lorena e em Taubaté que me trouxeram momentos de alegria, colorindo o preto e branco que a Engenharia era na minha vida.
Sou eternamente grata ao trabalho excepcional do psicólogo Neilomar cujos frutos vou continuar colhendo ao longo de toda a minha existência. Sou igualmente grata aos grandes professores que contribuíram para meu desenvolvimento desde o Ensino Fundamental até a Faculdade, são eles os detentores do poder da transformação, os primeiros mestres orientadores para o conhecimento da vida e do mundo e os maiores responsáveis pelo estímulo ao questionamento e senso crítico. Parabéns por terem plantado em mim a semente da procura do conhecimento.
Não posso deixar de expressão minha gratidão às pessoas maravilhosas que conheci durante minha Iniciação Científica, vocês são a resiliência em pessoa, exemplos da engrenagem da Pesquisa no Brasil. Agradeço também aos grandes líderes que conheci no meu primeiro estágio na Ambev, em quem me inspirei para escrever este trabalho.
Sou grata à professora Dodora, minha orientadora que aceitou trilhar o último caminho da faculdade comigo, indo ao encontro do desafio da interdisciplinaridade do meu Trabalho de Conclusão de Curso, ao professor Amilton e à todos os professores, representantes da EEL-USP, que me acolheram com palavras, oportunidades e apoio nos momentos em que mais precisei. O mundo precisa de mais profissionais educadores como vocês!
RESUMO
GARCIA, M. M. Liderança e Engenharia: mapeamento de perfil em empresas do
Vale do Paraíba. 2018. 62f Monografia (Trabalho de Graduação) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2018.
O presente estudo tem como objetivo principal mapear e verificar a tendência do perfil de liderança exercida por engenheiros e engenheiras e a inserção das engenheiras no mercado de trabalho nas empresas do Vale do Paraíba, localizado no interior do Estado de São Paulo. A região abriga importante polo industrial do Brasil com indústrias em diversos setores: químico, farmacêutico, siderúrgico, alimentício, automobilístico, de vidros, aeroespacial, de petróleo, dentre outros. A pesquisa tem perfil qualitativo, utilizou o método Survey através de questionário online disponibilizado via correio eletrônico aos engenheiros e engenheiras. Ao todo, foram enviados 100 questionários distribuídos entre 9 ramos diferentes de indústria totalizando 46 respondentes. Dentre os estilos de liderança 72,23% dos respondentes apresentam práticas e comportamento de perfil contemporâneo, 21,14% do perfil em transição e 6,63% do perfil tradicional, levando a identificação de uma tendência a práticas de liderança descentralizadora e focada no desenvolvimento dos liderados. Ao analisar a inclusão feminina, ou seja, o equilíbrio em quantidade de homens e mulheres em seus times, 63% dos líderes respondentes afirmou que seus times são compostos por mais de 50% de homens e 13% afirmou que não há mulheres em seus times, o que reflete o ambiente predominantemente masculino da Engenharia no Brasil.
Palavras-chave: Engenheiras Líderes, Engenheiros Líderes, Inclusão Feminina, Liderança, Liderança Feminina.
ABSTRACT
GARCIA, M. M. Leadership and Engineering: profile mapping at Vale do Paraíba. 2018. 62p. Monography (Graduation Final Project) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2018.
The main purpose of this study is to map and verify a trend in leadership behavior among engineers and the inclusion of women engineers into job Market at Vale do Paraíba’s companies. This region is located in São Paulo and it is an important industrial polo in Brazil, hosting many industry sectors, such as chemical, pharmaceutical, metallurgical, food and beverages, automotive, glasses, aerospace, gas and oil and others. The study has a qualitative approach and used Survey as methodology to develop an online questionnaire that was sent via e-mail to the engineers. Altogether, 100 questionnaires for 10 different industry sectors were sent and 46 responses were received. Among leadership characteristics, 72,23% of respondents presented contemporary behavior, 21,14% in transition and 6,63% traditional profile. This made it possible to identify a tendency of leadership with decentralized and also focused on development of the subordinates. Analyzing the female inclusion, that is, the balance in numbers between men and women in their teams, 63% of the leader respondents have agreed that he majority of their teams are men and 13% of them declared that there are no women in their teams which reflects a predominant male environment of Engineering in Brazil.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Categorias das perguntas da seção "Informações Pessoais" ... 26
Figura 2 - Categorias e perguntas da seção "Perfil de Liderança" do questionário. ... 28
Figura 3 - Alternativas de resposta e classificação no perfil de liderança para categoria "Centralização de Liderança". ... 29
Figura 4 - Alternativas de resposta e classificação no perfil de liderança para categoria "Gestão de Pessoas". ... 29
Figura 5 - Alternativas de resposta e classificação no perfil de liderança para categoria "Desenvolvimento de Pessoas". ... 30
Figura 6 - Alternativas de resposta e classificação no perfil de liderança para categoria "Diversidade". ... 30
Figura 7 - Alternativas de resposta e classificação no perfil de liderança para categoria "Visão Macro das Ações". ... 31
Figura 8 - Alternativas de resposta e classificação no perfil de liderança para categoria "Inovação". ... 31
Figura 9 - Respostas da questão 1: "Com qual gênero você se identifica?" ... 34
Figura 10 - Respostas da questão 2: "Idade" ... 35
Figura 11 - Respostas da questão 3: "Assinale sua Graduação". ... 36
Figura 12 - Respostas da questão 4: "Ano de formação". ... 37
Figura 13 - Respostas da questão 5: "Qual o ramo da empresa em que trabalha?" ... 38
Figura 14- Respostas da questão 6: "Qual é a área em que você trabalha?" ... 39
Figura 15 - Repostas da questão 7: "Há quanto tempo você trabalha nessa empresa?"40 Figura 16 - Respostas da questão 8:" Considerando que cargo de liderança é aquele em que o líder faz a gestão de duas ou mais pessoas, você exerce cargo de liderança? ... 41
Figura 17 - Respostas da questão 9: "Se você respondeu "sim", quantas pessoas fazem parte do seu time?" ... 42
Figura 18. Respostas das perguntas da categoria "Centralização da Liderança". ... 43
Figura 19. Respostas das perguntas da categoria "Gestão de Pessoas". ... 45
Figura 20. Respostas das perguntas da categoria "Desenvolvimento de Pessoas" ... 47
Figura 21. Respostas das perguntas da categoria "Diversidade" ... 49 Figura 22. "Inclusão feminina" ... Erro! Indicador não definido.
Figura 23. Respostas das perguntas da categoria "Visão macro das ações" ... 51
Figura 24. Respostas das perguntas da categoria "Inovação" ... 52
Figura 25. Perfil de liderança geral dos respondentes do questionário. ... 54
Figura 26. Quantidade relativa de faixa etária em cada Perfil de Liderança. ... 54
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Questões da seção "Informações Pessoais" do questionário. ... 26 Quadro 2. Características do perfil tradicional e contemporâneo de liderança. ... 32
SUMÁRIO INTRODUÇÃO ... 9 1. Contextualização ... 9 1.1. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 13 2. 2.1. Abordagem histórica da liderança ... 13
2.2. A formação do engenheiro no Brasil ... 15
2.3. A necessidade da liderança nas empresas contemporâneas ... 18
2.4. Inserção de engenheiras no mercado de trabalho ... 20
METODOLOGIA ... 24 3. 3.1. Método de pesquisa ... 24 3.2. Instrumento de pesquisa ... 24 3.3. Coleta de dados ... 33 3.4. Análise de dados ... 33 RESULTADOS E DISCUSSÃO ... 34 4. 4.1. Seção: Informações Pessoais ... 34
4.2. Seção: Perfil de Liderança ... 42
CONCLUSÃO ... 56
5. REFERÊNCIAS ... 58
INTRODUÇÃO 1.
