conhecimento, onde e como são geridas, (2) como se dá a criação, aplicação e
25 Com relação aos ativos, incluiu-se características mais dependentes de pessoas: rede de trabalho
compartilhamento do conhecimento no contexto de negócios e qual o modelo teórico adotado.
O que leva à questão principal: se as capacidades são a manifestação da integração do conhecimento e se constituem no principal papel da empresa (Grant, 1999b, Zahn, Foschiani e Tilebein, 2000), como verificar se a gestão estratégica do conhecimento pode ser relacionada à formação de capacidades diferenciais (Hall, 1998 e 1999)?
Em princípio, bastaria relacionar a gestão estratégica do conhecimento a qualquer capacidade diferencial que dependesse de pessoas. Entretanto, optou-se por utilizar o conceito capacidades diferenciais26 (Hall, 1998 e 1999), referido no item anterior, enriquecido na explicitação das capacidades pela revisão de literatura de gestão do conhecimento, especialmente na vertente da empresa inteligente.
As II. Capacidades Diferenciais seguintes servem assim como balizadores de possíveis efeitos de iniciativas associadas ao gerenciamento estratégico do conhecimento:
II.a Concepção estratégica do negócio. Relaciona-se à capacidade diferencial funcional - conhecimento, habilidade e experiência dos empregados com relação ao mercado, concorrentes, fornecedores, distribuidores (Hall, 1998 e 1999).
A capacidade diferencial funcional mais relevante é a concepção estratégica do sistema de negócios, "business system" para Coyne27 (citado por Hall 1999).
Hamel (2000) é quem melhor desenvolve o viés estratégico do conceito de negócio, apresentando-o com quatro componentes conectados entre si, por meio de três intermediários, que funcionam como pontes:
• Estratégia essencial ← Configuração de atividades → Recursos estratégicos
• Estratégia essencial ← Benefícios para o cliente → Interface com o cliente
• Base de recursos ← Fronteiras da empresa → Rede de valor. Hamel (2000, p. 71-94)
26 Bruyne (1977, p. 227) salienta que os estudos de caso rigorosos "devem ser guiados por um esquema teórico que serve de princípio diretor para a coleta de dados".
No modelo de Hamel (2000), a estratégia essencial é composta pela missão, escopo produto/mercado e base de diferenciação. Recursos estratégicos são as competências essenciais, os ativos estratégicos e os processos essenciais. A ligação "ponte" entre a estratégia e os recursos é chamada de configuração de atividades. Na interface com o cliente, estão a efetivação e o suporte, informação e insight, dinâmica de relacionamento e estrutura de preços. A rede de valor compõe-se dos fornecedores, parceiros e coalizões. Como pilares de compõe-seu modelo de negócio, Hamel (2000) apresenta fatores que determinam o potencial de lucro: eficiência, exclusividade, compatibilidade e impulsores de lucro: retornos crescentes, bloqueio de concorrentes, economias estratégicas e flexibilidade estratégica.
Por outro lado, Treacy e Wiersema (1995) destacam a estratégia - ou proposição de valor ao cliente - excelência operacional: atendimento otimizado e simplificado; operações padronizadas, com poucas decisões para funcionários;
obediência às regras e premiação da eficiência. Em outra concepção, Porter (1997, p. 7-10) considera excelência operacional "importante, necessária, mas não suficiente" e que não deve ser confundida com estratégia, que "se refere às coisas que fazem com que determinada empresa seja diferente, [...] a compreender de que forma ela pode ser diferente de outras empresas". Assim, por se entender que a concepção estratégica do negócio é indiscutivelmente uma capacidade diferencial, opta-se por adotá-la, em vez de excelência operacional.
Chiesa e Manzini (1997, p. 197-198) também colocam no primeiro nível de importância a capacidade "visão sistêmica - identificar e compreender o contexto competitivo e o quadro de referência de suas ações", que envolve a análise do contexto em que a empresa compete e a coordenação e integração dos recursos da firma. Para Davenport e Prusak (1998, p. 203) a concepção da empresa como um sistema é uma das formas de começar a gestão do conhecimento. McGill e Slocum (1995) apontam pensamento sistêmico como um dos comportamentos da empresa inteligente.
Visão estratégica é uma competência - referida por Zarifian (1999, p. 95) - que não deve se restringir à cúpula pensante da organização, mas integrar as competências individuais, buscando-se a visibilidade dos objetivos estratégicos da empresa. Fleury e Leme Fleury (2000, p. 25) referem-se à visão estratégica:
"conhecer o negócio, o ambiente interno e externo da empresa, identificando oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos. Ter clareza e comprometimento sobre objetivos e valores e auxiliar os demais profissionais na descoberta do significado de sua área de atividade, suas responsabilidades e contribuições esperadas. Identificar a necessidade de mudanças e as competências necessárias para enfrentar os desafios do negócio".
Por sua vez, Nogueira e Moreira (1998, p. 121) analisam o direcionamento para o futuro, com base em Prahalad e Hamel (1999), constatando que não se confia na visão definida pela empresa para o futuro e se dedica às questões estratégicas muito menos tempo do que seria necessário. Igualmente o processo formal de planejamento não é tão relevante, pois "possuir plano, orçamento e outros produtos não garante que o processo de planejamento seja efetivamente endereçado às questões chaves para a construção do futuro da empresa" (Nogueira e Moreira, 1998, p. 122).
II.b Intenção estratégica de aprender. Habilidade para aprender é, na concepção de Hall (1999), uma capacidade diferencial cultural. Intenção estratégica é um objetivo aceito pelos empregados, que o "percebem como inerentemente válido.
Portanto, implica uma noção de destino. Direção, descoberta, destino" (Hamel e Prahalad, 1997, p. 150). Davenport e Prusak (1998, p. 203) relacionam entre as formas de começar a gestão do conhecimento "construir e facilitar comunidades de aprendizado e prática".
Uma intenção estratégica para aprender: abertura a outras perspectivas, empowerment, diminuição de controles, aceitação responsável de riscos, disposição para experimentar, aceitar fracassos e aprender com o passado e abertura para o feedback (reflexão crítica sobre a ação) (McGill e Slocum, 1995, p. 13-261).
Aprender a aprender também é mencionado por Meister (1999, p. 13) e está incluído no conceito de abertura de McGill e Slocum (1995), e na rede de aprendizado
voluntário de Pinchot e Pinchot (1994), que também se refere à liberdade de iniciativa, equipe autônoma e autogestão democrática. Meister (1999) refere-se ao autogerenciamento da carreira. É o que Davenport e Prusak (1998, p. 203) consideram "concentrar-se em questões de desenvolvimento pessoal".
II.c Compreensão e apoio às necessidades do cliente. Reputação da companhia