De acordo com Graen e Uhl-Bien (1995) o desenvolvimento de LMX é baseado nas características da relação de trabalho, que se referem especificamente à avaliação de cada um
56 dos indivíduos em termos de suas capacidades e comportamentos profissionais. O LMX, porém, visa integrar e colaborar com o ambiente de trabalho e não pode ser visto como simples relação de amizade. O LMX pode ser inserido nas relações profissionais que levam em consideração os aspectos transacionais e de transformação de liderança. Em termos de Liderança Transacional é possível observar na LMX diversas contingências de comportamento e compensação recíproca. Por outro lado, alguns aspectos relacionados com a Liderança Transformacional podem ser notados em LMX quando for possível para os gerentes atuarem de forma eficaz em termos de seus papéis formais bem como utilizarem todas as contingências no sentido de promoverem um comprometimento de longo prazo entre os subordinados e a organização. (GRAEN; UHL-BIEN, 1995). Pode-se notar que a Teoria LMX pode abranger tanto aspectos transacionais quanto transformacionais da liderança.
Graen e Uhl-Bien (1995) teorizaram que o LMX seria integrado por três dimensões: respeito mútuo, confiança mútua e obrigação. Esses pesquisadores consideraram que a troca não se estabeleceria sem: [...] “(1) o respeito mútuo para com as capacidades do outro, (2) a antecipação de aprofundar a confiança recíproca com o outro, e (3) a expectativa de que a obrigação de interagir vai crescer ao longo do tempo como trocas sociais orientadas para a carreira, florescendo em uma parceria”. (GRAEN; UHL-BIEN, 1995, p.237).
Na análise de conteúdo dos dados coletados dentro da amostra de militares brasileiros que responderam ao segundo estudo exploratório preliminar, verificou-se a relevância e a pertinência das três dimensões mencionadas, ligadas ao respeito, à confiança e à obrigação, no contexto da liderança, o que se permite inferir a possibilidade de se investigar as dimensões do LMX em uma população de militares brasileiros.
Nas palavras de Graen e Uhl-Bien (1995), seu artigo contempla os seguintes argumentos sobre a LMX:
(1) apresenta abordagens de taxonomia de liderança baseadas em uma perspectiva de vários domínios multi-nível para promover uma abordagem mais abrangente para o estudo de liderança e fornece um novo sistema de classificação, que é sensível às teorias de liderança não tradicionais, (2) adota uma perspectiva de níveis para identificar os estágios de desenvolvimento da teoria de troca de Líder-Membro e um resumo da literatura LMX dentro destes estágios, (3) descreve o desenvolvimento de LMX a partir do modelo “dentro / fora do grupo” para um modelo mais prescritivo e praticamente útil, (4) esclarece questões de medição e dimensionalidade do LMX, bem como onde esta se insere dentro das abordagens da Liderança Transacional e da Transformacional e (5), provê orientações para futuras pesquisas em LMX e liderança.(GRAEN; UHL-BIEN 1995).
57 Podemos observar claramente que o LMX se encaixa nas abordagens de liderança transacional e transformacional e que, relativamente ao nível de liderança transformacional, o comprometimento organizacional consiste em um de seus resultados esperados.
Hiller, DeChurch, Murase e Doty (2011) apontaram que as teorias de liderança transformacional, LMX e a liderança comportamental sugerem que a liderança afeta a maneira como as pessoas se veem e se relacionam com a organização, com o líder, bem como as outras pessoas dentro da organização (BASS; AVOLIO, 1994; GRAEN; UHL-BIEN, 1995), sendo que alguns aspectos podem ser destacados como dignos de observação dentro do processo de liderança: a satisfação, o comprometimento, o cinismo, a autoestima e a identificação. Neste contexto, verifica-se a expectativa social segundo a qual o comprometimento pode ser motivado por meio do exercício da liderança.
A qualidade das relações de troca entre líder e subordinados pode se constituir em campo de interesse dentro do campo da administração na medida em que, tanto as atividades profissionais quanto as relações de trabalho, podem contribuir para a consecução dos objetivos organizacionais.
