Liderança em Custo

Figura 6 – As Três Estratégias Genéricas

Fonte: Porter (1989, p. 10).

Ao estrategista cabe entender os motivos que levam à rentabilidade ou à falta dela em um setor, onde a empresa tem duas opções para ser mais rentável do que seus concorrentes, ter preços mais elevados ou custos inferiores.

Porter (2002) diz que a melhor maneira de levar o cliente a aceitar um preço mais elevado por um produto é garantir-lhe o fornecimento de um valor que justifique tal preço. Esse valor pode ser apresentado de duas maneiras: uma, fazendo com que o produto reduza o custo operacional do cliente; outra, fazendo com que o produto permita ao cliente cobrar mais caro de seus próprios clientes. Para isso é preciso estudar a fundo suas atividades, isto é, sua cadeia de valor.

Para isto, Porter (1989) propõe que uma empresa pode ser desagregada em atividades primárias e de suporte. Atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente e as atividades de suporte existem para apoiar as atividades primárias. A cadeia apresenta uma forma de examinar as atividades desempenhadas pela empresa e como elas interagem. Neste sentido, a empresa pode ser competitiva em uma das atividades, mas isto não fará com que ela seja competitiva no setor de atuação. Na realidade devem ser

considerados o conjunto das atividades da empresa e ser o melhor em todas, para que a mesma possa obter uma vantagem competitiva ou permanecer na vanguarda.

2.2.1.3 Visão de Hamel e Prahalad

Para Hamel e Prahalad (1994), a essência da estratégia está em desenvolver vantagens competitivas no futuro, mais rápido do que os concorrentes tentam imitar aquelas que se tem hoje. Para os autores, a melhor vantagem competitiva de todas, ocorre quando a empresa tem a capacidade de melhorar suas habilidades existentes e aprender novas habilidades.

Hamel e Prahalad (1989) afirmam que para revitalizar o desempenho das organizações há necessidade de um modelo totalmente novo de estratégia. Para eles, as empresas estão gastando energia considerável para simplesmente reproduzir vantagens em termos de custos e qualidade, as quais competidores globais já os têm. Neste sentido, as empresas precisam romper este ciclo utilizando-se da intenção estratégica.

A intenção estratégica procura romper a estabilidade, ambicionando a posição de liderança e estabelecendo critérios que a organização irá utilizar para mapear o seu progresso. Para que haja intenção estratégica é necessária atenção voltada para a essência da vitória, motivação pela comunicação dos objetivos, espaço para contribuições individuais e grupais e a utilização da intenção para guiar a alocação de recursos.

A intenção estratégica deve ser vista como uma visão que quebra um desafio. Na realidade, intenção estratégica é um processo que deve transmitir uma noção de direção, garantindo a coerência da mesma, que deve ser suficientemente ampla para deixar espaço considerável para a experimentação em como alcançar o destino. A intenção estratégica restringe amplamente o “onde”, mas não o “como” (HAMEL; PRAHALAD, 1995).

Hamel e Prahalad (1990) descartam a idéia de imitação e exaltam a inovação. Alegam que para uma empresa obter sucesso, ela deve possuir um conjunto de competências, através das quais há um crescimento no negócio e o produto final será decorrente destas competências. A Figura 7 apresenta uma visão sobre esta questão.

Produtos Finais

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1

Competência 4

Produto Fundamental 2

Produto Fundamental 1

Competência 1 Competência 2 Competência 3

Negócios 1 Negócios 2 Negócios 3 Negócios 4

2

Figura 7 - As Raízes da Competitividade

Fonte: Hamel e Prahalad (1990, p. 5).

A competência é um conjunto de habilidades e tecnologias e não uma única habilidade ou tecnologia isolada. A integração é a marca de autenticidade das competências essenciais. Portanto, o ponto central de uma estratégia é desenvolver uma série de competências essenciais e, a partir daí, criar novos produtos e serviços. Competências essenciais são capacidades exclusivas de determinada empresa, difíceis de imitar.

Essa nova linha de estratégia requer uma nova maneira de pensar dos executivos, forçando a desaprender o que sabiam (PRAHALAD, 2002). Na realidade, se as pessoas não sabem desaprender, provavelmente tampouco sabem aprender. O capital intelectual acumulado por muitos gerentes em suas carreiras pode repentinamente perder o valor.

