Já referi a distinção weberiana entre autoridade – poder legítimo, aceite por aqueles sobre os quais se exerce; e poder – probabilidade de um actor, dentro de uma relação social, estar em posição de realizar a sua própria vontade a despeito da resistência. O conceito de liderança que adoptámos está próximo do conceito de autoridade, nomeadamente de autoridade carismática e do conceito de poder pessoal referido por Formosinho (1980), deles se distinguindo por ser um poder que se exerce sobre um grupo.
Neste sentido “a liderança não seria mais do que o exercício do poder por parte de um actor sobre um grupo” sendo “esta especificação de grupo, enquanto destinatário do exercício do poder, que constitui uma das características básicas, e geralmente reconhecidas, do conceito de liderança” (Jesuíno, 1987: 8).
Para além da especificidade de relação de assimetria numérica, Jesuíno (1987: 11), seguindo Parsons (1963), sustenta que a liderança “envolveria ainda, e sobretudo, a intenção explícita de promover a eficácia da acção colectiva, constituindo esta a condição de sua legitimação” e tendo em conta a “realização de objectivos comuns, tanto de líderes como dos seguidores”.
Clarificado o conceito, e sem nos determos no exame dos traços do perfil do líder, sejam eles a inteligência, a personalidade e motivação, mas frisando as implicações situacionais e contextuais, apresentaremos e comentaremos três modelos descritivos do comportamento dos líderes formais.
Um decorrente do trabalho de Levin, identifica três estilos de liderança: autoritário, democrático e “laissez-faire” (Jesuíno, 1987: 49, Ghilardi e Spallarossa 1989: 105). Num estilo autoritário o líder formal determina a política da escola, as estratégias gerais, dispensa mecanismos e processos de participação, orienta a sua acção através de dispositivos de submissão pessoal e normativa. O poder cognoscitivo ou de especialista dos professores e formadores aliado à organização do tempo e dos espaços dificultam o exercício do estilo autoritário, embora seja possível um exercício autoritário de
dominação nas relações sociais que se estabelecem no exterior da sala de aula. O estilo democrático caracteriza-se pelo incentivo à participação na formulação de políticas e estratégias e nas tomadas de decisão havendo margens significativas de autonomia e liberdade para os membros da organização.
Por último, no estilo “laissez-faire” há uma diluição do poder de líder, escassos ou nulos procedimentos valorativos da eficiência e eficácia do trabalho desenvolvido, um apagamento do líder formal. Este estilo pode caracterizar uma organização específica como é a escola com um corpo docente móvel, não pertencente estatutariamente à organização, prestador de um serviço com o qual não tem tempo para se identificar, e com um horário de trabalho reduzido e quase exclusivamente lectivo, embora seja prudente não generalizar.
Um outro modelo, formulado por Getzels-Guba (cit. Sergiovanni & Carver, 1976: 231), descreve três estilos possíveis de liderança:
Nomotético: o líder enfatiza a dimensão institucional da organização, que existe independentemente dos seus membros individuais, a organização administrativa e pedagógica da escola, o cumprimento dos papéis fixados em função dos objectivos.
Ideográfico: o líder enfatiza as necessidades dos indivíduos que trabalham na organização. Preocupa-se com a relação pessoal, o bem-estar e a satisfação profissional. Para o líder ideográfico a organização engloba, sobretudo, as pessoas, os seus interesses e necessidades. Transacional: é um estilo que tenta conciliar os dois processos de liderança anteriores.
Bass (1988: 30 ss), na linha deste modelo, propõe uma distinção entre liderança transacional e transformacional. Para a liderança transacional interessa clarificar o que se espera dos professores e alunos, precisar papéis e satisfazer necessidades de forma a atingir os resultados esperados, utilizando quer o “reforço eventual” (prometendo recompensas em função do esforço realizado e os resultados conseguidos por professores e alunos) quer o “castigo eventual” (penalizando professores e alunos quando não atinjam os níveis pretendidos).
Ao contrário, uma liderança transformacional quer que os seus seguidores sejam também líderes. A liderança transformacional motiva os seguidores para
que façam mais e melhor do que o esperado, consciencializa da importância e valor dos processos e produtos desejados, promove a superação dos interesses pessoais imediatos em benefício da organização, eleva o nível de confiança e amplia as necessidades dos seguidores.
Revendo os resultados das investigações empíricas, Bass (1988: 31) enuncia, como factores de liderança transformacional, o carisma, a consideração individual e o estímulo intelectual, ajuizando que:
“O mais provável é que os poderes transformacionais sejam mais activos do que reactivos, no seu modo de pensar, mais criativos e inovadores e menos inibidos na busca de soluções. Em vez de se paralisarem pelas limitações organizativas, procuram analisar até que ponto é possível convertê-las em oportunidades”.
Um terceiro modelo de estilo de liderança usa os factores consideração e estruturação ou orientação para as pessoas e orientação para a tarefa (Halpin & Winer, 1957, cito Sergiovanni & Carver, 1976: 228 ss, Jesuíno, 1987: 52 ss). O factor consideração (orientação para as pessoas) reflecte relações de trabalho marcadas pela confiança mútua, respeito pelas ideias e apreço dos subordinados. O factor estruturação (orientação para a tarefa) ilustra um comportamento que fixa e precisa o modo de relacionamento, define os padrões de actuação, canais de comunicação e procedimentos tendo em vista a consecução dos objectivos.
A liderança é uma característica dos indivíduos que exercem algum cargo ou têm algum relacionamento com outras pessoas. Como vimos, existe na literatura muitos conceitos de liderança. No entanto, não existe muita divergência entre elas. Sem o propósito de reduzir ao mínimo a explicação do que é liderança, verificamos que existe semelhança nos conceitos dos diferentes autores. Estes afirmam que liderança é a capacidade de influenciar pessoas. Gubman (1999, p.154), simplifica ainda mais essa capacidade quando afirma que “a liderança não é nada mais que uma forma de relação”.
Um conceito onde se percebe claramente que sempre haverá envolvimento interpessoal no exercício da liderança, é apresentado da seguinte forma por Peters (2002: 56): “Liderança é sinónimo de auxiliar outros na exploração dos seus limites”.
Outro conceito que evidencia a interacção pessoal quando se põe em prática o exercício da liderança, é apresentado por Oliveira (2000: 64): “Liderar é exercer alguma forma de poder, e a liderança é o estilo de exercitar esse poder. Ter poder é influenciar. Alguém exerce a liderança quando influencia o comportamento de outras pessoas”.
Explicações mais abrangentes de outros autores não fogem ao propósito de demonstrar a inter-relação necessária entre pessoas para o exercício da liderança. Um desses conceitos é exposto da seguinte maneira por Senge (2000: 6): “A liderança é a capacidade humana de uma comunidade humana de dar forma ao seu futuro e, principalmente, de levar adiante os processos significativos de mudança necessários para fazê-lo”.
Percebe-se pelos conceitos apresentados que liderança é uma característica de suma importância que os dirigentes, professores, executivos, enfim todos que têm pessoas sob sua responsabilidade, devem desenvolvê-la para o eficaz desempenho de suas funções. Sem o aperfeiçoamento da liderança, pessoas em cargos estratégicos podem não fazer fluir todo o potencial de realização dos que estão sob sua responsabilidade.
A liderança pode ser desenvolvida principalmente pela experiência de vida, pela própria vivência em cargos que exigem a interacção pessoal, Oliveira (2000) relata que ninguém nasce mais líder que outros, todos têm habilidades e potenciais de se relacionar com os outros.