INTERNACIONALIZAÇÃO DE FRANQUIAS

O franchising, por suas características, é um negócio que combina com internacionalização. Afinal, a importação e exportação de marcas, métodos, produtos, padrões, intercâmbio de culturas, a busca por parceiros em outros países, consequentes de uma economia globalizada, fazem parte do próprio DNA do sistema de franquias (BRENER, 2008). Entretanto, a internacionalização de franquias brasileiras, apesar de ser um processo em expansão, ainda carece de informações consistentes sobre suas dimensões e circunstâncias (MARQUES, 2006).

A globalização de mercados, porém, é a base que sustenta a crescente internacionalização de franquias, uma vez que promoveu o surgimento de novas oportunidades para as empresas em mercados internacionais (MARQUES, 2006). Segundo Alon e Mckee (1999), o menor risco financeiro próprio do sistema, os avanços em tecnologias de telecomunicações e o surgimento de alianças estratégicas permitem ao franqueado beneficiar-se de economias de escala e, também, concede ao franqueador a flexibilidade de regulamentação de uma pequena empresa. Somado a esses fatores, as características internas do sistema de franquia, principalmente no que se refere ao número de estabelecimentos, influenciam significativamente a intenção de franqueadores nacionais adentrarem mercados externos (ALON; MCKEE, 1999).

O processo de internacionalização não é privilégio apenas de economias desenvolvidas. Os mercados emergentes constituem os mercados maiores e mais dinâmicos para franqueadores internacionais. Em um estudo realizado por Alon (2006), com o propósito de analisar e comparar a propensão das economias emergentes para os serviços de franquias, aponta o Brasil, Rússia e México, muito antes que a China e a Índia, como os mercados mais propícios para os serviços de franquia.

Como já foi citado anteriormente, as primeiras franquias estrangeiras começaram a chegar no Brasil ainda na década de 60, através do segmento de fast food, assim foram os casos da Kentucky Fried Chicken, da Subway, da Dunkin Donuts e Pizza Hut. Na década seguinte, o McDonald’s, verdadeiro sinônimo de franchising, aterrissou no país. Porém, a grande novidade, no que se refere à internacionalização de franquias nacionais é a entrada, muito forte, de marcas brasileiras em mercados globais. O segmento de idiomas, novamente, foi o primeiro a internacionalizar suas marcas, tendo como pioneiros a rede de escolas FISK, o Yázigi e CCAA (BRENER, 2008).

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A internacionalização de uma franquia não é tarefa simples. Existem pelo menos dois caminhos principais: a empresa pode oferecer apenas produtos ou o know-how para a prestação de algum tipo de serviço, embora existam empresas que oferecem as duas opções simultaneamente (BRENER, 2008).

É oportuno ressaltar aqui algumas questões operacionais que devem ser consideradas, quando as franquias decidem adentrarem mercados internacionais. Em geral, os franqueadores internacionais precisam familiarizar-se com a cultura local, costumes, conjuntura econômica e legislação, para saber a melhor forma de adaptar os seus modelos de negócio junto aos países que se pretende atuar (HOFFMAN; PREBLE, 2004; BRENER, 2008).

Neste sentido, as utilizações de empresários locais podem ajudar consideravelmente os franqueadores se tornarem socialmente e culturalmente familiares com as práticas locais (HOFFMAN; PREBLE, 2004). Como exemplo aqui, o fracasso de uma franquia estrangeira de lavagem de automóveis que tentou instalar unidades na Amazônia brasileira, no início da década de 2000. O motivo: em Belém ou Manaus, em certos períodos do ano, chove todos os dias. Quem iria gastar dinheiro na lavagem do carro nessas condições? (BRENER, 2008).

3.4.1 Padronização versus adaptação local

Uma rede de franquias de empresas permite o franqueador adquirir competências e rápida penetração nos mercados locais, permitindo ao franqueado alcançar o reconhecimento nacional do nome, marketing e da benevolência de um grande negócio (EMERSON, 2010). Entretanto, deve-se observar que existem conflitos entre a padronização e uniformidade de um sistema de franquias, por um lado e, por outro, a disponibilidade de recursos e variações geográficas locais. Pesquisas já demonstraram que no caso de empresas de pequeno porte as condições geográficas locais influenciam significativamente a estratégia do negócio (COX; MASON, 2007).

É relevante destacar que um dos temas mais recorrentes na literatura de franchising diz respeito à dimensão da independência operacional e autonomia dos franqueados perante o padrão pré-estabelecido do sistema de franquia (STANWORTH; PURDY, 2006). O relacionamento franqueador-franqueado tem uma contradição intrínseca. Por um lado, a independência é um recurso importante do franchising, ou seja, o franqueado possui a autonomia de “ser o seu próprio patrão”. No entanto, fornecer um produto ou serviço

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padronizado em todos os locais, é fundamental para o sucesso de um sistema de franquia, isso significa dizer que, na maioria das vezes, os franqueados não desfrutam de um grande “espaço” para desenvolver sua própria iniciativa. Em outras palavras, sua autonomia está limitada às decisões sobre as políticas operacionais locais, tais como localização, preço, horas de serviço e a contratação dos funcionários (COX; MASON, 2007).

Segundo Fitzsimmons (2005), um sistema de franquia, como um todo, só será bem sucedido se o produto e/ou serviço for mantido de forma consistente, ou seja, se o cliente puder ter a certeza que ele receberá a mesma qualidade de serviço em qualquer uma das unidades franqueadas. Um único nível de qualidade em serviço reconhecido pelos clientes oferece ao sistema, além dos benefícios normais relacionados ao desempenho de qualidade, uma barreira à entrada de concorrentes, devido à associação com a imagem da marca (MAYLOR; READ, 1998).

A padronização e a uniformidade, entretanto, são pilares que sustentam o conceito de franquia (KAUFMANN; EROGLU, 1999). Primeiro, porque a padronização é um meio de se alcançar a minimização dos custos tanto para o franqueador quanto para o franqueado, principalmente em termos de aquisição, marketing e implementação, além, de reduzir os custos de acompanhamento (monitoramento) do franqueador para com seus franqueados (COX; MASON, 2007). Segundo, a padronização permite que o conceito do negócio seja comunicado de forma consistente em todo o espaço a fim de construir e manter uma imagem distinta entre os clientes (COX; MASON, 2007).

Uma imagem uniforme faz com que o cliente “espere” o mesmo produto ou serviço em qualquer unidade franqueada, atraindo os clientes que buscam a experiência regular de consumo que uma marca representa, uma vez que os clientes associam a qualidade de uma loja às demais operadas sob a mesma marca (MAYLOR; READ, 1998; MICHAEL, 2002). Todavia, se os franqueados desviarem o modelo padrão do sistema, em busca de seus próprios interesses, a provável consequência será a erosão e deterioração da qualidade da marca (COX; MASON, 2007; MAYLOR; READ, 1998).

Para Cox e Mason (2007) a adaptação local pode reduzir a capacidade do sistema de inovar. O conhecimento gerado por franqueados individuais pode ser de pouco valor para outros franqueados que operam em diferentes ambientes. Além disso, conforme Kaufmann e Eroglu (1999), quando os franqueados se adaptam às condições locais, eles diminuem a similaridade das rotinas operacionais em todo o sistema, o que reduz o potencial de criação de ideias para a identificação e implementação de novas ofertas.

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