Mapa do Estado Futuro

Através do mapeamento do estado futuro poder-se-á destacar as fontes de desperdício e eliminá-las através da implementação das propostas de melhorias. Para isto, é necessário elaborar o mapa futuro, com aplicações dos conceitos enxutos. No mapa futuro, o fluxo de materiais e informações já estará de forma desejável, com o lead time total de manufatura reduzido.

A meta é construir uma cadeia de produção onde os processos individuais são articulados aos seus clientes ou por meio de fluxo contínuo ou puxada, e cada processo se aproxima o máximo possível de produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam (ROTHER e SHOOK, 2003). O mapa de estado futuro será uma projeção de como o processo de manufatura deverá ser modificado através das melhorias propostas. Os pontos de melhoria serão representados graficamente no próprio mapa. Rother e Shook (2003) estabelecem uma série de diretrizes a serem seguidas para elaboração do mapa da situação futura, as quais são:

1. Produzir de acordo com o takt time: a ideia é fazer com que o ritmo de produção acompanhe o ritmo das vendas. Produzir de acordo com o Takt Time requer esforços concentrados para fornecer resposta rápida para problemas, eliminar as causas de paradas de máquinas não planejadas e eliminar tempos de troca em processos posteriores.

Takt Time é o tempo disponível de trabalho dividido pelo

volume de encomendas do cliente, ou seja, estipula o ritmo de produção para responder aos pedidos dos clientes (WOMACK E JONES, 2003).

Takt Time =

Tempo de trabalho disponível por turno Demanda do cliente por turno Exemplo: Takt Time = 27.600 s = 60 segundos 460 peças

Considerando a disponibilidade de 27.600 segundos de trabalho em um turno, e para este mesmo turno a demanda do cliente é de 460 peças, o takt time será igual a 60 segundos, ou seja, deve-se produzir uma peça por minuto para que a necessidade do cliente seja satisfeita.

2. Desenvolver um fluxo contínuo onde possível: a ideia é fazer com que cada item processado seja transferido imediatamente ao estágio posterior, sem nenhuma interrupção. Com isso, reduz-se o tempo de espera, o tempo total de fabricação (as peças não precisam esperar até que todo o lote seja concluído), entre outros desperdícios.

3. Usar supermercados para controlar a produção onde o fluxo contínuo não foi possível: os supermercados são utilizados para associar a programação destes processos à demanda dos processos posteriores. Em geral, o supermercado é controlado por meio de um sistema kanban, que determina o fluxo de materiais.

4. Enviar a programação do cliente para um único processo de produção: como todos os processos estarão interligados (pelo sistema de programação puxada), as ordens de produção não precisam ser enviadas a todos os processos, mas somente ao processo puxador que determinará o ritmo de produção dos demais processos e a velocidade de resposta do sistema.

5. Distribuir uniformemente a produção de diferentes itens ao longo do tempo: é importante salientar que o nivelamento do

mix de produção é importante para trazer a flexibilidade

necessária ao sistema e permitir a redução dos estoques pela redução do tamanho do lote de processamento. Contudo, a frequência de tempo desta distribuição dependerá do tempo de processamento total de todos os itens que passam pelo processo, bem como do tempo de troca despendido.

6. Criar uma “puxada inicial” com a liberação e retirada de somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador: o objetivo é estabelecer um ritmo de produção consistente, nivelado, criando um fluxo de produção previsível que alerte para os problemas de forma que ações corretivas possam ser tomadas rapidamente. O incremento de trabalho liberado é chamado de pitch, que é baseado na quantidade de embalagens no contêiner, ou um múltiplo, ou fração daquela quantidade.

7. Desenvolver a habilidade de fazer toda peça todo dia nos processos anteriores ao processo puxador: no mesmo sentido da diretriz cinco acima, esta visa o nivelamento da produção. No entanto, tendo como foco os processos controlados por

algum tipo de supermercado puxado via kanban, em geral utilizando-se o quadro de programação nivelada, conhecido como Heijunka Box (ou quadro Heijunka).

Rother e Shook (2003) citam algumas questões chave, nas quais as diretrizes foram transformadas com o objetivo de desenhar o mapa do estado futuro, e devem ser respondidas na sequência que segue:

1. Qual é o takt time?

2. A produção será realizada para um supermercado de produtos acabados ou diretamente para expedição?

3. Onde é possível implementar o fluxo contínuo?

4. Onde será necessária a utilização de supermercados de produção para o controle dos processos anteriores?

5. Em que ponto da cadeia produtiva a produção será programada? 6. Como o mix de produção será nivelado no processo puxador? 7. Quais quantidades de incremento de trabalho serão liberadas, e

com qual frequência no processo puxador?

8. Quais melhorias serão necessárias para que os processos comportem-se como o projetado do estado futuro?

A Figura 7 apresenta um exemplo de mapa da situação futura, onde as reduções de tempo de preparação de máquinas e a formação de uma célula de manufatura contribuem para a redução do lead time total em consequência da redução dos estoques intermediários.

Figura 7 – Exemplo de mapa da situação futura. Fonte: Rother e Shook (2003).

Para Rother e Shook (2003), o que torna o fluxo de valor enxuto é fabricar os produtos em um fluxo contínuo completo, com o lead time suficientemente curto para permitir a produção somente dos pedidos confirmados e com o tempo de mudança (setup) zero entre os diferentes produtos. Para isso, são necessários inúmeros mapas do estado futuro, cada um mais enxuto e mais próximo do ideal, com o processo fornecedor fazendo somente o que o processo cliente necessita e quando necessita.