O MAPA DE PÚBLICOS

Após o processo de segmentação, Scheinsohn (1997) sugere a elaboração de um mapa de públicos. Este documento traduz-se na visualização do público geral da organização e dos públicos específicos em que este se subdivide, possibilitando também a primeira diferenciação básica das mensagens-chave a par de uma escala de prioridades. O autor realça ainda que este trabalho de segmentação deve ser considerado como um ato de desconstrução criativo “no qual se pretende quebrar a ordem atual para depois elaborar uma recomposição mais instrumental” (Ibid., p. 126).

Para Kunsch (2003), o mapa de públicos representa uma parte importantíssima do processo de planeamento de relações públicas, defendo que, após o levantamento dos grupos vinculados a uma organização e da sua identificação como possíveis públicos, deverá proceder-se à elaboração de um mapa de todos os públicos existentes, no qual se deve ter em conta o nível de relacionamento com a organização – que poderá ser de maior ou menor grau. Segundo a autora, com este processo de mapeamento “haverá condições para se determinar os públicos prioritários” (Ibid., p. 84).

Acima de tudo, este documento é uma grelha com informação relevante que ajuda a esclarecer o cenário comunicacional mediante a recolha, a sistematização e a listagem de todos os públicos com os quais a organização constitui um vínculo – a par das suas características e do tipo de ligação que tem com a organização. Para além disso, deverá sempre ter em conta, por um lado, a estratégia global de comunicação da organização, e, por outro, os descritores de cada público e os interesses motivadores e estruturantes do vínculo de cada público com a organização.

Neste seguimento, para a criação do mapa de públicos será necessário, na primeira coluna, listar os públicos com os quais a organização precisa de comunicar, a par de uma hierarquia de prioridade, importância e relevância de cada público – em que o público

mais importante será, logicamente, o que aparecer em primeiro lugar. Uma lista de públicos pode conter a comunidade interna (funcionários, gerentes, administradores), clientes, líderes de opinião, meios de comunicação, o Governo e a comunidade em geral.

Relativamente ao último público supracitado, Tench & Yeomans (2017) realçam que não se deve assumir que categorizações tão abrangentes como esta incluem pessoas similares ou que agem todas de maneira igual. Pelo contrário, “é provável que muitos indivíduos pertencerão a mais do que um grupo” (Ibid., 2017, p. 183).

A segunda coluna, respeitante às variáveis tipológicas, é subdividida numa série de colunas cuja função é determinar e tornar visível o tipo de ligação (vínculo) que cada um dos públicos possui com a organização. Scheinsohn (1997) apresenta, nos seus estudos, vários exemplos dessas variáveis (cfr. Tabela 4).

Poder do público Importância do público Conhecimento da empresa

• Poder permanente • Poder transitório • Importância fundamental • Importância relativa • Importância conjuntural • Profundo e global • Global e pouco profundo • Parcial

Posição Composição Influência

• Detratores • Aliados • Benéficos • Aliados potenciais • Macrogrupo homogéneo • Microgrupo homogéneo • Macrogrupo heterogéneo • Microgrupo heterogéneo • Líderes de opinião • Intermediários • Neutros

Tabela 5 - Exemplificação de variáveis tipológicas de um mapa de públicos (Scheinsohn, 1997)

O conjunto de expectativas, condicionado pelo sistema de interesses de cada público, nomeia a coluna seguinte. Nesta, podem surgir expectativas como boa qualidade dos

produtos, conhecer pessoas novas, segurança, benefícios e diversão (no caso dos

realçar que a identificação do conjunto de expectativas dos públicos é algo que deve ser elaborado com cautela, pois desta decisão dependerá, em grande medida, o tipo de relação que a organização procurará ter com cada público.

A quarta coluna, destinada aos descritores dos públicos, pode incluir, entre outros: geográficos (localização, morada, zona), sociais (nível de habilitações literárias ou académicas), económicos (nível de rendimento), demográficos (idade, sexo, faixa etária) e psicográficos (comportamentos, hábitos de consumo, hábitos culturais).

