7. Actividades de Apoio
7.6 Logística e Stocks
Em 2011, a Unidade de Logística e Stocks (ULS) preocupou-se em implementar continuamente soluções para reduzir o tempo de espera e a insatisfação dos clientes (Serviços do CHLN) .
Esta preocupação evoca a premissa de melhoria contínua que o Serviço tem assumido para ultrapassar todos os constrangimentos e dificuldades com os quais é confrontado . No nosso contexto, a melhoria con-tínua assume maior expressão na inexorável perseguição aos desperdícios na cadeia de abastecimento . Diariamente, foi efectuado um conjunto de operações que permitiram maior agilidade, sincronização e análise de processos, com o objectivo claro de identificar onde se perde tempo e onde se acumulam sto-cks . Iniciou-se uma colaboração muito profícua com fornecedores e clientes (Serviços) para o planeamento atempado da satisfação das necessidades . Foram, ainda, efectuados investimentos em tecnologias de infor-mação (melhorias e desenvolvimentos da aplicação que suporta a Logística) para controlar stocks e dispor de indicadores para medir desempenhos e poder antecipar acções correctivas, na estratégia definida . Em 2011, o valor dos bens distribuídos pela ULS (Armazém Central) para a prestação de cuidados atingiu os 40 .691 .769€, mais 0,3% do que no período homólogo de 2010 .
Quadro 4.
Consumos
Armazém 2010 2011 Var. % 11/2010
Material Consumo Clínico 38 .262 .657 € 38 .495 .581 € 0,6% Material Consumo Administrativo 831 .868 € 786 .488 € -5,5% Material Consumo Hoteleiro 1 .450 .682 € 1 .397 .582 € -3,7% Total 40.556.393 € 40.691.769 € 0,3%
Gráfico 2.
Consumos em 2011
2011 2010 0€ 10.000€ 20.000€ 30.000€ 40.000€ M. Consumo Alimentar M. Consumo Administrativo M. Consumo Hoteleiro M. Consumo Clínico 38.263€ 38.496€ 1.451€ 1.398€ 832€ 786€ 11€ 12€Os principais artigos consumidos constam no quadro seguinte . Trata-se essencialmente de material de con-sumo clínico e estes 26 artigos representam 36,4% do valor dos bens distribuídos/consumidos em 2011 .
Quadro 5.
Principais Artigos Consumidos
Artigo 2010 2011 Variação % 2011/2010 2011/2010Variação
Cardioversor desfibrilhador desfibrilhadorI 3 .318 .314 € 2 .808 .405 € -15% -509 .910 € Pacemaker 3 .326 .296 € 3 .236 .762 € -3% -89 .534 € Parafusos + Placas + Hastes + Cavilhas + Barras 1 .653 .766 € 1 .967 .736 € 19% 313 .970 € DES: Stent Medicalizado 1 .385 .698 € 1 .200 .702 € -13% -184 .996 € Ablação: Electrocateter + Cateter 530 .788 € 713 .669 € 34% 182 .881 € Luva exame latex n/estéril 412 .427 € 561 .505 € 36% 149 .079 € Cateter balão monorail (troca rápida) 0,014-20MM-3 604 .359 € 516 .514 € -15% -87 .845 € Gerador impulsos implantável 2 canais 335 .354 € 483 .940 € 44% 148 .586 € Endopróteses 312 .250 € 370 .660 € 19% 58 .411 € BMS: Stent não Medicalizado 350 .660 € 325 .131 € -7% -25 .529 € Sistema aspiração vácuo 344 .354 € 301 .448 € -12% -42 .906 € Bata cirúrgica 274 .278 € 249 .717 € -9% -24 .561 € Fio guia p/angiografia coronária HT ESTIRAV . 0,014-175R 215 .220 € 207 .113 € -4% -8 .106 € Tesoura Ultracision 240 .335 € 206 .235 € -14% -34 .100 € Estabilizador cardíaco flexível 169 .927 € 195 .275 € 15% 25 .348 € Neuroestimulador 124 .782 € 191 .830 € 54% 67 .048 € Cateter balão t/monorail 0,014-9MM-3MM p/sobredila 188 .995 € 189 .010 € 0% 16 € Sistema administração de soro c/controlador de gota 223 .866 € 169 .746 € -24% -54 .121 € Sistema administração soros simples 172 .800 € 166 .568 € -4% -6 .231 € Trouxa roupa descartável universal p/cirurgia 161 .277 € 150 .441 € -7% -10 .837 € Implante auditivo coclear 91 .350 € 138 .330 € 51% 46 .980 € Stent Exp . Balão Mono . Comp . Guia 0 .014 Cat . Guia 5/6 200 .070 € 122 .695 € -39% -77 .375 € Set P/Monitor Prismaflex 129 .340 € 113 .420 € -12% -15 .920 € Agrafador hemorroidectomia 100 .168 € 86 .326 € -14% -13 .841 € Dispositivo p/hemostase directa após punção arterial 51 .388 € 67 .572 € 31% 16 .184 € Etiqueta vinheta médica 97 .537 € 64 .918 € -33% -32 .619 € Restantes artigos 25 .540 .796 € 25 .886 .101 € 1,40% 345 .305 € Total 40.556.393 € 40.691.769 € 0,30% 135.376 €
Das medidas implementadas no ano de 2011, destacam-se as seguintes:
A ULS procurou reduzir as devoluções de produtos e optimizar o circuito da logística recorrendo à “logística inversa” . A logística inversa é indissociável deste sector de actividade onde o prazo de validade e o erro asso-ciado ao produto pretendido, versus solicitado, são variáveis a equacionar .