O estudo de Truckenbrodt (2000) sugeriu que a qualidade das relações de troca afeta o comprometimento dos subordinados e apresentou algumas recomendações que são oferecidas para aplicações práticas tais quais: 1) os gestores de recursos humanos e especialistas em desenvolvimento devem realizar treinamento de liderança para todos os seus empregados, 2) a interação do grupo é uma área de prática e as relações de troca de alta qualidade devem ser encorajadas, 3) a construção de uma cultura corporativa na qual a comunicação bidirecional aberta ocorre em todos os níveis é altamente incentivada, 4) os supervisores têm a responsabilidade de enfatizar para os seus subordinados a importância de sua relação e contribuição para o sucesso da organização, 5) os supervisores são agentes de mudança e agem como modelos e influências positivas sobre seus subordinados e 6) os supervisores devem incentivar ativamente seus subordinados para fornecerem feedback e vice-versa.
Em termos da LMX e do trabalho em equipe, Hooper e Martin (2008) perceberam que era hora de ir além de investigar díades de líder-membros isoladamente do contexto social, e começar a considerar o papel da LMX em estruturas de liderança, tais como equipes e organizações. Eles consideraram que atualmente sabemos muito pouco sobre como a diferenciação LMX dentro de equipes afeta reações de funcionários além dos efeitos de investigação da qualidade do LMX pessoal e decidiu estudar os efeitos da diferenciação
58 LMX. A diferenciação LMX foi conceituada como a quantidade de variabilidade nas relações LMX percebida pelos membros da equipe. Os autores se voltaram especificamente para os efeitos de percepção do indivíduo sobre a variabilidade LMX dentro de sua equipe acerca do seu nível pessoal de satisfação e de bem-estar no trabalho. Pode-se notar como fator limitador o fato de que a pesquisa analisa a percepção de variabilidade LMX e os conflitos da equipe, com análises que se mantém no nível individual de percepção.
Duas contribuições para a liderança puderam ser observadas em consequência de Hooper e Martin (2008). A primeira indica que sua pesquisa fornece evidências consistentes de que a variabilidade percebida do LMX tem efeitos negativos sobre as reações dos funcionários e as percepções sobre relações intraequipe, além do impacto da qualidade do LMX pessoal. A segunda contribuição é que as conclusões implicam que os líderes podem precisar ter cautela ao promover relações de qualidade diferenciadas entre os diferentes membros da equipe. Embora o interesse pela pesquisa envolva a satisfação e o bem-estar no trabalho, pode ser frutífero analisar as relações entre a percepção do indivíduo sobre a variabilidade LMX e o comprometimento dos funcionários.
Desta forma, a pesquisa de campo a ser realizada, pode representar a possibilidade de se investigar eventuais relações que podem ser estabelecidas entre a variabilidade LMX e o comprometimento dos participantes da pesquisa, especialmente no que se refere à diferenciação entre percepções de líderes e liderados.
Considera-se, ainda, como socialmente relevante, a relação entre os membros da equipe de trabalho com os resultados organizacionais desejados, tanto em termos de desempenho profissional como em termos de satisfação e qualidade de vida no trabalho. A compreensão das relações sociais no trabalho pode contar com o embasamento teórico desenvolvido pelos estudos moldados em torno da identidade relacional, uma vez que este conceito se refere à medida pela qual as pessoas se definem em termos de conexões diádicas com pessoas específicas (ANDERSEN et al., 2002).
Chang e Johnson (2010) propuseram que: 1) o seguidor LMX está positivamente relacionado com o desempenho da tarefa e com o comportamento de cidadania organizacional, 2) os líderes com identidades relacionais fortes buscarão ativamente proteger e melhorar as relações que têm com seus subordinados, e 3) a identidade relacional do líder tem um efeito moderador negativo sobre as relações do seguidor LMX que possua
59 desempenho da tarefa e comportamento de cidadania organizacional, já que as relações são mais fracas quando a identidade relacional é forte.
