A Liderança Adaptável às Mudanças

A globalização é concebida como uma grande impulsionadora das mudanças em curso. Para Kotter (1998), suas conseqüências trazem mais oportunidades do que ameaças. Os riscos decorrem de um ambiente mais volátil e competitivo. As oportunidades surgem pela ampliação dos mercados. Se a globalização requer uma reconfiguração da estrutura organizacional, deve-se rever se tal estrutura comporta as alterações necessárias. Mas será que

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LIIDDEERRAANNÇÇAA

Recuperação e Desenvolvimento

Como nós podemos ajudar o desenvolvimento da saúde dos nossos empregados e das

nossas organizações? Operações de Classe Mundial Como nós orquestramos e implementamos operações de fabricação ou serviço de classe mundial? Espiritualidade e Serviço Mundial Como nós ajudamos o desenvolvimento da saúde no mundo exterior? Conhecimento e Aprendizagem

O que nós precisamos saber para produzir e distribuir produtos e serviços de classe

as organizações estão aptas a conviver com tamanha turbulência? A proposta de Kotter (1998) é justamente adaptar a cultura corporativa a um ambiente mutável por meio da liderança, pois esta é responsável por desenvolver e nutrir uma cultura adaptável a mudanças.

A cultura corporativa tem relação com as normas do grupo ou os comportamentos que o grupo desenvolveu ao longo do tempo, até atitudes inconscientes reforçadas por todos. “Em um nível mais profundo, cultura corporativa são os valores implicitamente compartilhados por um grupo de pessoas – o que é importante, o que é bom e o que é certo” (Kotter, 1998, p. 132). O fator complicador é que tais valores e normas não são palpáveis e o seu reforço ocorre de forma subconsciente. A cultura corporativa mais adaptada ao ambiente turbulento deve assumir novas características, entre elas uma maior valorização dos atores sociais que interagem com a organização e um efetivo estímulo às iniciativas e à liderança. Esses fatores permitem a ampliação do foco organizacional e a mobilização de pessoas em todos os níveis para a solução de problemas. Outras características de uma cultura voltada à absorção de mudanças são identificadas:

[...] um senso contínuo e relativamente alto de urgência. Uma tendência a trabalhar em grupo em toda a organização. Disposição de delegar muitas das funções administrativas aos níveis inferiores, em vez de executá-las apenas no nível mais alto. [...] manter a parte interna da organização o mais simples e desobstruída possível [...]. Um número mínimo de níveis na hierarquia. Uma quantidade mínima de burocracia na hierarquia (Kotter, 1998, p. 133-134).

Desse modo, Kotter (1998) estabeleceu oito passos para transformar a cultura da organização em um propulsor de mudanças ao invés de permanecer como um empecilho. O primeiro passo consiste em analisar objetivamente como a organização está e para onde ela se dirige. No segundo passo, forma-se uma coalizão de orientação, um grupo que tenha poder suficiente para liderar o processo de mudança. Desse passo desenvolve-se uma visão e uma estratégia. É necessário, pois, no quarto passo, comunicar essa visão de forma eficaz, sem o que ela não pode se realizar. O passo seguinte é delegar poder para as pessoas. A criação de vitórias ao curto prazo é favorecida para que os funcionários comecem a ver melhorias e sejam reconhecidos e recompensados pelo desempenho que vêm conseguindo, é o sexto passo. Consolidar a credibilidade dessas vitórias de curto prazo é fundamental para que produzam mais mudanças, o que ocorre no sétimo passo. E, por fim, institucionalizar esses passos em uma nova cultura, agora adaptável às mudanças.

E como se posiciona a liderança nessa nova cultura? Ela deve vir ancorada nessa nova cultura, sendo disseminada maciçamente. A liderança transparece nos resultados colhidos por meio dessa cultura, então a cultura passa a ser uma ferramenta de influência. Em outras palavras, a liderança se apoiará em uma cultura voltada para a adaptação a mudanças.

As idiossincrasias dos líderes nesse ambiente dinâmico englobam o desafio ao status

quo, o desenvolvimento de uma visão condizente com a realidade, a criação de estratégias

para implementar essa visão, a comunicação efusiva da visão no sentido de conquistar adeptos a ela, a delegação de poder às pessoas que estão ao seu redor, o depósito de confiança nas pessoas para que possam criar e implementar aquela visão (Kotter, 1998). Percebe-se que o líder é aquele que liga e esquenta os motores da transformação da cultura organizacional para que as pessoas se engajem nessa corrida, ou seja, é ele quem conduz o processo de transformação da cultura.

Salienta-se a importância da liderança no topo, responsável por criar uma visão globalizada conectada pelas visões menores das pessoas. A presença de muitos líderes é fortemente disseminada pela equipe que se encontra no topo, e isso é obtido alinhando-se as pessoas na mesma direção. Por mais que haja um esforço concentrado para a promoção de transformações na estrutura, na tecnologia ou no comportamento no cenário organizacional (Leavitt, 1964), para que as mudanças sejam reais e duradouras é necessário o envolvimento continuado da alta gerência (Argyris, 1987). As pesquisas realizadas por Argyris, enfatizadas no capítulo 3, quando se tratou da Teoria do Desenvolvimento Organizacional, evidenciaram essa questão. “Para dar início ao processo de mudança organizacional, o executivo-chefe deveria se conscientizar da extensão até a qual seu próprio estilo de liderança é responsável pelos problemas de sua organização” (Argyris, 1987, p. 27).

Para encorajar esses líderes em potencial para que iniciem o exercício da liderança, Kotter (1998) sugere como uma primeira medida mostrar o significado da liderança para o indivíduo; só depois vem o significado da liderança para a organização, e enquanto o indivíduo não desenvolver seu potencial para liderar, é sinal de que ainda não atingiu todo o seu potencial. Desse modo, as pessoas procuram aprender o que for preciso para maximizar seu potencial. A própria estrutura organizacional deve dar espaço para as pessoas expressarem seu potencial de liderança, ao contrário do que as burocracias fazem.