Contextualização 1.1.
O mundo dos negócios está sofrendo grandes transformações que impactam diretamente na economia mundial e provocam a reestruturação do ambiente corporativo. A necessidade da mudança vem sendo imposta de fora para dentro das organizações devido ao intenso processo de globalização, avanço tecnológico e à acirrada competição no mercado de trabalho. Esses fatores exigem novas formas de liderar e motivar as pessoas a produzirem cada vez mais, trabalhar em equipe com qualidade e atender melhor a clientes cada vez mais exigentes e, para tanto, a gestão de e a relação entre pessoas são decisivas para se obter bons resultados (BORGES; BAYLÃO, 2016).
Para Rocha e Salles (2005), essas mudanças exigem das organizações adaptação e respostas rápidas aos novos desafios, extrapolando os limites de modelos de gestão, que não acompanharam o mesmo ritmo. Esse novo cenário competitivo tem levado as empresas a repensar suas estratégias, visando alcançar a excelência e melhores níveis de competitividade. Pela busca da melhoria contínua de suas atividades, as demandas por novas tecnologias e ferramentas de gestão vêm crescendo em velocidade cada vez maior, exigindo estruturas gerenciais centradas no capital humano.
Segundo Borges e Baylão (2016), a evolução da estrutura das organizações provoca uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais, que precisam atender à realidade emergente. Com isso, gestão de pessoas passa a ser elemento fundamental para o sucesso organizacional. A transformação de mão de obra para fornecedoras do conhecimento caracteriza a mais nova revolução nas organizações, sendo que o talento humano se tornou tão importante quanto o próprio negócio. Para tal, tem-se a necessidade de os dirigentes serem aptos a direcionar as mudanças e conduzir as pessoas, e a partir daí é que surge uma nova postura de liderança nas empresas.
Para Cavalcanti et al. (2005), as competências técnicas, tão valorizadas pelos líderes do passado, vêm demonstrando não ser mais suficientes, pois muito além do conhecimento técnico, as empresas vem selecionando aqueles que impactam na produtividade e nunca estão satisfeitos com os resultados que alcançam. E Grant (2016) complementa que a sustentabilidade do modelo de excelência de uma empresa vai além da capacitação técnica de
seus colaboradores e para mantê-la é necessário um modelo de gestão que sustente o modelo técnico, desenvolvimento de gente e cultura forte.
Ao considerar um modelo de gestão que sustente e garanta maior produtividade e
performance dos resultados, é essencial a atuação de líderes capazes de conduzir toda a
equipe na mesma direção. Torna-se claro, desta forma, que os engenheiros, muito mais do que dominarem o desenvolvimento técnico, precisam gerenciar pessoas e guiá-las para o comportamento que melhor alcance bons resultados (GRANT, 2016).
Chiavenato (2008) classificou os tipos de liderança em três: autocrática, caracterizada pela centralização do poder e tomada de decisão no líder, sendo os liderados submetidos a ele; democrática, na qual o líder orienta o grupo de liderados e os incentiva a participar da tomada de decisão; e a liberal, que se caracteriza pela total liberdade de tomada de decisão pelos liderados, sem interferência do líder.
Oliveira et al. (2016) caracterizam as mudanças no perfil profissional como de um engenheiro expert em cálculos, construtor ou solucionador de problemas para um profissional cidadão, com habilidades e competências capazes de atender à exigências atuais. Além disso, a diversidade de gênero também é um fator importante, pois cada vez mais as mulheres conquistam seu espaço no mercado de trabalho.
A diversificação na oferta dos cursos de engenharia por meio de novas especialidades, principalmente desde a partir da década de 90, favoreceu a inclusão de mulheres na profissão (LOMBARDI, 2006). Até meados dos anos 90, as Engenharias Civil e Química eram responsáveis por 59% das conclusões femininas (44% na Civil e 15% na Química) e em 2002 a Engenharia de Alimentos (10% das conclusões), Florestal (4%), Produção e Mecânica (3%) despontaram também (LOMBARDI, 2005).
Segundo Lombardi (2006), no período de 1985 a 2002, o equilíbrio de forças entre o gênero masculino e feminino na engenharia no Brasil se alterou a favor das mulheres. Segundo a mesma autora, alguns estereótipos de gênero, que contribuíam para a dificuldade do ingresso das mulheres em algumas atividades e atribuições, foram questionados socialmente e perderam parte do poder de intimidação. Nesse processo, contudo, surgiram novas atribuições de trabalhos diferentes e de diferente valor entre engenheiros e engenheiras.
O Vale do Paraíba teve um elevado crescimento industrial a partir da primeira metade do século XX. Esse crescimento ocorreu por conta do transbordamento da região metropolitana e investimentos de empresas multinacionais (VIEIRA, 2009). A região tem importância pela atividade industrial e os três maiores municípios são São José dos Campos, Taubaté e Jacareí. Vieira (2009) afirma que eles contribuem de forma decisiva para o
crescimento econômico regional. Além disso, a região conta com várias faculdades de engenharia, sendo três universidades públicas, com um total de 17 cursos de engenharia diferentes.
Neste contexto, este Trabalho de Conclusão de Curso visou mapear o perfil de liderança dos engenheiros e engenheiras em empresas do Vale do Paraíba e verificar como está a inserção de mulheres no mercado a fim de entender o porquê do estilo de liderança aplicado, se existem alguma tendência desses estilos, de qual se trata e ainda verificar se o mercado de trabalho integra igualmente homens e mulheres.
Assim, definiu-se como objetivo geral: mapear o perfil de liderança dos engenheiros e engenheiras em empresas do Vale do Paraíba e como objetivos específicos: mapear o estilo de liderança exercido por engenheiros e engenheiras nas empresas do Vale do Paraíba; identificar se existe alguma tendência de estilo de liderança e qual é ela e verificar quantitativamente a inserção de mulheres engenheiras em cargos de liderança nas empresas do Vale do Paraíba.
No contexto atual de estrutura organizacional focada no Capital Humano, Palharini e Barreto (2017), em uma pesquisa conduzida com engenheiros gestores de empresas de grande porte da região sudeste do Brasil, afirmaram que as características para uma empresa contemporânea ser líder no mercado não estão diretamente vinculadas às necessidades relacionadas ao aumento de produtividade, mas sim inerentes à estrutura da organização. Atributos como “pessoas, processos, equipamentos e departamentos atuando em conjunto”, “atender às necessidades dos clientes” e “funcionários motivados e valorizados pelo seu trabalho” foram as mais votadas.
Ao mesmo tempo, as características ausentes nas empresas, de acordo com os engenheiros gestores respondentes, também estão relacionadas à organização de empresas, com foco no fator humano, como “gestão que seja motivadora e transmita confiança”, “funcionários motivados e valorizados pelo seu trabalho”, “formação de equipes de trabalho coesas” e “priorização da qualidade de vida do funcionário”. Para Palharini e Barreto, (2017) a melhoria contínua das organizações exige uma restruturação do sistema de gestão para o futuro, já que atualmente a estrutura de muitas empresas ainda segue modelos convencionais direcionados no capital, deixando as relações humanas em segundo plano. Além disso, para o aumento da melhoria contínua dos resultados entregues pelos funcionários, deve-se aumentar o nível de satisfação da equipe, intimamente vinculada à sua liderança.
Esses resultados impactam diretamente na formação do engenheiro do século XXI, que deve estar atento aos pontos mais relevantes que lhes serão exigidos do mercado de
trabalho. Para a Academia Nacional de Engenharia dos Estados Unidos (2004), os engenheiros de 2020 precisarão de dinamismo, agilidade, resiliência e flexibilidade, pois não somente a tecnologia provoca mudanças, mas também as condições socioeconômicas, o que requer dos engenheiros habilidade de aprendizado rápido e sua astuta aplicação do conhecimento em novos problemas e novas situações.