O impacto da identidade relacional do líder no desempenho de trabalho do seguidor tem sido estudado na literatura científica por Chang e Johnson (2010) os quais examinaram o efeito direto da identidade relacional do líder sobre as percepções do acerca das trocas de líder-membro (LMX) e seu efeito moderador sobre as relações entre LMX e desempenho no trabalho. Estes pesquisadores previram que a identidade relacional do líder está relacionada aos relatos do seguidor sobre a qualidade LMX e que isso modera as relações entre a qualidade LMX e o desempenho no trabalho. Os resultados deram suporte às hipóteses de que a identidade do líder relacional modera relações entre o LMX e o desempenho dos subordinados e uma das implicações práticas de suas descobertas é que as organizações se beneficiariam por ter funcionários com identidades relacionais fortes, incluindo aqueles em funções de supervisão. Este conhecimento pode ser testado e aplicado em unidades militares, especialmente porque, neste contexto, existem diferentes níveis de identidade de supervisor (ou seja, coletivo, relacional, e individual), que poderiam trazer efeitos sobre as atitudes e, consequentemente, sobre o comprometimento do seguidor em unidades militares.
A ausência de outras variáveis tais como a afetividade de líderes e subordinados, a competência do seguidor e a interdependência de tarefa foram percebidas como uma das limitações dos estudos desenvolvidos por Chang e Johnson (2010). A análise das limitações do estudo de Chang e Johnson (2010) sinaliza que as variáveis ligadas à afetividade entre líderes e subordinados, a competência do seguidor e a interdependência de tarefas devem ser consideradas como aspectos a serem investigados na fase de planejamento e construção dos instrumentos de coleta de dados a serem desenvolvidos, aplicados e, posteriormente, tratados tanto qualitativa quanto quantitativamente.
Markham, Yammarino, Murry e Palanski (2010) também apontaram que a qualidade da relação de troca entre um líder e um membro está associada a uma série de resultados importantes, como o comprometimento e menor intenção de abandono do trabalho. Sua pesquisa alarga o trabalho em duplas superior-subordinado e revela ligações significativas entre o LMX, os valores e o desempenho. Os autores concluíram que a relação LMX- desempenho opera principalmente no nível de análise entre díades, independentemente dos efeitos de grupo, e que mostraram que o acordo diático superior-subordinado é significativo para a relação LMX-desempenho. Seria interessante investigar o número de relações
60 insatisfeitas entre superior e subordinado e se as práticas organizacionais são consistentes com os desejos dos funcionários. Neste ponto pode ser promissor verificar se a qualidade da relação de troca entre um líder e um membro e de que maneira um acordo diático superior- subordinado poderia interferir no comprometimento individual do seguidor.
Neste ponto será interessante pensar sobre a influência negativa que alguns superiores podem ter sobre seus subordinados. Einarsen (2007, p. 208) fez uma abordagem que especifica três tipos de comportamentos de liderança destrutivos que surgem no esquema de tabulação cruzada: (1) liderança tirânica, (2) liderança sem diretrizes, e (3) liderança de apoio desleal. Esses mesmos autores propuseram a seguinte definição para a liderança destrutiva:
[...]Os comportamentos sistemáticos e repetidos por um líder, supervisor ou gerente que viole o interesse legítimo da organização, minando e / ou sabotando os objetivos da organização, tarefas, recursos e eficácia e / ou a motivação, bem-estar ou satisfação no trabalho de subordinados. [...] (EINARSEN et al.2007)
Larsson, Brandebo e Nilsson (2012) desenvolveram um instrumento psicometricamente curto e fácil de usar, projetado para medir comportamentos de liderança destrutiva em um contexto militar. De acordo com esses pesquisadores, usaram um modelo hierárquico protegido com um fator geral que poderia destacar os seguintes fatores específicos: arrogância, injustiça, ameaças, punições, superdemandas, egocentrismo, falsidade, passividade, covardia, incerteza, obscurantismo e confusão. As conclusões do estudo de Larsson, Brandebo e Nilsson (2012) indicaram que maior uso de formas ativas foi relatado por subordinados de comandantes militares mais jovens e maior uso de formas passivas foi relatado por subordinados de gestores militares mais velhos. Embora o objetivo desse artigo não seja de se concentrar em comportamentos de liderança destrutivos, é interessante refletir sobre comportamentos que possam negar o nível de intercâmbio social entre líderes e subordinados, especialmente aqueles comportamentos que podem diminuir o comprometimento em nível de equipe.