Por fim, na última coluna expõem-se as mensagens-chave definidas a partir das expectativas de cada público, funcionando como uma espécie de lembrete sistematizado pela organização acerca do que é importante para cada público. Exemplos de mensagens-chave podem ser, entre outros, estilo de vida saudável e bem-estar,

experiência em ambiente cosmopolita e once-in-a-lifetime experience. Levando todos

estes passos em consideração, o modelo do mapa de públicos proposto por Scheinsohn (1997) deverá parecer-se com a estrutura apresentada de seguida – cfr. Tabela 5.

Lista de públicos

Variáveis tipológicas Conjunto de

expectativas Descritores

Mensagens- chave Variável 1 Variável 2 Variável 3

Público 1 Público 2 Público 3 Público 4 Público 5

Tabela 6 - Modelo de mapa de públicos (Scheinsohn, 1997)

O mapa de públicos é uma ferramenta fundamental para as organizações, uma vez que a chave para seu o êxito passa pela satisfação dos seus principais públicos. Para além disso, uma análise deste tipo obriga os responsáveis pelo planeamento estratégico a “colocarem-se no lugar dos outros” (Bryson, 2004, p. 111) e a examinar o desempenho da organização a partir de um ponto de vista exterior.

Também Grunig & Hunt (1984) reuniram esforços no sentido de identificar e mapear os públicos de uma organização, concebendo o linkage model, um modelo de vinculação cujo objetivo passa pela identificação das relações entre uma organização e os seus públicos através de quatro tipos de vínculos (linkages): os facilitadores ou capacitativos, os funcionais, os normativos e os difusos (cfr. Figura 9).

De acordo com os autores do modelo, os vínculos dominantes são os facilitadores ou capacitativos, porque são os que “permitem que uma organização tenha recursos e autonomia para operar” (Rawlins, 2006, p. 4). Ou seja, públicos como legisladores, reguladores e acionistas têm poder e controlo sobre a organização, pelo que se estes vínculos falharem, o futuro da organização pode ser comprometido.

• Acionistas; • Legisladores; • Reguladores governamentais; • Conselhos de administração. Input: • Colaboradores; • Parceiros; • Sindicatos; • Fornecedores; Organização Output: • Consumidores; • Clientes industriais; • Retalhistas; • Distribuidores.

Vínculos facilitadores / capacitativos

Vínculos normativos • Concorrentes; • Organizações análogas; • Associações; • Grupos políticos; • Sociedades profissionais. • ONGs; • Comunidade; • Eleitores; • Media; • Outros grupos de interesse especial. Vínculos funcionais Vínculos difusos

Divididos entre funções de input e output, os vínculos funcionais são essenciais para a organização no sentido em que, por um lado, asseguram recursos e mão-de-obra para produzir produtos ou serviços (input) e, por outro lado, públicos que os consomem (output). De acordo com Rawlins (2006), uma vez que os vínculos funcionais de input incluem públicos “economicamente dependentes da organização” (p. 5) e os de output possuem legitimidade e influência económica sobre a organização, este tipo de vínculo é fundamental para o êxito da organização.

Pelo contrário, os vínculos normativos detêm baixo poder sobre a organização, sendo constituídos por públicos – como, por exemplo, a concorrência – que simplesmente partilham problemas, objetivos ou valores similares aos da organização. Por fim, apresentam os vínculos mais problemáticos e difíceis de identificar: os difusos, que incluem públicos que não estão diretamente relacionados com a organização, mas “são reativos às ações organizacionais” (Ibid., p. 8). Ou seja, surgem frequentemente em momentos de crise, como é o caso dos media e dos ativistas.

No que diz respeito à priorização dos públicos, será importante explorar a matriz desenvolvida por Bryson (2004), que ajuda a compreender que, entre uma vasta pluralidade de públicos, estes têm diferentes níveis de importância para a organização e, por isso, devem ser desenvolvidas estratégias diferentes para manter e desenvolver cada um dos vínculos. Esta matriz organiza os públicos em quatro quadrantes, orientados por dois eixos: o nível de interesse que podem ter em determinado assunto (Tench & Yeomans, 2017) e a quantidade de poder que têm para influenciar outros públicos e o futuro da própria organização (cfr. Figura 10).