O objetivo, na realidade, é saber como algumas empresas conseguem superar enormes desvantagens, enquanto outras, bem posicionadas para aproveitar seu lugar no mercado, mostram-se incapazes de fazê-lo. Acredita-se que a perspectiva da competência essencial permite enxergar todas as possibilidades dos concorrentes, pois se gasta muita energia com o foco no consumidor. Isto não significa antecipar suas necessidades, mas apenas reagir àquilo que ele diz. É óbvio que é necessário reagir ao que ele quer, mas a seguir, é necessário antecipar seus desejos e suas necessidades.

Hamel e Prahalad (1995) procuram compilar o conceito de estratégia, de modo a permitir que ele inclua, de forma mais abrangente, a realidade competitiva emergente, na qual a meta de ser cada vez melhor não basta, onde a empresa incapaz de imaginar o futuro não estará lá para desfrutar dele.

O primeiro e principal aspecto a ser colocado é o exercício de olhar o futuro e avaliar a capacidade da empresa de moldar este futuro e gerar seguidamente o sucesso nos anos e décadas que virão, pois uma empresa bem sucedida em reestruturação e reengenharia, mas incapaz de criar os mercados do futuro, entrará na estafante rotina de tentar se manter um passo à frente das margens e lucros em constante declínio, advindos dos negócios do passado.

Qualquer empresa que se comporte mais como passageiro do que como motorista na estrada do futuro, descobrirá que seus valores e habilidades tornar-se-ão progressivamente menos sintonizados com a realidade em constante mudança no setor. Para isto, a empresa precisa não só chegar primeiro ao futuro, mas chegar lá gastando menos. O downsizing tenta corrigir tardiamente os erros do passado; não se trata de criar mercados do futuro. O ponto simples é que não basta reduzir o porte da empresa. O downsizing pode criar uma empresa mais magra, mas não necessariamente mais saudável.

Portanto, para criar o futuro, a empresa precisa mudar de forma fundamental as regras de engajamento em um setor antigo, redefinir as fronteiras entre os setores e/ou criar setores inteiramente novos, o que leva a uma nova visão estratégica, onde quatro elementos são fundamentais para se chegar primeiro ao futuro (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 26):

- compreensão de que a competição pelo futuro é uma competição diferente; - um processo para descoberta e percepção das oportunidades futuras;

- habilidades de energizar a empresa de cima abaixo para o que pode ser uma longa e árdua jornada em direção ao futuro; e

- capacidade de superar os concorrentes e chegar primeiro ao futuro, sem correr riscos desmedidos.

Um outro conceito que os autores apresentam diz respeito à criação de uma arquitetura estratégica, em função do futuro, que precisa ser imaginada e construída. Neste sentido, para criar a arquitetura estratégica, a alta gerência precisa saber quais os novos benefícios ou funcionalidades que serão oferecidos ao cliente na próxima década, quais serão as competências essenciais necessárias para criar esses benefícios e como a interface com o cliente terá que mudar, a fim de permitir o acesso dos clientes aos benefícios de forma mais

eficaz. Portanto, uma arquitetura estratégica define o que se precisa fazer de certo agora, para interceptar o futuro. E um ponto importante também sobre a competição pelo futuro: quanto mais amplo o horizonte, mais cuidado se deve ter na hora de se comprometer com investimentos de porte e irreversíveis.

2.2.1.4 Visão de Mintzberg

Mintzberg (1973) coloca que a literatura da administração é repleta de visões gerais a respeito de como as organizações tomam decisões e as unem para formar estratégias, apesar de existir pequena evidência sistemática sobre este importante processo. Ele categoriza, de acordo com os proponentes dessas visões, três agrupamentos distintos ou “modos”:

- o modo empreendedor, onde um líder forte atua com ações corajosas; - o modo adaptável, onde a organização adapta-se em etapas pequenas e

deslocadas a um ambiente difícil; e

- o modo de planejamento, no qual a análise formal é usada para planejar estratégias explícitas, integradas para o futuro.