Le Blanc e González-Romá (2012) desenvolveram um estudo em nível de equipe que investiga as relações entre a diferenciação-LMX dentro da equipe e os resultados em nível de equipe, ou seja, o desempenho da equipe e o comprometimento afetivo da equipe. O primeiro resultado, o desempenho da equipe, foi considerado como critério fundamental para a eficácia da liderança. O segundo resultado é o comprometimento organizacional afetivo. O comprometimento afetivo da equipe pode ser definido como o apego emocional do indivíduo
61 para a identificação e o envolvimento na equipe. Segundo os autores citados, o comprometimento afetivo desempenha papel no nível da equipe, porque o funcionamento da equipe exige uma dose de ação coordenada que é facilitada quando os membros da equipe compartilham um alto nível de apego afetivo e envolvimento. Como sugere Le Blanc e González-Romá (2012), é considerada fecunda a pesquisa em teoria LMX. Para as unidades militares no Brasil poderia ser interessante prestar atenção para o papel da qualidade do LMX sobre os resultados dos membros da equipe. Portanto, seria interessante não só empregar métodos quantitativos, mas também entrevistas, a fim de entender melhor a relação entre LMX e comprometimento organizacional.
Kim, O'Neill e Cho (2010) observaram que os pesquisadores tradicionais de LMX têm associado maior qualidade de LMX com maior satisfação no trabalho, maior desempenho do funcionário e menor intenção de rotatividade em organizações (GRAEN; UHL-BIEN, 1995), por outro lado, a baixa qualidade de relacionamentos LMX têm sido relacionadas a resultados disfuncionais (por exemplo, redução de comportamento de cidadania) que podem representar enormes custos para as organizações. Kim O'Neill e Cho (2010) entenderam que as relações LMX de baixa qualidade precisam ser estudadas e desenvolveram um modelo que considera LMX, inveja entre empregados e comportamentos de cidadania organizacional (OCB). De acordo com Kim, O'Neill e Cho (2010, p.532), a inveja pode ocorrer “quando se descobre que ele ou ela não tem uma relação próxima ou benéfica com o próprio superior, e deseja ter essa relação com seu/sua superior”. É interessante notar que a inveja poderia emergir de LMX de baixa qualidade e que os sistemas, controles e/ou políticas devem ser cuidadosamente concebidos a partir da perspectiva dos empregados de LMX de baixa qualidade.
Uma aplicação à gestão de recursos humanos, incluindo em contextos militares, seria a busca do estabelecimento de sistemas justos, claros e objetivos na atribuição de postos de trabalho, deveres e responsabilidades, o que poderia reduzir os efeitos negativos do tratamento diferenciado entre subordinados, bem como da existência de sentimentos tal qual a inveja verificada em empregados envolvidos em LMX de baixa qualidade. Apesar de descobertas empíricas e implicações gerenciais práticas do estudo de Kim, O'Neill e Cho (2010), uma das limitações deste estudo foi a dificuldade de serem estabelecidas relações de causalidade bem claras entre as variáveis estudadas.
Harris, Harris e Brouer (2009) investigaram a interação positiva entre a troca líder- membro (LMX), a qualidade e os resultados positivos na previsão de intenções de volume de
62 trabalho e satisfação no trabalho (GERSTNER; DAY, 1997). Além disso, eles empregaram uma medida multidimensional relativa, não examinada de LMX, que poderia, então, ajudar a generalizar os resultados relacionados à LMX. Essas hipóteses foram investigadas em uma amostra de 239 trabalhadores e indicaram apoio ao papel moderador de habilidade política subordinada, que é a capacidade de compreender as interações no local de trabalho e usar esse conhecimento para ajudar a influenciar o ambiente de trabalho circundante. De acordo com a teoria LMX de Harris, Harris e Brouer (2009), as trocas ocorrem entre supervisores e subordinados e, dessas trocas, os supervisores e subordinados formam relacionamentos de qualidade variável ao longo do processo de execução de seu papel (GRAEN; UHL-BIEN, 1995).