Concomitantemente, sabe-se que a engenharia é um espaço profissional eminentemente masculino (LOMBARDI, 2006). Segundo o Instituto Nacional de Ensino e Pesquisa (INEP, 2015) o Censo da Educação Superior apontou que 29,3% dos concluintes dos cursos de engenharia foram mulheres e Araújo (2016) afirma que apenas 22% dos engenheiros no Brasil são do gênero feminino. No entanto, apesar da desproporção, houve um avanço nos últimos anos: em 2000 as mulheres representavam 22,1% dos concluintes de engenharia (TENENTE, 2017). Sendo assim, é de extrema importância para as futura engenheiras o conhecimento da inserção do gênero no mercado de trabalho, com foco na região do Vale do Paraíba, polo industrial do estado de São Paulo.
Segundo a Fundação Seade, o Vale do Paraíba é a terceira região mais rica do Estado de São Paulo, com Produto Interno Bruno (PIB) de R$84,4 bilhões em 2015 e abriga dezenas de empresas multinacionais. Sendo assim, este Projeto de Pesquisa visou entender os estilos de liderança dos engenheiros das empresas dessa região para verificar sua aderência em atributos vinculados à estrutura organizacional, focados no capital humano, mostrados tão relevantes para as organizações atualmente.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.
2.1.Abordagem histórica da liderança
O comportamento de liderança existe desde o início das civilizações devido à sobrevivência e competitividade natural do ser humano. Contudo, até meados do século XVIII não existia nenhum estudo científico sobre o tema e as técnicas eram elaboradas e testadas através de tentativas e erros. Com a Revolução Industrial, que teve início no século XVIII, devido à transformação socioeconômica por ela provocada surgiram as primeiras teorias da Administração (ARRUDA, 1987).
O processo de manufatura sofreu profundas mudanças durante a industrialização, os produtos manufaturados, confeccionados manualmente por artesãos foram aos poucos substituídos pelos fabricados industrialmente. Os artesãos, que detinham o poder da produção, foram sendo substituídos pela burguesia industrial, que buscava cada vez mais rapidez e menos custo na produção para alcançar mais lucro (ARRUDA, 1987).
No início do século XX surgiram os primeiros trabalhos a respeito da Administração. Os estudos iniciais tiveram origem nas consequências geradas pela Revolução Industrial, sendo elas: o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma abordagem científica e mais apurada que substituísse o empirismo e improvisação, até então dominantes, e a necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações para obter o melhor rendimento possível dos recursos e competir com o crescente volume da produção em massa que se instalava principalmente nos Estados Unidos e Europa Ocidental (CHIAVENATO, 2008).
Desses estudos, podem-se classificar três grandes teorias: a Teoria Científica do engenheiro norte americano Frederick Taylor, cujo objetivo era o aumento da eficiência dos operários nas linhas de produção, elaborando análises dos tempos e movimentos e supervisão do trabalho com foco na eficiência; Teoria Clássica, conduzida pelo engenheiro francês Henri Fayol que objetivava melhorar a estrutura organizacional e, para ela, o líder deveria prever, organizar, comandar, coordenar e controlar a organização; e a Teoria Burocrática conduzida pelo sociólogo alemão Max Weber, o qual criou o modelo da burocracia, alegando que para uma organização ter bons resultados o controle burocrático era fundamental (MAXIMIANO, 2012).
Em suma, para Taylor os operários não trabalhavam com foco no rendimento e aumento da produção se o trabalho não fosse supervisionado e com procedimentos, de modo
que o pagamento dos salários com base nos resultados individuais aumentaria a eficiência da fábrica e a motivação dos trabalhadores (SIQUEIRA, 2013). Para Fayol, a gestão deveria supervisionar e alavancar a produção em massa sem se importar com as condições de trabalho, mas sim com o tempo, pois geraria mais lucros. Os líderes nesse contexto adquiriam formalismos e autoridade em suas normas e procedimentos, que eram propostos de maneira autoritária (CHIAVENATO, 2004) e acreditavam que os operários eram motivados somente por recompensas salariais (BIANCO; SALERNO, 2001). E por último, o modelo burocrático de Weber contribuiu para a formalização de um modelo de administração e esquematizou um método de produção considerado eficiente na época.
Nesse conceito do homem econômico ou homo economicus, o homem se motivava apenas por recompensas salariais, econômicas e materiais. O empregado era tido como mais uma peça no processo produtivo, sem nenhuma valorização (SILVA, 2014). Diante desse cenário, percebeu-se a necessidade de uma administração mais humana e por volta de 1927 o psicólogo australiano Elton Mayo elaborou a teoria das Relações Humanas (SANTOS; CÂMARA, 2012). Dessa forma, surgiu o termo homem social ou homo socialis, segundo o qual o indivíduo passou a ser guiado pelos líderes, com foco no desenvolvimento do capital humano (MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
Sobre o fator humano, começou a se considerar, nessa época, que cada pessoa tinha uma personalidade diferente da outra e isso influenciava no comportamento. A partir de então, os líderes, influenciados pela escola das relações humanas, passaram a atingir melhores resultados com seus liderados devido à consideração das diferenças de personalidades e começou a se estabelecer em algumas empresas um ambiente mais livre e natural, onde todos podiam emitir opiniões (CHIAVENATO, 2004).
Nesse contexto situa-se o conceito de Gestão de Pessoas, que considera o indivíduo tanto como recurso produtivo quanto parceiro da organização. Atualmente, inclusive, o conceito de fator intelectual, que enfatiza a pessoa é considerado muito importante nas empresas, pois ancora tomada de decisões, alavancagem de resultados e atingimento de metas. A tradição antiga de segmentar e dividir áreas da empresa foi sendo inovada e o foco deixou de estar nas tarefas e passou a se concentrar nos processos; não mais nos meios mas sim nos resultados; não mais em cargos individuais mas sim no trabalho em conjunto e equipes autônomas e multidisciplinares e os líderes têm o importante papel de conduzi-las em diversas situações (CHIAVENATO, 1999).
Dentre algumas possibilidades de considerar as teorias de liderança podemos classificá-las em três grandes categorias: Teoria dos Traços de Personalidade, Teoria dos
Estilos de Liderança e Teorias Situacionais de Liderança. Na Teoria dos Traços, as características de liderança são natas, sendo elas físicas, intelectuais, traços sociais e traços relacionados à tarefa. Assim, aqueles que não nascessem com algum desses atributos seriam liderados, não líderes. (VERGARA, 2003).
A Teoria dos Estilos de Liderança visa o comportamento do líder para com seus subordinados e, segundo Chiavenato (2008), o líder pode ser autocrático, canalizando e centralizando o poder e a tomada de decisão, sendo os liderados submetidos a ele; democrático, tendendo a tomar decisões através de um consenso do grupo ao qual está inserido e incentivando a participação de todos, procurando delegar autoridade e usar
feedback; e liberal, que se caracteriza pela total liberdade de tomada de decisão pelos
liderados, sem interferência do líder.
E, por último, nas Teorias Situacionais de Liderança parte-se do princípio de que não há um único estilo de liderança válido para toda e qualquer situação, isto é, cada situação requer um comportamento diferente para alcançar os melhores resultados com a equipe, e é necessário flexibilidade na relação com os liderados para alternar o estilo de atuação em função dos aspectos situacionais (BORGES; BAYLÃO, 2016).