O modo empreendedor é geralmente visto como inovador, procedendo dentro de um aspecto relativo de incerteza. Este modo de elaboração de estratégia é visto não apenas em termos de criação de empresas, mas também, em termos de funcionamento de empreendimentos contínuos. Pode-se neste sentido, delinear quatro características:

- a primeira considera que a elaboração de estratégia é dominada pela procura ativa para novas oportunidades;

- a segunda considera que o poder é centralizado nas mãos do executivo principal. No caso, o poder se mantém através de um único homem, capaz de conduzir a organização em cursos corajosos de ação. Ele comanda por imposição, por poder pessoal e às vezes por carisma;

- a terceira característica é dada por saltos dramáticos em face da incerteza. A estratégia segue adiante pela tomada de decisões grandes e corajosas. Neste sentido, o executivo principal desenvolve e prospera em condições de incerteza, quando a organização pode obter lucros extraordinários;

- a quarta característica diz que no modo empreendedor o crescimento é a meta dominante da organização, pois o empreendedor é motivado, acima de tudo, pela necessidade dele de auto-realização, sendo as metas da organização extensão das metas dele próprio.

Como conclusão, Mintzberg (1973) diz que a organização que opera no modo empreendedor sugere pelas suas ações, que o ambiente seja maleável, uma força para ser confrontada e controlada.

No modo adaptável, de uma forma geral, a elaboração da política aceita como determinado, um estado atual poderoso e a falta de objetivos claros. As decisões são procedidas em pequenos passos, nunca se movendo tão para frente, em relação à determinada situação atual. Desta forma, a elaboração da política vê as condições dentro de um ambiente complexo, para o qual devem ser encontrados meios para se lidar. Pode-se considerar quatro principais características no modo adaptável de elaboração de estratégia:

- metas claras não existem no modo adaptável de organização e a elaboração de estratégia reflete uma divisão de poder entre os membros de uma complexa coalização. Não há ninguém como fonte central de poder, não há meta simples. O sistema de metas da organização é caracterizado barganhando-se entre estes grupos, com cada um lucrando em alguns assuntos e perdendo em outros;

- o processo de elaboração de estratégia é uma solução reativa aos problemas existentes em vez de uma procura pró-ativa por novas oportunidades. Como a organização adaptável trabalha em um ambiente difícil, que impõe muitos problemas e crises, resta pouco tempo para procurar oportunidades. E mesmo que houvesse tempo, a falta de metas claras da organização impediria uma atuação pró-ativa. Neste sentido, a organização adaptável busca condições de certeza onde quer que seja possível, caso contrário, busca reduzir incertezas existentes;

- a organização adaptável toma suas decisões em passos, com incrementos consecutivos, principalmente porque seu ambiente é complexo. E em função disso, a organização adaptável acha que o feedback é um ingrediente crucial na elaboração de estratégia, não podendo efetuar grandes decisões por medo

de se arriscar muito além do desconhecido. Portanto, os movimentos da organização são incrementais, permitindo que o feedback seja recebido e o curso ajustado, elaborando continuamente suas políticas;

- as decisões não podem ser facilmente inter-relacionadas no modo adaptável. As demandas na organização são diversas e nenhum gerente tem a capacidade mental para reconciliar todas. É mais fácil e menos caro tomar decisões descentralizadas, de forma que cada uma seja tratada independentemente. A elaboração de estratégia é fragmentada, mas pelo menos o planejador permanece flexível, livre para adaptar-se às necessidades do momento.

O modo de planejamento formal demanda racionalidade e realização sistemática dos objetivos indicados em termos quantitativamente precisos. Neste caso, o ator chave no processo é o analista que usa suas técnicas científicas para desenvolver planos formais e compreensíveis. Três características podem ser citadas no modo de planejamento.

Como primeira característica, o analista representa o papel principal em elaboração de estratégia, que trabalha ao lado do gerente e assume a responsabilidade principal pela maioria do processo de elaboração da estratégia.