Dienesch e Liden (1986) mostraram que os supervisores usam critérios como desempenho e simpatia, a fim de decidir quais os subordinados irão preencher papéis organizacionais mais importantes. Os subordinados que são selecionados para os papéis mais importantes estabelecem relações LMX de alta qualidade. Alguns exemplos de resultados de alta qualidade incluem o aumento da comunicação, recompensas formais e informais, amplo acesso aos supervisores, enquanto os subordinados em trocas LMX de baixa qualidade com seus supervisores refletem os baixos níveis de apoio emocional, confiança, prestação de favor, e poucos, se houver algum, benefícios fora do contrato de emprego formal.
Henderson, Liden, Glibkowski e Chaudhry (2009) examinaram os antecedentes e os resultados de diferenciação da troca de líder-membro (LMX), ou a variabilidade nos padrões de LMX dentro dos grupos de trabalho. Características e comportamentos de líderes e subordinados, contexto de grupo e variáveis do contexto organizacional no nível individual são apresentados como antecedentes. Por outro lado, os resultados de diferenciação LMX foram estudados em nível individual, grupal e organizacional. Henderson, Liden, Glibkowski e Chaudhry (2009) apresentaram uma revisão da literatura pertinente à diferenciação entre os níveis organizacionais em padrões LMX e mostraram como impactos de diferenciação LMX: a capacidade de um líder para facilitar a coordenação e a criação de valor entre os níveis teóricos e hierárquicos. Especificamente para a relação entre LMX e comprometimento, a hipótese P13 a de Henderson, Liden, Glibkowski e Chaudhry (2009) apresenta uma questão importante quando propõe que:
[…]as percepções de justiça dos subordinados - LMX interagem com percepções em nível individual da qualidade LMX para explicar o comprometimento com o
63 subordinado com seus líderes e organizações. Quando as percepções de justiça são altas, a relação entre a qualidade da LMX e compromisso é mais fortemente positiva[…]
Harris, Wheeler e Kacmar (2009) examinaram o impacto moderador de capacitação sobre as relações entre a qualidade de troca de líder-membro (LMX) e a qualidade e os resultados de auto-avaliados de satisfação no trabalho e intenções de mudança, bem como os resultados avaliados pelo supervisor sobre desempenho no trabalho e comportamentos de cidadania organizacional. Os resultados do estudo de Harris, Wheeler e Kacmar (2009) evidenciaram que, em geral, dar poder modera as relações entre LMX e os resultados do trabalho. Estes autores sugeriram que as relações estabelecidas entre LMX e as consequências da satisfação no trabalho e o desempenho no trabalho são mais fortes quando a concessão de poder é menor. Uma das implicações do estudo de Harris, Wheeler e Kacmar (2009) neste referencial teórico é chamar a atenção para as situações quando o LMX tem impacto maior ou menor sobre o comprometimento organizacional.
Leow e Khong (2009) examinaram a relação e testaram os efeitos de interação de justiça organizacional (distributiva, processual e interacional) e as dimensões da LMX (respeito mútuo, confiança e obrigação) sobre comprometimento organizacional.
Considerando-se o tema de pesquisa e com base nos estudos acima, as seguintes proposições podem ser apresentadas:
Proposição 1 – Existe uma relação entre LMX (troca líder-membro) e a dimensão afetiva do comprometimento organizacional.
Proposição 2 - Existe uma relação entre LMX (troca líder-membro) e a dimensão normativa do comprometimento organizacional.
Proposição 3 - Existe uma relação entre LMX (troca líder-membro) e a dimensão instrumental do comprometimento organizacional.
Na próxima seção vamos discutir a relação entre liderança e trabalho em equipe.