Aos poucos, a cultura organizacional clássica, predominante nas empresas, deu espaço à inovação e à mudança dos hábitos de pensar e agir. As mudanças do século XX foram velozes e trouxeram um contexto ambiental de turbulências e imprevisibilidade, forçando a gestão de pessoas a acompanhar todo esse processo (CHIAVENATO, 1999). O mundo dos negócios atual é instável e altamente dinâmico e a velocidade com que as informações circulam é altíssima. Sendo assim, as empresas necessitam cada vez mais de pessoas que sejam capazes de atuar nesse mundo de “instabilidade constante”, por isso as organizações estão buscando a interação humana e enfatizando a importância de um bom líder nesse processo (BORGES; BAYLON, 2016).
2.2. A formação do engenheiro no Brasil
O ensino de engenharia no Brasil foi inaugurado com objetivo militar, primeiramente com escolas isoladas em 1699 nas cidades do Rio de Janeiro e Salvador (TELLES, 1994) e posteriormente foi criada a Academia Real Militar em 1792, a primeira escola a funcionar nas Américas e terceira no mundo (UNIVERSIA, 2008). Segundo Kawamura (1981), a formação
e o trabalho estavam estritamente relacionados ao militarismo e a tecnologia interessava apenas enquanto meio de repressão.
Até meados de 1930 a base econômica brasileira era cafeeira e o objetivo das escolas de ensino superior era de formar profissionais aptos a trabalharem na estrutura burocrática e política que a agricultura exigia. Contudo, a agroindústria brasileira atraiu interesses de outras nações, que patrocinaram a abertura de escolas de engenharia, como a Escola de Minas de Ouro Preto e a Escola de Engenharia do Mackenzie College, investimento francês e americano, respectivamente (SANTOS; SILVA, 2015). O ensino nessas escolas era baseado na experiência, com forte tendência pragmática, o que ia de encontro ao perfil agroexportador brasileiro, pois não existiam engenheiros altamente especializados, principalmente em tecnologia industrial (LAUDRES; RIBEIRO, 2000). Influenciado pelo movimento positivista, o ensino enciclopédico ganhou valor e os novos engenheiros formados, que tiveram então uma formação básica sólida, estavam aptos a atuarem em todos os campos da engenharia (SANTOS; SILVA, 2015).
O Brasil do final do século XIX e início do século XX passou por várias crises, como a crise da borracha, sendo o produto substituído pelo da concorrência do Oriente; a crise do cacau, por motivo semelhante; a crise do café, onde o governo tentou intervir, mas sofreu o impacto da queda da bolsa de Nova Iorque. Mesmo em contexto turbulento, a indústria continuava a ocupar espaço na economia brasileira, e as escolas de engenharia se voltaram para a produção industrial e já no período pós-guerra, em 1945, a ampliação dessas escolas estava atrelado aos programas de desenvolvimento industrial brasileiro. Durante a década de 1960, o mercado industrial continuou promissor e o curso de engenharia de operação, com três anos de duração, foi criado com o intuito de atender à demanda do setor automobilístico. E, por fim, em 1970, com a grande expansão industrial no país e novos métodos e técnicas de produção implementados, exigiam um novo tipo de profissional, inclusive de engenheiros, e desde então, cursos de engenharia aparecem para atender à demanda do mercado brasileiro (SANTOS; SILVA, 2015).
A partir dessa nova realidade, a Engenharia deixou de se restringir às questões de aplicação tradicional da tecnologia e passou a atuar nas áreas de Saúde (Alimentos, Genética, Bioquímica, etc.) e Sociais Aplicadas (Gestão, Trabalho, Segurança, etc.). Verificou-se que à medida que alguma atividade aumenta seu grau de complexidade e problemas e passa a exigir conhecimentos mais precisos, principalmente na Matemática e Física e estruturação e solução de problemas, a engenharia atua na busca pelas soluções. Isso se deve em função da formação
baseada em raciocínio lógico do engenheiro, que objetiva equacionar problemas e projetar suas soluções (OLIVEIRA et al., 2016).
Na ampliação da abrangência da Engenharia, verificou-se a introdução de conteúdos relacionados à automação e computação nos cursos e a década de 1950 pode ser considerada como marco inicial desse novo enfoque tecnológico dos cursos de Engenharia do Brasil (OLIVEIRA, 2006). Outro enfoque foi o da área Ambiental e da Saúde, com abertura de cursos como Engenharia Ambiental, de Alimentos e Sanitária. Contudo, esses cursos aparecem a partir da necessidade de soluções aos problemas criados pela exploração compulsória dos recursos naturais do planeta, emissões de poluentes na natureza e reciclagem de materiais descartados. Evidentemente, o avanço tecnológico torna cada vez mais sofisticada a transformação de recursos em bens, que por sua vez gera mais dejetos poluentes no meio ambiente. As atividades relacionadas à gerência e administração sempre foram exercidas, sobretudo por engenheiros, mas somente a partir da década de 1950 que disciplinas contemplando esses assuntos foram inseridas na ementa dos cursos e na década de 1960 surgiu o primeiro curso de Engenharia de Produção (OLIVEIRA et al., 2016).
Segundo Teixeira (2015), existe no Brasil um déficit de 20 mil novos engenheiros para atingir a demanda daquele ano. Em pesquisa realizada pela Catho (2015), empresa pioneira em recrutamento e seleção online, as vagas de engenharia são muito procuradas, mas o volume médio de oferta é ainda maior. O pesquisador responsável afirmou que essa carência de profissionais na engenharia se deve à falta de demanda anterior ao período e ao fato de que existem muitos engenheiros trabalhando em áreas desvinculadas à engenharia.
Em suma, há muitos engenheiros contratados pelo setor financeiro, pelo comércio ou para alguma atividade que foge do escopo da formação na engenharia e levam-se em conta atributos pessoais. A formação se mostrou importante por desenvolver habilidades de raciocínio lógico, visão espacial, estruturação de novos produtos e gestão da produção que possibilitam competências aplicáveis em diversas áreas diferentes da engenharia e Maciente (2011) verificou que em estudos do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), para cada dois graduados em engenharia trabalhando atualmente com carteira assinada em ocupações típicas de sua formação, existem outros cinco atuando fora de sua área de formação isto é, não enquadrados como engenheiros.
2.3. A necessidade da liderança nas empresas contemporâneas
A Academia Nacional de Ciências dos estados Unidos publicou em 2004 o livro The
engineer of 2020: Visions of Engineering in the New Century. Dentre outros assuntos, foram
discutidos os principais atributos necessários aos engenheiros ao longo dos anos e os mais importantes para o exercício da função na década de 2020. Apesar de se tratar de características levantadas há alguns anos, todas elas são discutidas e consideradas como essenciais para o profissional atualmente, sendo elas: as inovações tecnológicas continuarão se desenvolvendo cada vez mais rapidamente num mundo intensamente globalizado e interconectado e toda a população impactada por essa tecnologia tem e tendência de multidisciplinaridade. As forças sociais, culturais, políticas e econômicas continuarão a moldar e afetar o sucesso do desenvolvimento tecnológico e a presença dessa tecnologia no dia-a-dia será extremamente relevante.
A Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos ressaltou que a elevada habilidade analítica está presente tanto nos engenheiros de antigamente como nos do presente e isso não mudará com o tempo, afinal a ciência, matemática e novas descobertas são base da engenharia e as novas tecnologias envolvendo ciências nano tecnológicas, óticas, de materiais e de sistemas complexos continuam presentes nos estudos mundiais.
O mesmo livro também explana que a ação de “engenhar”, ato de colocar em prática a engenharia, envolve características como planejar, conectar e adaptar e em 2020 a necessidade de soluções criativas, práticas, claras e objetivas tende a ser urgente. A Comunicação, envolvendo múltiplos stakeholders cada vez mais interdisciplinares exigirá habilidades de comunicação efetiva e boa oratória aos engenheiros.