A segunda característica foca na análise sistemática do modo de planejamento, particularmente na taxa de custos e benefícios, comparando propostas. Planejamento formal envolve ambos, a procura ativa para oportunidades novas e a solução de problemas existentes. O processo é sempre sistemático e estruturado. O planejamento formal segue um procedimento lógico, passo a passo, no qual é prestada particular atenção à avaliação do custo-benefício de propostas, onde a metodologia de planejamento é mais bem desenvolvida. O planejador lida melhor com condições nas quais a incerteza pode ser expressa em condições estatísticas.

E o modo de planejamento também pode ser caracterizado, acima de tudo, pela integração de decisões e estratégias. Planejamento estratégico é um processo por meio do qual as estratégias de uma organização são desenvolvidas, essencialmente em um certo momento em um processo detalhado, onde todas as principais decisões estão inter-relacionadas. Na realidade, o modo de planejamento é orientado para a análise sistemática, detalhada e

utilizada na convicção de que a análise formal pode fornecer uma compreensão do ambiente suficiente para o influenciar.

A definição de qual modo utilizar depende de uma série de aspectos da própria organização, além de características do seu ambiente de atuação.

O modo empreendedor requer aquele resto de autoridade de elaboração de estratégia com um indivíduo poderoso. O ambiente tem que estar se rendendo, a organização orientada para o crescimento, a estratégia capaz de trocar corajosamente ao capricho do empresário. Claramente estas condições são muito típicas de organizações pequenas ou jovens. Os custos fixos destas são baixos e elas têm pouco para perder agindo corajosamente. Este comportamento também pode ser característico da organização em dificuldade – tem pouco a perder agindo corajosamente sendo que, realmente, esta pode ser sua única esperança.

O uso do modo adaptável sugere que a organização enfrente um complexo ambiente, rapidamente variável e uma coalizão dividida de forças de influência. Metas não podem ser condensadas, a menos que elas estejam em forma de diretriz e não operacionais. É aplicável, portanto, para organizações grandes, estabelecidas, com grandes custos fixos e muitos grupos controlando e segurando uns aos outros em verificações, típicos de universidades, grandes corporações e Governos.

E para utilizar o modo de planejamento, uma organização deve ser grande o bastante para dispor os custos da análise formal, tem de ter metas que são operacionais e tem de enfrentar um ambiente razoavelmente previsível e estável. Estas condições sugerem que o planejamento formal geralmente é encontrado em organizações de tamanho razoável e que não enfrentam competição severa. Empresas estatais podem ser um exemplo, além das formas estatizantes de Governo.

Pode-se, também, encontrar organizações utilizando uma mistura dos modos, em virtude de possuir filiais atuando em ambientes diversos, em função de departamentos diferentes utilizarem modos distintos devido a suas funções, também distintas ou mesmo em função do seu desenvolvimento, pois uma organização jovem poderia optar pelo modo empreendedor e, à medida que fosse amadurecendo, optar pelo modo adaptável para, quando já fosse uma organização madura, tender a utilizar o modo de planejamento.

Mintzberg (1973) conclui que planejar não é uma panacéia para os problemas de elaboração de estratégia. O problema é que as pessoas enfocam tanto o modo de planejamento que esquecem dos outros modos, o que os leva a frustrações quanto ao processo. Deveria ser

reconhecido que o modo utilizado deve se ajustar à situação. Um ambiente impossível de se predizer sugestiona o uso do modo adaptável da mesma maneira que a presença de um líder poderoso pode habilitar a organização para melhor alcance de suas metas pelo modo empresarial.

Algumas situações não requerem nenhum planejamento, outras, planejamento limitado. Freqüentemente, o modo de planejamento só pode ser utilizado quando misturado com os outros modos. Além disto, deve ser reconhecido que planejamento bem realizado é caro, requer estabilidade irreal no ambiente e, acima de tudo, é o menos flexível dos modos de elaboração de estratégia. Tudo isto não conclui que o planejamento é inútil, mas sim, sugere que o planejador tem de ficar atento sobre as limitações do mesmo.

Mintzberg (1994) descreve que o planejamento estratégico foi encarado inicialmente como a melhor forma para inventar e implementar estratégias que aumentariam a competitividade empresarial. Porém, esta melhor forma previa a separação entre o pensar, que agora caberia aos planejadores e o agir. Em função disto, o planejamento estratégico caiu do seu pedestal, pois Planejamento Estratégico não é pensamento estratégico, sendo que o primeiro refere-se à análise e o segundo refere-se à síntese.