Segundo o autor, esta matriz ordena os públicos de acordo com “o seu poder de reivindicar a atenção, os recursos e o output da organização” (Bryson, 2004, p. 112), permitindo pensar nos públicos como grupos que requerem diferentes abordagens. Daqui, resultam quatro categorias de públicos: os sujeitos, os players, a multidão e os criadores de contexto (context setters).

Os públicos com interesse e poder elevados são denominados, por Bryson (2004), de

consultados regularmente e envolvidos nas tomadas de decisão da organização. Por sua vez, os context setters têm poder suficiente para ajudar a definir o contexto da organização, mas “não estão interessados o suficiente para serem players” (Ibid., p. 112), pelo que o objetivo da organização deverá passar por aumentar o nível de interesse destes públicos. Já os detentores de interesse elevado e poder reduzido são denominados de sujeitos, precisamente por serem o sujeito do poder de outros. No entanto, embora o seu interesse deva ser canalizado para envolvimento em áreas de baixo risco, deve demonstrar-se consideração por este público – que pode ser um potencial apoiante ou embaixador. Por fim, os públicos que apresentam níveis baixos de interesse e poder constituem a multidão, e compete à organização tentar mover este público para o quadrante dos sujeitos.

Esta ferramenta pode, então, beneficiar as organizações em vários aspetos: ajuda-as a identificar os players – isto é, os públicos cujo interesse e poder devem ser levados em conta de maneira a endereçar determinada questão ou problema – e a perceber que comportamentos devem ser promovidos, bem como que alianças devem ser encorajadas ou desencorajadas. Além disso, fornece-lhes informação que pode ser utilizada para ajudar a “mudar os pontos de vista” (Ibid., p. 338) de determinados públicos.

Sujeitos

(demonstrar consideração e manter informado)

Players

(público-chave, por isso, envolver ativamente)

Multidão

(público menos relevante, mas deve ser monitorizado)

Context setter

(manter satisfeito)

Figura 10 - Matriz de Poder vs Interesse (Bryson, 2004)

In te re ss e Influência / Poder B ai xo A lt o Baixo Alto

Também França (2003) optou por se centrar no nível de dependência que uma organização tem relativamente a cada um dos seus públicos, procurando delimitar fatores que ajudassem a encontrar um “princípio conceitual lógico da relação da organização com os seus públicos” (p. 6), ou seja, que abrangessem todos os seus públicos e os definissem de acordo com o seu peso na constituição e sobrevivência da organização.

Para isso, propôs uma categorização onde mostra que o mapeamento de públicos através da combinação de critérios geográficos e sociológicos pode ser útil para agrupar categorias mais gerais de públicos. Além disso, pode ajudar a evitar a produção de peças de comunicação inadequadas e, assim, reduzir custos – uma vez que pode permitir um levantamento de públicos mais preciso, facilitar o planeamento das mensagens e a determinação dos veículos que são dirigidos para cada público (França, 2003).

Mais autores, ao longo dos anos, tentaram elaborar segmentações de públicos de maneira a caracterizá-los e a averiguar o grau de relacionamento existente entre eles e a organização, ao mesmo tempo que os dimensionam no contexto global da organização (Kunsch, 2003), mas nunca um mapeamento foi tão detalhado quanto o de Scheinsohn.

Em síntese, deverá ter-se em conta que um plano de comunicação estratégica – cuja finalidade se prende com a transmissão de mensagens claras, relativas à oferta da organização e de acordo com as características dos seus públicos-alvo – baseia-se numa série de perguntas, cada uma delas correspondente a um segmento de estudo diferente.

À primeira questão, qual é o problema?, deverá responder-se com uma análise interna da organização e uma análise externa do meio que a envolve. De maneira a descobrir o que o plano de comunicação estratégica procura atingir, terão de ser definidos objetivos e, de seguida, estabelece-se o que será comunicado (mensagem) e a quem (público), ou seja, com quem deve desenvolver-se uma relação. Aí, surge a questão como comunicar

a mensagem?, que recai sobre duas partes: a estipulação da estratégia e dos métodos

empregues para a concretizar (as táticas). Por fim, deverá medir-se o sucesso do plano de comunicação de acordo com os objetivos estipulados (Tench & Yeomans, 2017).