No passado, os engenheiros que detinham conhecimento em gestão e negócios eram “recompensados” com papeis de liderança e atualmente com a interdependência entre tecnologia, economia e sociedade isso não é diferente, sendo necessário o entendimento dos princípios da liderança e sua prática ao longo da carreira desse profissional. Aliado à liderança, a ética e o profissionalismo acompanham a prática de uma gestão astuta dos recursos tecnológicos e características como dinamismo, agilidade, resiliência e flexibilidade são exigidos do profissional da engenharia devido à necessidade de tomada de decisões rápidas e assertivas. Percebe-se, assim, que as competências e habilidades listadas pela Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos mapeia um perfil de engenheiros globais, tendo em vista a tendência globalizada desta profissão.
Em pesquisa recente conduzida por Palharini e Barreto (2017) com engenheiros de indústrias do sudeste brasileiro, as principais necessidades das empresas contemporâneas e as mudanças necessárias para que a empresa apresente boa produtividade, qualidade, flexibilidade, organização e competitividade corroboram com as características do engenheiro contemporâneo que a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos mapeou em seu livro.
A primeira questão da pesquisa de Palharini e Barreto (2017) pede para os respondentes engenheiros avaliarem o grau de importância de características em indústrias e os destaques positivos foram “ética e bons valores”, “comunicação eficiente”, “pessoas, processos, equipamentos e departamentos atuando em conjunto” e “funcionários motivados e valorizados pelo seu trabalho” enquanto os destaques negativos foram “gestão centralizada” e “obter resultados a qualquer custo em curto prazo”. Nota-se que tais atributos são intimamente relacionados aos efeitos de uma boa liderança numa equipe de trabalho.
Para Silva (2014), a liderança eficaz pode criar um ambiente de trabalho confortável e agradável com o propósito de alcançar o sucesso através dos liderados. Topping (2002) ainda ressalta que a delegação de tarefas e interação dos liderados em tomadas de decisões cria um ambiente de trabalho mais participativo. Além disso, outro quesito importante do novo líder é a comunicação, pois é por meio dela que as ações do grupo são canalizadas para obtenção de resultados positivos (SILVA, 2014). Quando um gestor não apresenta um bom canal de comunicação, gera-se incerteza nos liderados e insucesso na operação, portanto a comunicação também deve ser prioridade estratégica da empresa (CHIAVENATO, 2004). Todos esses fatores corroboram com a opinião dos engenheiros respondentes da pesquisa das autoras supracitadas.
Outra questão da pesquisa pede para os respondentes especificarem qual é a característica mais importante dentre as previamente citadas para que uma empresa contemporânea seja líder no mercado “pessoas, processos, equipamentos e departamentos atuando em conjunto” apareceu com 20% das respostas e “funcionários motivados e valorizados pelo seu trabalho” com 11%. Para Silva (2014), outro ponto importante para liderança dito como “poderoso motivador para qualquer indivíduo” é o uso do feedback, que é o retorno positivo ou negativo acerca do comportamento ou atividade de um funcionário. Com a ferramenta feedback é possível analisar se as ações planejadas estão atingindo os resultados esperados e se precisa mudar a estratégia ou não. Esta ferramenta se mostra também muito importante para o desenvolvimento dos liderados e de todos os envolvidos no
processo da organização uma vez que é possível identificar as falhas e revertê-las (ROBBIND, 2005).
Num outro momento da pesquisa, os respondentes escolheram quais características estão mais presentes e quais mais precisam ser desenvolvidas nas industriam onde trabalham. As que mais se mostraram presentes foram: “ter uma marca bem estabelecida”, “atender às necessidades dos clientes”, “organização do trabalho focada no aumento da produtividade” e “trabalhadores com conhecimento técnico” enquanto que as características menos presentes foram: “gestão que seja motivadora e transmita confiança”, “funcionários motivados e valorizados pelo seu trabalho”, “formulação de equipes de trabalho coesas” e “priorização da qualidade de vida do funcionário”. Como se pôde perceber, as características mais presentes não são vinculadas ao fator humano, mas sim às metas da organização, satisfação com clientes, sustentabilidade no mercado e à produtividade e as menos presentes são vinculadas ao fator humano e intimamente relacionadas à liderança nas empresas, o que reitera a tendência a um novo e mais humano modelo de gestão.
Para Chowdhury (2002), atualmente a gestão deve ser diferente para atender ao dinamismo da Era da Informação, é o líder deve gerenciar baseando-se em valores, pois as pessoas são motivadas por confiança e comunicação efetiva. Robins (2010) enfatiza a visão macro que o líder deve ter a fim de pensar e analisar todo o meio no qual as pessoas estão inseridas para buscar novas e mais efetivas maneiras de engajar seus liderados a atingirem resultados positivos. Em consonância com o ponto de vista dos engenheiros respondentes da pesquisa de Palharini e Barreto (2017), o progresso contínuo das organizações demanda a reestruturação de suas diretrizes para o desenvolvimento futuro, já que, na prática, muitas empresas ainda seguem os modos de operação tradicionais com foco principal no capital e não no fator humano.
2.4. Inserção de engenheiras no mercado de trabalho
Nos últimos 50 anos, as mulheres têm deixado de atuar somente no ambiente doméstico e vêm se lançando cada vez mais no mercado de trabalho. Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) divulgados no Portal Brasil (2017), em 2007 as mulheres representavam 40,8% do mercado formal de trabalho e em 2016 a participação aumentou para 44%. Além disso, o desemprego tem afetado menos as mulheres e, segundo a Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) do Ministério do Trabalho,
conforme divulgado no Portal Brasil (2017), entre 2012 e 2016 o total de homens empregados sofreu redução de 6,4%, contra 3,5% entre as mulheres.
Vale ressaltar que a taxa de ocupação de emprego pelas mulheres aumenta à medida que elas têm acesso à creche para seus filhos (ANDRADE, 2016). Segundo dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD, 2012), em 2012 entre as pouco mais de 20% das mulheres com filhos entre 0 a 3 anos que tinham acesso à creche para todas as suas crianças, verifica-se alta taxa de ocupação, próxima a 73% (próxima às taxas gerais de ocupação masculina). Por outro lado, nos quase 78% das mulheres que não tinham acesso à creche, mais de 57% permaneciam sem ocupação no mercado de trabalho.
Quanto à presença em cursos do Ensino Superior, as mulheres também têm ganhado espaço. Segundo o Censo da Educação Superior (2015) do INEP, as mulheres representam 60% das pessoas que concluíram cursos superiores no Brasil em 2015. Ao considerar isoladamente os cursos de engenharia, apesar do salto superior a 100% de ingressantes em cursos de engenharia no Brasil (Dieese, 2013), essa área continua sendo um espaço profissional eminentemente masculino. O maior ingresso das mulheres nas escolas de engenharia ocorreu durante o processo de democratização do ensino superior de forma geral, a partir da década de 1990 (LOMBARDI, 2016) e outra constatação que potencializou o ingresso de mulheres refere-se à abertura de novas modalidades dos cursos. Lombardi (2016) afirmou que a ampliação das especialidades ofereceu mais possibilidades de inserção em novos campos de atuação profissional.
Conforme aponta estudo do Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese), cada ano mais mulheres ingressam nos cursos de Engenharia no Brasil e para a Federação Nacional dos Engenheiros (FNE), em dez anos – entre 2003 e 2013 – o número de ingressantes femininos passou de 24.554 para 57.022, um crescimento de 132,2%. Já a inserção masculina cresceu em 78,3% no mesmo período. No entanto, segundo o Censo da Educação Superior (2015) no INEP, dos graduados dos cursos de engenharia no país, somente 29,3% eram mulheres. Apesar da representatividade feminina de 60% dos concluintes do Ensino Superior no país, sua participação em cursos relacionados à ciência é de apenas 41%, reiterando uma área de estudo ainda com predominância masculina no Brasil.