Planejamento estratégico, da maneira como está sendo implementado, aproxima-se cada vez mais de uma programação estratégica, que se caracteriza pelo ato de articular e elaborar estratégias e visões que já existem. Mintzberg (1994) diz que através de uma redefinição do trabalho dos planejadores, as empresas reconhecerão a diferença entre planejamento e pensamento estratégico. Na realidade, os planejadores devem agir como catalisadores, dando suporte aos executivos, encorajando-os a pensar estrategicamente.

Este pensamento estratégico deve ser encarado como uma perspectiva integrada, uma visão articulada de direção e deve envolver intuição e criatividade, estando livre para aparecer a qualquer hora e em qualquer lugar da organização.

A classificação de Miles e Snow (1978) engloba quatro tipos básicos de organizações segundo a estratégia adotada. São eles: (1) Defensivas - refere-se a empresas seguidoras, não inovadoras, que têm como meta à estabilidade; (2) Prospectoras - são empresas inovadoras e criativas, que vivem num mundo dinâmico, cujas metas são flexíveis; (3) Analistas - organizações que operam em dois tipos de produto-mercado, um estável e outro flexível, e seu ambiente é marcado por mudanças; e (4) Reativas - são organizações que conseguem perceber mudanças e incertezas em seu meio, mas são incapazes de respondê-las eficazmente.

De modo análogo a Miles e Snow (1978), Sandroni (1993) estabelece uma classificação segundo uma tipologia de estratégias que compreende seis conceitos básicos de estratégia que tipificam a própria organização: tradicional – adotada em mercados caracterizados pela ausência de inovação tecnológica relevante, ou seja, característica de mercados estagnados; dependente – identifica ou caracteriza empresas vinculadas, em função da subcontratação de serviços ou processos; oportunista – identifica-se com nichos de mercado tecnologicamente dinâmicos, que normalmente não interessam às grandes empresas; ofensiva – pioneira na introdução de uma inovação no mercado, corresponde às organizações que detêm vantagem competitiva; defensiva – que acompanha com certa defasagem os mais agressivos e incorpora inovações técnicas e administrativas, ou seja, segue à reboque; e imitativa – reconhece a incapacidade de ser inovadora e o atraso na incorporação de inovações, administra com competência estas diferenças.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) procuram apresentar a evolução da estratégia, considerando que a mesma somente pode ser entendida através do conhecimento do todo. Em função disto, o levantamento apresentado mostra que a estratégia foi caracterizada por dez escolas importantes. Três com o enfoque prescritivo, que se preocupam mais em como as estratégias devem ser formuladas, e sete com o enfoque descritivo, que estão mais voltadas em como elas são formuladas.

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), esta descrição pode representar certa confusão e desordem, mas na realidade, expressa um certo ecletismo bem-vindo, um alargamento das perspectivas. E considera ainda que, os gerentes procuram adotar uma ou outra perspectiva estreita – as glórias do planejamento, o deslumbramento pela aprendizagem, as exigências de análises competitivas externas ou os imperativos de uma visão interna "baseada em recursos". Porém, a maior parte do que foi escrito e aconselhado não funcionou, simplesmente porque os gestores não têm outra alternativa senão lidar com todo o conjunto de estratégias, ou nas palavras dos autores, “o monstro inteiro”. A Figura 8 mostra de forma resumida várias escolas e seus enfoques na formulação de estratégias:

Escola Formulação de Estratégia Enfoque Design Processo de Concepção Prescritivo Planejamento Processo Formal Prescritivo Posicionamento Processo Analítico Prescritivo Empreendedora Processo Visionário Descritivo

Cognitiva Processo Mental Descritivo

Aprendizagem Processo Emergente Descritivo Poder Processo de Negociação Descritivo Cultural Processo Coletivo Descritivo Ambiental Processo Reativo Descritivo

Configuração Processo de Transformação Prescritivo/Descritivo

Figura 8 - Escolas de Estratégia

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 13-14).

Escola do Design - a formulação da estratégia ocorre num processo de concepção. A

perspectiva originária vê a formação estratégica como algo que alcança a adaptação essencial