Conforme apresentado inicialmente, é de longa data a preocupação dos pesquisadores em identificar e explicar de forma objetiva e quantitativa os benefícios gerados pela TIC. Uma dificuldade apontada se refere à necessidade de se encontrar métodos ou técnicas que explicitem os resultados trazidos pela TIC ao negócio, que por vezes são intangíveis, não sendo sempre possível traduzir os benefícios de TIC na forma tradicional como ROI (Return on Investment – retorno sobre investimentos), percentuais de aumento de vendas, Market Share
(participação de mercado) ou diminuição de custos (WEILL, 1986)
(BRYNJOLFSSON, 1991) (KAMBIL; HENDERSON; MOHSENZADEH, 1991) (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008). Alguns investimentos em TIC, inclusive, representam investimentos de entrada em um dado segmento de indústria, devendo ser realizados de maneira obrigatória, o que dispensa assim a avaliação de benefícios (WEILL; OLSON, 1989).
O conceito do Paradoxo da Produtividade foi utilizado para investigar a problemática dos investimentos realizados em TIC, dado que não é clara a relação custo-benefício entre as entradas (tipicamente expressados por trabalho, valores financeiros e materiais) e as saídas obtidas (expressas, neste caso, por ganhos financeiros diretos ou indiretos, aumento de vendas ou lucro, redução de custos ou despesas, entre outros) (BRYNJOLFSSON, 1991). Por conta da falta de clareza sobre os ganhos com a TIC, alguns gestores inclusive optam por postergar investimentos por considerarem que em momentos futuros a TIC possa ser mais bem empregada na organização (MALAQUIAS; ALBERTIN, 2011).
Como resultado, foi observado que existem 4 (quatro) prováveis explicações para a dificuldade de se avaliar adequadamente os benefícios gerados por TI: (i) a medição inadequada das entradas e das saídas, quando não considerados todas as entradas necessárias ou são utilizados apenas métodos tradicionais de análise de benefícios quantitativos ao invés de se considerar também benefícios intangíveis; (ii) demora na avaliação dos benefícios ou na percepção deles, seja por conta do tempo necessário para a consumação dos benefícios na organização ou da curva de aprendizado das pessoas no uso da tecnologia; (iii) redistribuição e dissipação dos lucros, na medida em que TIC possa ser benéfica a uma organização em particular, mas não necessariamente a uma indústria ou segmento como um todo; (iv) gerenciamento inadequado das informações e tecnologia, dada a falta de medidas explicitas e adequadas para a avaliação de benefícios.
Há também a dificuldade de se comparar benefícios de TIC uma vez que os investimentos são realizados em diferentes níveis da estrutura organizacional, com diferentes abordagens em termos de uso e diferentes volumes financeiros (WEILL, 1992), além do fato dos benefícios da TIC serem pervasivos por toda a organização, e portanto, pulverizados e às vezes intangíveis (WEILL; OLSON, 1989).
Weill, em 1986, realizou estudo a partir de dados de investimentos em TIC de 2 (duas) empresas (Datamation e Diebold) e concluiu que 3 (três) elementos deveriam ser considerados como insumo para esta análise: (i) entrada: que representa os investimentos realizados em TIC; (ii) firma: que é o processo de conversão interna da entrada e saída e constitui-se da experiência em gestão, sistemas internos e o nível de investimento em TIC estabelecido; e (iii) saída: que é o desempenho obtido e que pode ser traduzido em resultados financeiros, nível de serviço, custo por unidade de saída e imagem. Weill identificou que a maior parte dos estudos nesta época se referia à entrada, provavelmente porque as empresas não tinham a disposição ou a possibilidade de demonstrar os elementos da firma e da saída.
Posteriormente, em 1992, Weill elaborou um estudo quantitativo com 33 empresas da área de manufatura de válvulas nos Estados a respeito da relação entre os investimentos em TIC e o desempenho das empresas e identificou que os
investimentos realizados na perspectiva Transacional (WEILL, 1986) têm benefícios mais efetivos e mais tangíveis quando comparados às perspectivas estratégica e informacional.
Se comparados os investimentos realizados em TIC pelas empresas americanas na década de 1980 (que representava entre 0,7% a 1% dos lucros) (WEILL, 1986) com relação aos investimentos realizados pelas empresas brasileiras no ano de 2012 (que representou 7,2% das receitas) (MEIRELLES, 2013), pode-se observar que há um aumento de mais de 600% em termos de valores investidos pelas empresas nos períodos comparados. Disto, pode-se compreender a constante preocupação e questionamento realizado pelos pesquisadores a respeito dos crescentes investimentos de TIC e da necessidade de se avaliar e obter com mais efetividade os benefícios gerados pela TIC.
A efetividade de conversão dos investimentos em TIC mede a capacidade de uma empresa em gerar resultados a partir dos investimentos realizados e pode variar de organização para organização. A efetividade pode ser explicada através de 4 (quatro) principais fatores: (i) do comprometimento da alta direção com a TIC; (ii) da experiência prévia da organização na adoção e uso da TIC; (iii) da satisfação dos usuários com os sistemas; (iv) da turbulência do ambiente político na empresa (WEILL, 1992).