Ao analisar detalhadamente a distribuição de gênero nos cursos de engenharia das universidades públicas brasileiras, nota-se que o curso de Engenharia de Alimentos é, de todos os analisados, o que possui maior representatividade feminina, média de 62,3%, enquanto que dados do Conselho Federal de Engenharia e Agronomia (CONFEA) corroboram os números com registro de média de 73% de títulos femininos para Engenharia de Alimentos
no período de 2012 a 2016. Em contrapartida, o curso de Engenharia Mecânica é o que apresenta menor percentagem, em média 8%. Em registros do CONFEA (2016), os títulos de Engenharia Mecânica foram apenas 6,8% para mulheres.
Segundo o IBGE, em 2016 existiam no Brasil 207,7 milhões de habitantes e o CONFEA registrou em 2016 1.271.559 engenheiros, com fatia de 86,3% de engenheiros e apenas 13,6% de engenheiras. Primeiro lugar no número de registro de engenheiros no CONFEA, o estado de São Paulo merece análise especial, tanto pela alta representatividade no cenário de engenharia nacional como também pela disparidade de gêneros de seus profissionais. O estado tinha 331.875 engenheiros registrados no Conselho Regional de Engenharia e Agronomia (CREA) de São Paulo, 26% da mão de obra no país e das 174.235 engenheiras registradas, 37.851 residem na cidade, 21,7% de todas as engenheiras da Federação (CLARO, 2018). Em estudos de Fouad et al. (2015) com engenheiras norte americanas, o suporte profissional no ambiente em que trabalham e nível de comprometimento com a carreira contribuem significantemente para as mulheres continuarem exercendo a função de engenheira.
No decorrer dos últimos 30 anos, verificou-se que o equilíbrio da divisão de gênero do trabalho na engenharia se alterou a favor das mulheres e alguns estereótipos de gênero, que dificultavam o ingresso em certas áreas do conhecimento e atividades laborais, foram socialmente questionados e perderam parte do poder de intimidação. Contudo, se percebeu que a divisão do trabalho se deu de outras formas, tendo o trabalho de engenheiros e engenheiras diferentes atribuições e valores (LOMBARDI, 2016). Ao longo da década de 1990 até o início do século XXI, a Engenharia Civil é a especialidade mais absorvida pelo mercado e em 2002 ela absorvia 27% dos empregos para engenheiros e 32% para engenheiras (LOMBARDI, 2005). A distribuição dos empregos femininos pôde ser classificada em três grandes patamares: maior participação na Engenharia Química e Produção, com 21% de engenheiras; expressão pequena na engenharia Mecânica e Metalúrgica, com menos de 6% e expressão intermediária nas demais especialidades, entre 9 e 16%, destacando a Engenharia Civil, com 16,4% de engenheiras (LOMBARDI, 2005).
Assim, o gênero ainda classifica e hierarquiza áreas do conhecimento e áreas do trabalho, atividades, atribuições e posições hierárquicas como mais ou menos masculinas ou femininas e as valoriza de maneiras diferentes. Desse modo, pode-se dizer que a divisão do trabalho para todas as especialidades de engenharia são: predominância masculina na produção em fábricas; nos laboratórios desvinculados de produção predominam as mulheres e nos que há atividades de produção predominam os homens; atividades de cunho “relacional”
envolvendo clientes, fornecedores, funcionários parecem ser mais permeáveis às engenheiras; cargos de alta gerência e direção tendem a ter menos engenheiras; quando assumem posições de liderança, tendem a se concentrar em áreas como Pesquisa e Desenvolvimento, marketing; e na direção de áreas fabris e de produção há restrições à presença das engenheiras Pode-se afirmar, portanto, que o padrão de inserção de engenheiras no mercado de trabalho é marcado pela segregação horizontal (áreas de trabalho) e vertical (ascensão hierárquica) (LOMBARDI, 2006).
Como estudantes de engenharia, as mulheres vêm ganhando cada vez mais espaço e hoje trouxeram modificações na imagem do próprio grupo, contribuindo para ruptura de estereótipos arraigados à imagem feminina. No entanto, a configuração das relações de gênero no mercado de trabalho está em movimento e parece favorável às mulheres (LOMBARDI, 2006).
METODOLOGIA 3.
3.1. Método de pesquisa
Este Trabalho de Conclusão de Curso teve abordagem qualitativa, que considera a compreensão dos fatos e não sua representatividade numérica; foi de natureza aplicada, pois teve aplicação prática, dirigida à solução de problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais (GERHARDT; SILVEIRA, 2009). Quanto ao objetivo, foi descritivo e visou descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade (TRIVIÑOS, 1987).
É indispensável selecionar o método para desenvolvimento de uma pesquisa, sendo que este estudo utilizou o procedimento de Survey para levantamento de dados. Segundo Fonseca (2002), este tipo de pesquisa pode ser referida como a obtenção de dados ou informações sobre opiniões ou características de um determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma população-alvo, utilizando um questionário como instrumento de pesquisa e preocupa-se em detectar um estado de natureza social, reunindo informações sem a preocupação de explicá-las (SINGELMANN, 1984).
Esta pesquisa teve embasamento na proposta tipo Survey definido por Freitas et al. (2000) e seguiu as etapas de definição de propósito, pontos no tempo em que os dados são coletados, determinação da população, representada por uma amostra e do instrumento de pesquisa.
3.2. Instrumento de pesquisa
O instrumento de pesquisa consiste no meio pelo qual o pesquisador coleta os dados e busca as informações necessárias para elucidação do fenômeno ou fato a ser desvendado. O registro e medição dos dados coletados devem seguir alguns requisitos para garantir a confiança e veracidade de suas informações, tais como validade, confiabilidade e precisão (GERHARDT; SILVEIRA, 2009). A validade sinaliza que não há nenhum erro de medida, ou seja, que “as diferenças observadas na medição refletem as verdadeiras diferenças entre os objetos (ou indivíduos)” (MALHOTRA, 2011). A confiabilidade garante a regularidade no procedimento de execução de um estudo de modo a chegar a resultados de mesmo valor através de várias medições realizadas de modo idêntico; e precisão indica o quanto as medidas repetidas estão próximas umas das outras, ou seja, têm a mesma resposta (COSTA, 2009).
Foi utilizado o questionário, que é um instrumento de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas pelo informante, com a ausência do pesquisador. Ele tem o objetivo de levantar opiniões, crenças sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas com linguagem clara e objetiva para se obter respostas precisas. Além disso, uma importante característica dele é o anonimato, ou seja, a identidade dos respondentes não é divulgada (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).
A mensuração das perguntas fechadas do questionário foi baseada nos estudos de Rensis Likert (1932), que sugeriu uma escala unificada em que através do mesmo instrumento fosse possível identificar o sentido e a intensidade da atitude. Desde então, a mensuração neste formato é a mais aceita entre os pesquisadores e profissionais de mercado (SANCHES
et al., 2011).
Para elaboração do questionário foram considerados os pontos propostos por Gil (2002):
a) presença de cabeçalho informando o objetivo da pesquisa, importância da resposta e entidade patrocinadora;
b) instruções para o correto preenchimento dos campos; c) objetividade e clareza no texto para evitar ambiguidade; d) as perguntas não devem induzir as respostas;
e) as alternativas nas questões fechadas devem ser exaustivas a ponto de considerar todas as respostas possíveis;
f) o respondente não deve se sentir incomodado ou constrangido para responder as questões.