Para Argenti et al. (2005), “a mensagem e os mensageiros são ligações fundamentais entre a estratégia de uma organização” (p. 87) e os seus variados públicos. Neste sentido, e uma vez que, no âmbito da comunicação estratégica, devem ser determinados os públicos fundamentais para alcançar os objetivos da organização tendo em conta que mensagens lhes transmitir através do canal mais eficiente, será interessante investigar acessoriamente, no estudo empírico, quais são as táticas, canais e tópicos de mensagem mais comummente utilizados na comunicação dos eventos culturais do Porto.

De forma a exemplificar o interesse em estudar tanto os públicos como os meios utilizados para os atingir, segue-se uma matriz de poder vs interesse que demonstra, numa única estrutura, a correlação entre a estratégia para abordar determinados públicos e algumas táticas adotadas para a concretizar (cfr. Figura 11).

Uma vez que o objetivo deste projeto de dissertação se prende com o mapeamento de públicos dos grandes eventos culturais do Porto, haverá um maior interesse em suportar a análise em estudos centrados na segmentação de públicos da cultura, como é o caso

CONSULTAR Entrevistas; Inquéritos; Website; E-mail. ALIAR Equipas de resolução de problemas; Grupos de trabalho conjuntos; Iniciativas cofinanciadas. INFORMAR Newsletters; Website; Painéis publicitários; Apresentações. ENVOLVER Focus groups; Reuniões de equipa; Seminários; Redes sociais.

Figura 11 - Matriz de Poder vs Interesse (abordagem estratégica) (Tench & Yeomans, 2017)

In te re ss e Influência / Poder B ai xo A lt o Baixo Alto

de Gomes (2003) e Lopes (2003) que, para o efeito, recorreram à delineação de diferentes modalidades de hábitos culturais.

Além disso, o que se procura mapear são públicos de eventos, pelo que também será fundamental seguir as propostas de Getz (2007) e Allen et al. (2003), ambas orientadas por uma perspetiva de segmentação de públicos para eventos. Assim, serão levadas em conta as os critérios de segmentação geográficos, demográficos e económicos sugeridos por Getz (2007). Também as contribuições de Allen et al. (2003) serão consideradas, por complementarem as de Getz com estruturas interessantíssimas baseadas no comportamento dos visitantes, como é o caso da segmentação por ciclo de vida e de uma classificação de grupos socioeconómicos na qual estes são associados ao tipo de eventos a que têm probabilidade de assistir.

Relativamente à estrutura eleita para o mapa de públicos, a de Scheinsohn (1997) será a mais adequada, uma vez que permite, num único documento, visualizar os públicos mais importantes, ordená-los de acordo com a sua importância e efetuar uma diferenciação básica das mensagens-chave. Além disso, manifesta uma maior flexibilidade na escolha de variáveis tipológicas, expectativas e descritores de públicos, em oposição às restantes propostas de mapeamento de públicos apresentadas.

Uma vez que as mensagens-chave – a última coluna do mapa de públicos – devem ser construídas a partir das expectativas de cada público e tendo em conta o que é importante para eles, deverão estar intimamente relacionadas com as suas necessidades, motivações e valores. Desta forma, a sua construção será devidamente apoiada pela pirâmide de necessidades de Maslow (1954), pela segmentação de valores sugerida por Hede et al. (2014) e pela tabela de necessidades, motivos e benefícios

Capítulo V – Estudo empírico

O presente trabalho de investigação tem como objetivos principais contribuir para um conhecimento mais alargado dos públicos utilizados nas estratégias de comunicação dos grandes eventos culturais do Porto – através das instituições que os organizam – e elaborar um mapa de públicos capaz de traçar padrões e tendências da comunicação destes eventos.

Tais objetivos prendem-se com a procura da resposta a três grandes questões:

a) Para que tipo de públicos os grandes eventos culturais do Porto comunicam; b) Que públicos eleger, nas estratégias de comunicação de eventos culturais, numa

cidade desta dimensão e constantemente bombardeada de estímulos;

c) Como utilizar o mapa de públicos de forma a otimizar a criação de estratégias de comunicação de maior eficácia.