Método

Uma vez mapeadas as evidências de ausência de foco em serviço nas empresas, passou-se à atividade de identificar as ações necessárias para o melhor uso de serviços como diferencial competitivo. Parte significativa das ações pôde ser encontrada na revisão bibliográfica, que teve como uma das finalidades de construção o levantamento das práticas mais avançadas em termos de gestão e desenvolvimento de produtos e serviços. Uma contribuição deste capítulo está em associar as oportunidades de melhoria identificadas nas empresas com ferramentas, métodos e atividades, levantados na revisão bibliográfica. Sempre que possível, também se buscou encontrar soluções complementares para os problemas apontados.

Esta análise foi executada por meio de um levantamento de todas as sugestões pertinentes a serviços identificadas no capítulo 2. Em seguida, realizou-se a relação das oportunidades de melhoria mapeadas nas empresas com as sugestões da revisão bibliográfica.

6.2 Visão geral

O primeiro passo para se tratar as melhorias de oportunidades identificadas é agrupá-las de acordo com semelhanças de interesse a fim de identificar as oportunidades que possuem sinergia. Para realizar essa classificação devem ser definidos critérios. Partindo do fato de que as considerações são realizadas com base no processo de desenvolvimento do produto, uma possível forma de agrupamento é com base na maneira que cada oportunidade está relacionada ao processo.

Segundo a norma ISO 9000:2005 “processo é um conjunto de atividades inter- relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)” (ABNT, 2005). Então, o primeiro modo possível de relação da oportunidade com o processo é quando esta se refere ao processo de forma direta (está relacionada ao fluxo de atividades).

A oportunidade também pode se referir aos objetivos que este processo busca alcançar. Um processo existe para atingir determinados fins. Estes fins são determinados na estratégia da empresa, que pode ser definida como “consolidação das idéias que dão coerência e direção para as ações e decisões de um indivíduo ou organização” (GRANT, 2005). Se a estratégia não é elaborada com foco em sistemas de produtos e serviços, os processos de desenvolvimento de produtos provavelmente não resultarão neste tipo de sistema. Portanto, mudanças relacionadas à estratégia podem ser necessárias. Desta maneira, o segundo modo possível de relação da oportunidade com o processo é quando esta se refere aos objetivos do processo (está relacionada com a estratégia da empresa).

A oportunidade também pode estar relacionada à estrutura que suporta o processo. Além da estratégia e dos processos definidos com focos em sistemas de produtos e serviços é preciso uma estrutura (pessoas, sistemas, estrutura física, etc.) que suporte este novo foco. Então, o terceiro modo possível de relação da oportunidade com o processo é quando esta se refere à estrutura que suporta o processo.

Classificando-se as oportunidades de acordo com o fato de estarem mais relacionadas à estratégia, ao processo ou à estrutura (ou a mais de um destes itens), facilita-se a análise das melhorias e a proposta de soluções. A tabela 6.1 relaciona as oportunidades de melhoria e sua classificação. Muitas das oportunidades estão relacionadas a mais de um item. Significa que a alteração de somente um item não é suficiente para sanar o problema.

É possível notar que, no caso da implementação das ações propostas, há uma seqüência lógica que deve ser seguida. Inicialmente é definida uma estratégia, em seguida é desenhado o processo que reflete esta estratégia e por fim é definida a estrutura necessária para suporte deste processo. Sugere-se que para os processos de mudança propostos a seguir as ações sejam realizadas na mesma seqüência: inicialmente implementam-se as alterações relativas à estratégia, posteriormente ao processo e por fim à estrutura.

Tabela 6.1 – Classificação de oportunidades.

Tipo de oportunidade N.° Oportunidade de melhoria Estratégia Processo Estrutura

1 Falta de percepção do potencial de valor dos serviços X 2 Falta de precisão nos conceitos “produto” e “serviço” X 3 Falta de conceitos básicos de serviços X

4 Falta de análise de consumidores agrupados por _{comportamentos relacionados ao estilo de vida} X X

5 Falta de preparo para “hora da verdade” X X X

6 Falta de percepção do papel do empregado no contexto de _serviço X X 7 Falta de capacitação e procedimentos para tratamento de _{incerteza da reação do consumidor ao serviço} X X 8 Falta de procedimentos específicos para identificação de _{necessidades de serviços} X X 9 Falta de foco em serviço no estabelecimento das funções do _produto X X 10 Falta de foco em serviço na definição do conceito do produto X X

11 Falta de foco em serviço na arquitetura do produto X X

12 Falta de integração do projeto (tangíveis e intangíveis) X X X

13 Falta de alocação de recursos humanos especializados em _serviços X X X

14 Falta de comunicação com foco em serviço X X X

15 Falta de levantamento de riscos com foco em serviço X X

16 Dificuldade na seleção de fornecedores para atividades que _{suportam os serviços} X X 17 Falta de indicadores específicos para desempenho de _serviços X X

Nota-se que todas as oportunidades de melhoria estão relacionadas com a estratégia. Esse fato é compreensível, pois para se ter um processo e estrutura com foco em serviço é necessário, anteriormente, uma estratégia com esse foco. As oportunidades que, além de mudança de estratégia, precisam de mudanças em processo, são aquelas que precisam de novas atividades para garantir o foco em serviço. As oportunidades que precisam de mudanças em estrutura são aquelas que, mesmo com um processo e/ou estratégia redefinidos, só serão completamente solucionadas com mudança de estrutura. Os números na primeira coluna da tabela foram colocados para facilitar a identificação das oportunidades no texto a seguir.