Baseando-se nos critérios supracitados, foram elaboradas questões abertas e fechadas com o intuito de se investigar os seguintes pontos:
a) as características relacionadas à liderança dos engenheiros e engenheiras das indústrias do Vale do Paraíba;
b) a existência de um perfil de liderança exercido por eles;
c) a comparação quantitativa entre engenheiros e engenheiras nas indústrias do Vale do Paraíba.
Desta forma, o questionário foi divido em duas seções. A primeira seção, “Informações Pessoais”, teve o objetivo de obter informações sobre o perfil dos respondentes, tais como: gênero, faixa etária, ano de formação no ensino superior, ramo da indústria e área
em que trabalha. A segunda seção, “Perfil de Liderança”, teve o objetivo de verificar práticas de liderança e inclusão dos líderes.
A figura 1 ilustra as categorias das questões da seção “Informações Pessoais” e o quadro 1 indica suas respectivas questões.
Figura 1. Categorias das perguntas da seção "Informações Pessoais"
Fonte: Autoria própria.
Fonte: Autoria Própria.
Informações
Pessoais
Gênero
Faixa Etária Formação Ramo Industrial Área Funcional Liderança Carreira
Número da
Questão Categoria Questão
1 Gênero Com qual gênero você se identifica? 2 Gênero Se escolheu "Outro", especifique:
3 Faixa Etária Idade
4 Formação Assinale sua Graduação
5 Formação Se você escolheu "outro", especifique:
6 Formação Ano de Formação
7 Ramo
Industrial Qual é o ramo da empresa em que trabalha?
8 Ramo
Industrial Se escolheu "outra", especifique. 9 Área funcional Qual é a área em que você trabalha? 10 Carreira Há quanto tempo você trabalha nesta empresa?
11 Liderança
Considerando que cargo de liderança é aquele em que o líder faz a gestão de duas ou mais pessoas, você
exerce/exerceu cargo de liderança?
12 Liderança Se você respondeu "sim", quantas pessoas fazem/fizeram parte do seu time?
A seção “Perfil de Liderança” foi dividida em seis categorias, cujo objetivo foi identificar comportamentos e práticas de liderança entre os engenheiros respondentes.
A categoria “Centralização da Liderança” foi selecionada para avaliar a centralização da tomada de decisão por parte do líder. A delegação de tarefas e interação dos liderados em tomadas de decisões cria um ambiente de trabalho mais participativo, por isso a importância de considerar a opinião do time nessas situações (TOPPING, 2002; SILVA, 2014).
O uso do feedback entre o gestor e seus liderados revela-se como chave para o desenvolvimento destes e também de todos os envolvidos no processo da organização, já que é possível identificar falhas e revertê-las (SILVA, 2014; ROBBIND,2005) e com base nisso, foi incluída a categoria "Gestão de Pessoas", que engloba a gestão do desempenho aliada às expectativas de carreira do funcionário.
Na teoria das Relações Humanas, Elton Mayo introduz o conceito de que o indivíduo deve ser guiado por um líder, cujo foco principal passa a ser o desenvolvimento do capital humano e não mais considerar os funcionários como mais uma peça dentro do processo produtivo (MOTTA; VASCONCELLOS, 2006). A partir disso, foi selecionada a categoria "Desenvolvimento de Pessoas" para avaliar quanto os respondentes se preocupam com seus liderados enquanto indivíduos.
Ainda tendo como base a Teoria das Relações Humanas, os indivíduos passaram a ser considerados como personalidades diferentes e essa diversidade contribuiu para o atingimento de melhores resultados (CHIAVENATO, 2004), e a partir disso, selecionou-se a categoria "Diversidade", que leva em consideração não somente a diversidade de gênero, mas também de expressão de opiniões diversas frente a uma dada situação.
A categoria "Visão Macro do Negócio" foi baseada na importância desta para que o líder possa buscar maneiras efetivas de engajar os liderados ao atingimento de bons resultados (ROBBINS, 2010).
Por último, a categoria "Inovação" foi selecionada baseando-se no que a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos ressaltou como importante dentre as características do engenheiro de 2020: a ação de "engenhar" também necessita envolver soluções criativas, práticas, claras e objetivas devido ao rápido avanço das tecnologias.
Em suma, as categorias mais relevantes sobre liderança e gestão foram: “Centralização de Liderança”, “Gestão de Pessoas”, “Desenvolvimento de Pessoas”, “Diversidade”, “Visão Macro das Ações” e “Inovação”. Para cada categoria, foram elaboradas duas questões, exceto em “Diversidade”, que foram três, conforme a figura 2.
Para cada pergunta fechada, o respondente escolheu uma dentre cinco possíveis alternativas e cada uma delas foi relacionada a um perfil de comportamento de liderança, sendo eles: “tradicional”, “transição” e “contemporâneo”, conforme figuras de 3 a 8:
Fonte: Autoria própria.
Figura 3 - Alternativas de resposta e classificação no perfil de liderança para categoria "Centralização de Liderança".
Fonte: Autoria Própria.
Figura 4 - Alternativas de resposta e classificação no perfil de liderança para categoria "Gestão de Pessoas".
Figura 5 - Alternativas de resposta e classificação no perfil de liderança para categoria "Desenvolvimento de Pessoas".
Fonte: Autoria Própria.
Figura 7 - Alternativas de resposta e classificação no perfil de liderança para categoria "Visão Macro das Ações".
Figura 8 - Alternativas de resposta e classificação no perfil de liderança para categoria "Inovação".
Fonte: Autoria própria. própria. Fonte: Autoria própria.
As características relacionadas a cada perfil foram centralizadas no quadro 2 com base nas referências deste trabalho. A intensidade de cada característica foi medida de acordo com as alternativas escolhidas em cada resposta e serviu de base para alocá-las em perfil “tradicional”, “em transição” e “contemporâneo”. O perfil em transição constitui comportamentos não extremistas, que permeiam o comportamento “tradicional” e “contemporâneo” e corresponde à resposta intermediária de cada questão.
Quadro 2. Características do perfil tradicional e contemporâneo de liderança.
Líder Tradicional Líder Contemporâneo
Toma todas as decisões importantes. Resolve problemas pela equipe, age como um especialista.
Compartilha as responsabilidades com os mesmos da equipe. Ajuda a equipe a solucionar problemas. Controla o fluxo de trabalho; é responsável pelos
resultados do grupo. Promove a auto gerência e a responsabilidade, bem como a propriedade da tarefa ou do processo. Dá as respostas; exerce o papel de especialista. subordinados diretos sejam especialistas. Faz as perguntas certas; permite que os
Estabelece regras. Articula e reúne o grupo em torno de uma visão em um conjunto de valores. Valoriza a unanimidade/conformidade Valoriza diversas perspectivas.
Busca eliminar conflitos. É proativo e inicia mudanças; Aceita a mudança como necessária para a sobrevivência da organização.
Concentra-se em tarefas, produtos e habilidades
técnicas. Concentra-se no processo e nas pessoas. Utiliza raciocínio linear, analítico. Utiliza pensamento não linear e holístico (sistemas) Busca atingir especificação funcional. Busca alcançar especialização funcional transversa e cultural transversa. Preocupa-se somente com sua área de
responsabilidade. Preocupa-se com toda a organização; tenta ser um com parceiro com outros grupos da empresa. É ferrenhamente competitivo.
Continua competitivo, mas com frequência precisa fazer parceria com os competidores, vendedores e
clientes.
Preocupa-se apenas com as operações locais. Precisa estar preparado para pensar numa escala maior e mais global. Considera as pessoas como recursos
intercambiáveis. Considera as pessoas como recurso mais valioso da organização.
Evita riscos. Corre riscos.