A vantagem competitiva gerada pela TIC pode ser explicada a partir dos ativos de TIC (assets) que uma dada empresa possui (ROSS; BEATH; GOODHUE, 1995). Estes ativos de TIC representam mais do que as tradicionais aplicações de software, sistemas legados ou pacotes de ERP que as empresas tipicamente possuem (o que, naturalmente, as tornam similares em termos de uso da TIC e, portanto, sem vantagens competitivas). Os ativos de TIC podem ser traduzidos como os (i) recursos humanos de TIC altamente competentes (com excelente skill técnico, conhecimento do negócio e proximidade com os usuários); (ii) uma infraestrutura de TIC que seja reusável (sendo bem definida em termos de arquitetura e padrões estabelecidos) e (iii) uma parceria forte entre os responsáveis por gerenciar a TIC e o negócio (com atribuição de responsáveis e priorização de projetos de TIC). Além da combinação destes 3 (três) ativos, a flexibilidade da infraestrutura de TIC (e
consequentemente a facilidade e rapidez da TIC em responde às demandas do negócio) é o que potencialmente explica porque algumas empresas tem mais sucesso em comparação com outras no uso de TIC (BYRD; TURNER, 2001).
Complementando a visão de ativos de TIC (que basicamente se preocupa com a vantagem competitiva gerada pelo TIC), outros autores propuseram avaliar a TIC e sua capacidade de gerar valor ao negócio através da análise de capacidades de TIC que uma empresa possui (IT capabilities) (BHARADWAJ; SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999), a saber: (i) a parceria entre os profissionais de TIC e das unidades de negócio para a definição de necessidades e execução dos projetos de TIC; (ii) a maturidade das relações externas com fornecedores e parceiros; (iii) o pensamento estratégico ao definir as ações de TIC como parte do planejamento estratégico da empresa; (iv) a integração entre os processos de negócio e as aplicações de TIC de maneira que estes estejam constantemente alinhados; (v) a gestão da TIC no que tange a planejamento e desenho dos sistemas de informação, gestão dos projetos de TIC e padronização de métodos e controles; (vi) a infraestrutura da TIC abrangendo arquiteturas de dados, redes e processamento.
A análise dos ativos de TIC (ROSS; BEATH; GOODHUE, 1995) e das capacidades de TIC (BHARADWAJ; SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999) são semelhantes, podendo se inferir que estes fatores em conjunto possam explicar o desempenho superior no uso da TIC por algumas empresas. Conforme apresentado anteriormente na seção que tratava de definições fundamentais sobre a TIC, identificar com clareza qual será o uso da TIC por uma empresa e, a partir desta descoberta, definir qual será o tipo de infraestrutura de TIC que deve ser criada, ajuda as organizações a serem mais efetivas na busca de agilidade estratégica proveniente da TIC (WEILL; BROADBENT; SUBRAMANI, 2002).
Henderson e Venkatraman (1993) em seus estudos identificaram que, quando as empresas decidem investir em TIC, elas seguem alguns caminhos relativamente semelhantes em termos de decisão e implementação. Algumas empresas começam pela definição da estratégia de negócio e, como decorrência, definem a estratégia de TIC e sua respectiva estrutura de TIC. Outras, por sua vez, definem primeiramente
sua estratégia de TIC e, em função desta decisão, definem qual o tipo de negócio irão operar, em seguida provendo uma estrutura organizacional adequada.
.
Figura 6 – Modelo de Alinhamento Estratégico
Fonte: adaptado de HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993.
Eles identificaram que o caminho para se implantar e usar TIC em uma empresa pode considerar quatro fatores distintos: a estratégia de negócio, a estratégia de TIC, a estrutura de negócio e a estrutura de TIC (conforme figura 6). A partir de um ponto de partida (ou seja, do fator mais importante para a empresa e, por conseguinte, o direcionador da ação), são combinados outros dois fatores, sendo criada assim uma estratégia de alinhamento entre o negócio e a TIC.
Realizando as combinações entre os fatores, temos 4 (quatro) estratégias possíveis (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993):
• Execução de Estratégia (parte da Estratégia de Negócios, seguida da definição da Estrutura de Negócios e da Estrutura de TIC) – estratégia em que a estratégia de negócio é quem define o tipo e qualidade de TIC a ser implementada na organização;
• Transformação Tecnológica (parte da Estratégia de Negócios, seguida da definição da Estratégia de TIC e da Estrutura de TIC) – nesta estratégia procura-se aproveitar as competências de TIC para se posicionar melhor em um mercado, independente das restrições que existam por conta da estrutura organizacional;
• Potencial Competitivo (parte da Estratégia de TIC, seguida da Estratégia de Negócios e da Estrutura de Negócios) – as capacidades emergentes de TIC são consideradas nesta estratégia como geradoras de vantagens competitivas para o negócio, influenciando os atributos mais importantes da estratégia da empresa;
• Nível de Serviço (parte da Estratégia de TIC, seguida pela Estrutura de TIC e da Estrutura de Negócios) – por fim, esta estratégia tem como foco criar uma organização que seja referência em serviços de TIC.
Além dos tradicionais benefícios percebidos como redução de erros, reduções de custos de produção, automação de processos e diminuição de mão de obra, o uso da TIC nas organizações pode contribuir para o aumento da lucratividade através da criação de oportunidades de negócio e da melhoria do desempenho organizacional, bem como disponibilizar novas funções e características nos produtos e serviços que a empresa oferece (TURNER; LUCAS, 1992).
2.2 SOBRE A GESTÃO DOS PROJETOS DE TIC