Tendo em consideração o número de devoluções que era efectuado ao Armazém Central, foi criado um circuito de logística inversa, que implicou desenvolvimento informático . A introdução desta funcionalidade permitiu que os Serviços requisitantes passassem a efectuar devoluções dos artigos (e referências) anterior-mente solicitados ao Armazém Central .
Todo o processo se inicia com a devolução em sistema (fluxo de informação) e só depois é enviado o artigo fisi-camente (fluxo de materiais) . As devoluções são efectuadas devido ao facto do artigo solicitado não correspon-der ao pretendido . Dessa forma, torna-se imperioso garantir que a substituição é assegurada e que não existirá nenhuma perda/prejuízo para a instituição, decorrente do erro inicial . O Armazém Central só pode recepcionar os artigos devolvidos após o seu registo em sistema . Aquando da recepção do artigo, o operador de recepção inicia de imediato as démarches necessárias junto dos fornecedores para assegurar a correcta troca/substitui-ção do produto . O fornecedor efectua, habitualmente, a troca da referência/produto, ou despoleta uma nota de crédito . Caso não se consiga consumar a troca com o fornecedor, são efectuados contactos com os serviços do CHLN para redireccionar o produto, ou seja, para transferir o stock de um cliente para outro garantindo dessa forma a sua utilização, evitando a sua obsolescência e consequente perda financeira para a instituição . A ULS introduziu um Sistema de Gestão de Stocks Inteligente (Vendor Managed Inventory - VMI), através do qual o fornecedor é responsável pela gestão do stock no Armazém do cliente . O VMI funciona com base no envio diário de informação sobre existências em Armazém Central ao fornecedor em causa, por via electrónica . Tendo por base a capacidade de armazenagem máxima que é definida para cada artigo, o fornecedor tem liberdade para escolher e implementar a metodologia de abastecimento ao CHLN que lhe for economicamente mais interessante .
Essencialmente, o fornecedor sabe que apenas tem determinado espaço alocado nos Armazéns do CHLN e é responsável por garantir que nunca existe ruptura do artigo em causa . Tendo por base estas condições, o fornecedor gere o seu sistema de distribuição . Este sistema permite poupanças significativas para o CHLN ao nível das tarefas burocráticas (emissão constante de pedidos de compra/notas de encomenda), ao mesmo tempo que reduz, também, a probabilidade de ruptura .
O Track & Trace foi igualmente introduzido no CHLN . Trata-se de uma resposta à necessidade de identificar em que local preciso se encontra um produto, na cadeia logística interna . Permite acompanhar o percurso de um produto ou de um conjunto de características de produtos, identificando-os com um código numérico . A implementação deste sistema permitiu assegurar a rastreabilidade (localização) dos produtos que são for-necidos pelos Armazéns Centrais . Esta metodologia está associada à reposição através do sistema Kanban. Após uma reposição/entrega de mercadoria o utilizador só conseguirá voltar a dar consumo dos artigos repostos após o track & trace do colaborador da Logística que efectuou a entrega, ou reposição do Kanban . Esta ferramenta permite que só seja possível efectuar consumos quando efectivamente permanecem exis-tências físicas (stocks) em Kanban não permitindo nunca consumos de exisexis-tências “informáticas” .
Na avaliação de satisfação efectuada aos clientes da ULS, 82% consideraram a criação e o apoio prestado pela equipa do Kanban como Bom ou Muito Bom .
Gráfico 3.
Como classifica a criação e o apoio prestado pela Equipa de Kanban?
Muito Mau Mau Razoável Bom Muito Bom
No âmbito do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), e da certificação obtida por parte da Associação Por-tuguesa de Certificação (APCER), em Maio de 2011, foram realizados inquéritos de satisfação aos serviços do CHLN que permitiram concluir que os objectivos da ULS tinham sido atingidos . Dos clientes inquiridos que responderam (menos do que em 2010), pelo menos 80% estavam satisfeitos com o serviço prestado pela ULS como pode ver-se no gráfico seguinte .
Gráfico 4.
Como classifica o serviço prestado pelo Serviço de Logística actualmente?
140 120 100 80 60 40 20 0 2010 2011
Muito Mau Mau Razoável Bom Muito Bom
O contínuo desenvolvimento de uma cultura de serviço ao Cliente é uma orientação estratégica que se concretiza no desenvolvimento de iniciativas direccionadas para a melhoria contínua do serviço prestado .