Utiliza um processo de raciocínio funcional de
curto prazo. Utiliza um processo de raciocínio sistemático de longo prazo.
3.3. Coleta de dados
A Confederação Nacional da Indústria (CNI) disponibiliza em seu website (perfilestados.portaldaindustria.com.br) uma estatística do perfil industrial de cada estado brasileiro. No Estado de São Paulo, os dez setores mais significativos (cerca de 70% das empresas do estado) são: construção, alimentos, químicos, derivados de petróleo e biocombustíveis, serviços industriais de utilidade pública, veículos automotores, máquinas e equipamentos, borracha e material plástico, farmacêutico e celulose e papel. Com base nesses setores, foram selecionadas randomicamente duas indústrias de cada setor localizadas no Vale do Paraíba e o questionário foi enviado aos engenheiros e engenheiras de formação que possuem cargo de liderança, independente da área em que atuam.
Os e-mails dos engenheiros e engenheiras foram obtidos através de indicação de pessoas que trabalham nas empresas e o índice mínimo de respostas esperado é de 20%, como sugere Malhotra e Grover (1998).
3.4. Análise de dados
Foi considerada a frequência de resposta das alternativas para análise dos dados de acordo com o resultado disponibilizado no site da plataforma de questionário. A partir desta análise, foi identificado o perfil de liderança exercido pelos engenheiros e engenheiras nas indústrias do Vale do Paraíba e foi comparado aos estudos da necessidade das indústrias contemporâneas, verificando sua aderência ou não. Além disso, a inserção das mulheres engenheiras em cargos de liderança foi analisada quantitativamente e os resultados organizados na forma de textos, gráficos e tabelas.
RESULTADOS E DISCUSSÃO 4.
4.1. Seção: Informações Pessoais
Primeiramente foi enviado um e-mail aos engenheiros e engenheiras, cujo contato foi obtido por indicação de estagiários, analistas e coordenadores que trabalham nas empresas situadas no Vale do Paraíba. Ao todo, foram cinco indicados para vinte empresas, totalizando 100 potenciais respondentes. O link do questionário foi enviado duas vezes via correio eletrônico com um intervalo de sete dias entre as datas e as respostas foram registradas automaticamente na plataforma. Posteriormente, essas respostas foram consolidadas na forma de planilhas, organizadas por categoria de perguntas utilizando o Microsoft Excel.
Depois de sete dias da data de envio dos e-mails, foram obtidas 31 respostas (31%) e depois analisados quais respondentes não retornaram e o mesmo e-mail foi novamente enviado apenas a eles. O índice mínimo de respostas esperado foi de 20%, como sugere Malhotra e Grover (1998), mas totalizou 46% de respostas depois do segundo envio do questionário.
A primeira seção de perguntas, intitulada “Informações Pessoais” foi composta por 11 questões, que foram detalhadas com suas respectivas respostas abaixo:
Questão 1: Com qual gênero você se identifica?
Fonte: Autoria própria
A questão 1 da seção “Informações Pessoais” teve por objetivo identificar a quantidade relativa do gênero dos respondentes. As alternativas foram “feminino”, “masculino” e “outro”, para escolha desta última, o respondente teve a opção de escrever a qual outro gênero se identificava. A figura 9 informa que 61% dos respondentes se identificaram com o gênero masculino, 37% com o gênero feminino e 2% com outro gênero. A CONFEA no ano de 2016 registrou dados estatísticos da predominância do gênero masculino como profissional da engenharia e os resultados foram de 86,3% de engenheiros e 13,6% de engenheiras. Infere-se, desta forma, que a maioria masculina dos respondentes da questão 1 corrobora com o cenário da profissão no Brasil.
Interessante ressaltar que ao ampliar este cenário para o Estado de São Paulo, sua representatividade colabora muito para esses números: dados do CREA – SP, 2018 apontam que 26% da mão de obra de engenheiros do gênero masculino e 21,7% de todas as engenheiras da Federação situam-se no estado Paulista (CLARO, 2018).
Questão 2: Idade
Fonte: Autoria própria.
A questão 2 teve por objetivo identificar a faixa etária dos respondentes e a resposta foi inserida na forma de um número e posteriormente agrupada em faixa etária, conforme figura 10. A partir das respostas, 41% dos respondentes possuem de 35 a 45 anos, 31% entre 25 e 34 anos, 17% entre 45 e 56 anos, 9% entre 18 e 24 anos, 2% mais de 66 anos e nenhum dos respondentes está entre 57 e 65 anos. Foi possível verificar que a maioria dos engenheiros que exercem cargo de liderança tem de 35 a 45 anos.
A Datafolha realizou uma pesquisa em 2011 com 56 profissionais na cidade de São Paulo que exerciam cargos de liderança desde presidência até supervisão. Para o cargo de presidência, 20% dos respondentes tinham até 40 anos, e de diretor, 48% tinha entre 35 e 40 anos. Nos cargos de supervisão ou coordenação foi revelada maior concentração de jovens líderes: 77% dos profissionais tinham até 30 anos e apenas 16% entre 30 e 35. Além disso, a pesquisa apontou que 68% dos recrutadores dos executivos, afirmaram que há orientação em relação à idade do candidato. Para posição de presidente, 29% dos entrevistados afirmaram que as empresas estipulam idade mínima de 45 anos; 34% dos profissionais de Recursos Humanos (RH) afirmou estipular idade de candidato à diretoria, 30% apontou exigência de idade em cargos de gerência e 27% declarou o mesmo para cargos de coordenação ou supervisão.
Inferiu-se que a maioria de 48% de engenheiros líderes estarem situados na faixa etária de 35 a 45 anos corrobora os dados presentes do cenário de cargos de liderança na cidade de São Paulo.
Questão 3: Assinale sua Graduação.
Fonte: Autoria Própria.
A questão 3 enquadrou-se na categoria “Formação” e identificou o curso de formação dos respondentes e as alternativas foram “Engenharia Civil”, “Engenharia Bioquímica”, “Engenharia de Alimentos”, “Engenharia Mecânica”, “Engenharia de Produção”, “Engenharia Elétrica”, “Engenharia Química” e “Outro”. De acordo com os dados da figura 11, a maioria
dos respondentes teve formação em “Engenharia Química”, totalizando 30%, seguido de “Engenharia Elétrica” e “Engenharia de Produção” com 17% cada, 7% assinalou “Outro”, enquanto que “Engenharia Civil” e “Engenharia Bioquímica” contabilizaram 4% das respostas cada.
Para Grant, 2016 o engenheiro químico tem a visão do macro processo dentro de uma indústria, tanto pela sua formação como pelo peso de suas decisões e ações na eficiência dos processos e na segurança dos trabalhadores envolvidos. Em outras palavras, o sistema de gerenciamento governa todos os processos, tem foco em seus outcomes, mas também no desenvolvimento técnico, na capacitação e na cultura/comportamento das pessoas. Por isso a posição de liderança do engenheiro químico, que deve unir eficiência/produtividade com segurança/bom comportamento dos funcionários, é chave para um bom gerenciamento de todo o processo. Desta forma, aferiu-se que 30% dos respondentes se formaram em Engenharia Química e, conforme indicou a figura 7, 35% dos respondentes atuam na área de Engenharia, o que corrobora Grant, 2016 em. Além disso, a indicação dos respondentes foi, em sua maioria, feita por estagiários do curso de Engenharia Química o que provavelmente influenciou na elevada quantidade de Engenheiros Químicos respondentes.
Questão 4: Ano de formação.
Fonte: Autoria própria.
A questão 4 também enquadrou-se na categoria “Formação” e identificou o ano de formação dos respondentes. As respostas foram inseridas no formado de ano e posteriormente
