Liderança implementada

Um outro aspeto mencionado pelo diretor pedagógico como elemento contribuidor para o sucesso da instituição de ensino é a liderança implementada. O entrevistado descreve-se como um líder que respeita “as pessoas para poder ser respeitado”, um elemento central na boa relação com os docentes em que “muitas vezes [é visto] mais como um colega […] porque no fundo, […] sou diretor, mas não sou o patrão” e um elemento impulsionador de um ambiente propício à aprendizagem. Considera que desenvolve boas “relações públicas”, característica importante na liderança das instituições privadas e que mantém uma constante “diplomacia” com os pais/encarregados de educação, porque “os pais e os alunos, não são só encarregados de educação e discentes, são também clientes […] saberem que se acontece algum problema, eu tenho que estar disponível logo!”. Nesta perspetiva, para que exista sucesso, o trabalho “não [pode] deixar de ser feito”, sendo necessário o empenho de todos os atores envolvidos na instituição.

O diretor fundamenta as opções que toma enquanto líder pedagógico recorrendo a um conjunto de variáveis. Uma das variáveis enunciadas são os bons resultados

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escolares dos alunos, algo considerado imprescindível para que a instituição seja reconhecida como uma instituição com sucesso. Assim, todas as opções pedagógicas tomadas tendem a procurar a melhoria dos resultados escolares. A auscultação dos pais é outra variável a ter em conta. Para o efeito, construíram um “questionário” para que “me [consiga] aperceber daquilo que está bem e daquilo que está mal”. Outra variável apontada para fundamentar as suas opções, é a auscultação dos colegas em reuniões de trabalho, que o ajudam na tomada de decisões, tanto administrativas como pedagógicas. Reconhece que as exigências mais complicadas com que se depara são as “exteriores ao colégio”, tais como “as reuniões, as horas passadas a fazer relatórios, as burocracias”. Contudo, e para lá de todas as limitações existentes, destaca que, mesmo ao fim de dez anos no cargo, o seu “compromisso é igual” e sente-se “como quando comecei”. Sugere que no início “deu muito trabalho, [porque] havia muita coisa para fazer, hoje em dia já temos as bases” todas e a liderança é consideravelmente mais fácil. Por forma a demonstrar o seu empenho com a instituição, recorre a um exemplo prático para o ilustrar: “às vezes [sente-se] muito cansado, não desmotivado, mas cansado por estar a acumular as duas funções, diretor e professor. Mas por outro lado, ser só diretor de uma escola não faz sentido” porque perderia o contacto com os alunos e com a sala de aula, ficando somente com a parte administrativa.

No que concerne à existência e à importância dos documentos orientadores para o sucesso da instituição e para a liderança implementada, o diretor pedagógico refere que contribuem e promovem o sucesso da instituição de ensino mas, no entanto, não os considera essenciais. O entrevistado argumenta referindo que “o que nos ensinam [em] ações de formação é que [devemos] trabalhar [a partir dos documentos orientadores] e eu não concordo.” Deve-se sim, “estudar a escola, ver o que é que nós temos”, as dificuldades existentes, o “ambiente, [a] organização” e depois sim, passar para o que os documentos orientadores indicam. O entrevistado conclui que os documentos orientadores ajudam mas “não [são] essenciais, ajuda, porque […] ás vezes a meio do ano letivo, esquece-se disto ou esquece-se daquilo [referindo-se ao plano anual de atividades e ao regulamento interno]” e nessa altura consulta-se os documentos e procede-se tal como está regulamentado.

Reportemo-nos agora a Estêvão (2000a) e a Madsen (2005) a propósito do tipo de liderança mais ajustado ao contexto de uma escola privada. Os autores fazem referência a um estilo de liderança responsável e que incremente o espirito social e educacional nos vários atores, sendo necessário que o líder tenha a capacidade de ouvir

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as diversas opiniões e de liderar a comunidade escolar de forma a obter uma visão comum. Este contexto de liderança exige um estilo participativo de liderança e a habilidade para trabalhar em grupo, focando os objetivos da instituição educativa no ensino, na aprendizagem e na educação. O líder necessita de ouvir e articular com as perspetivas de cada grupo sobre assuntos institucionais e sobre futuras alterações que tenham impacto na escola e na sua missão. Nas palavras de Madsen (2005)

the leadership and management style necessary in a context of collaboration requires an ability to compromise, discern future needs, and retain a sense of the school mission. The principal’s leadership qualities must build a communal environment so that the school continues its mission and redefines itself through the long range planning. As new participants join the school community, a new sense of goal consensus emerges. (p. 69).

Assim, o líder deve procurar implementar planos a longo prazo, manter a missão do estabelecimento e o seu compromisso. Como qualidades, o líder deve ser capaz de construir um ambiente que leve a escola a continuar a sua missão, ao mesmo tempo que se adapta. Deve ouvir e liderar com consciência envolvendo todos os atores e canalizar a sua energia, mantendo a sua moral (Madsen, 2005). Complementamos esta opinião com a visão de uma direção por valores composta pelo diálogo aberto, democrático e fundado em valores compartilhados defendida por Trigo e Costa (2008).

Também Quantz (2012) se refere aos administradores escolares como elementos que têm o propósito de servir os melhores interesses dos alunos e que não devem ser apenas bons práticos, mas também bons teóricos, porque assim agem com “consciência moral de contexto e com uma consciência moral de compromisso” (p. 40). São elementos em que as suas práticas de gestão são frequentemente emersas em cerimónias de envolvimento para assegurar a sobrevivência da escola (Estêvão, 1998a).

Com base nesta reflexão podemos aferir, de certa forma, que revemos as características que o líder enunciou num estilo de liderança muito semelhante ao defendido pelos autores atrás referenciados.

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