Como já citado anteriormente, mapear o fluxo de valor é encontrar as perdas e buscar eliminá-las através da elaboração de um fluxo de valor futuro. Rother e Shook (2003), afirmaram que a partir dessa percepção é preciso estabelecer uma realidade que possa ser mudada num curto período de tempo.
Diante disso, baseado nas informações colhidas durante o grupo focal, mediante as dificuldades citadas pelos participantes, pelos principais desperdícios encontrados, o próprio moderador elaborou o MFV em estado futuro.
Após a compreensão do estado atual, a percepção foi de que essas atividades que não agregavam valor tinham condições de serem eliminadas, através da implantação de alguns eventos kaizen. Dessa forma, o processo passou a contar com a diminuição de 4 atividades, porém ainda assim, 53% das atividades envolvidas no fluxo, não agregam valor, mas são necessárias, conforme desenho do MFV abaixo:
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Figura 13: Mapeamento de Fluxo de Valor em Estado Futuro
70 4.5.1 Detalhamento das Atividades
Diante do mapeamento acima exposto, será demonstrado como os eventos kaizen necessários e passíveis de implementação, contribuem para melhoria do fluxo desse processo com base na percepção dos analistas:
KAIZEN 1
Recebimento e Conferência: O primeiro ponto de melhoria recomendado pelo grupo de analistas, conforme trecho citado na fala a seguir:
“...a formulação de um documento regulamentando a padronização da apresentação das prestações de contas, para que quando fosse entregue, elas atendessem esse pré-requisito...” (Servidor 1 – Grupo Focal)
Conforme já citado anteriormente, a falta de padronização por parte da documentação enviada pela fundação de apoio gera uma grande perda de tempo para os analistas, principalmente na organização dos processos. Diante disso, o evento de melhoria seria solicitar a Pro-Reitoria de Administração, a elaboração desse documento dando todas as diretrizes de organização dos processos para aumentar a agilidade das análises. A percepção comum aos participantes do grupo de trabalho é que essa medida poderia ser tomada em caráter imediato, demandando somente o tempo de elaboração do documento e autorização da pró-reitora.
KAIZEN 2
Distribuição para os Analistas: A segunda proposta de melhoria seria a unificação dos controles feitos em planilhas eletrônicas, no tocante a recebimento e distribuição para análise. Essa atribuição como é exclusiva ao moderador do grupo, ficou expressa em reunião conforme abaixo:
Essa parte de distribuição para os analistas é um pouco complicado vocês opinarem, visto que é uma atribuição vinculada somente ao meu trabalho. O principal problema dessa distribuição para os analistas são os múltiplos controles em planilhas eletrônicas. Temos uma série de planilhas alimentadas com as mesmas informações e como evento kaizen proposto é fazer a unificação das planilhas relativas à distribuição, sendo uma das que acredito
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ser das mais facilmente implantadas. Feito isso, qualquer pessoa que na minha ausência assuma a responsabilidade vai ter mais facilidades. (Moderador –
Grupo Focal)
O principal impacto vislumbrado por essa medida seria a redução de risco de informações desencontradas, bem como a maior facilidade dos demais servidores do setor substituírem o atual responsável por essa atividade. Além disso, por tratar-se de controle interno, foi avaliado que há possibilidade de aplicação imediata.
KAIZEN 3
Abertura de Processos Via SIPAC: A terceira de melhoria seria a formalização junto a FUNPEC para autorização da UFRN para que os seus analistas de prestação de contas abrissem os processos via SIPAC, diretamente na elaboração dos mesmos. Evitando assim, a duplicidade de arquivos na fundação e na universidade, além de se tornar uma ferramenta de controle natural pelo próprio sistema. Além disso, eliminaria essa etapa do fluxo de prestação de contas. Abaixo uma colocação nesse sentido:
“...se fosse possível, como foi discutido por nós em outros momentos, a própria FUNPEC podia abrir esses processos e encaminhar os arquivos inseridos nele, seria magnífico, teria economia especialmente de tempo...”
(Servidor 3 – Grupo Focal)
Apesar desta ser uma proposição válida para melhoria do processo e evitar excessos de informações trocadas entre as instituições, verificou-se que pode ser algo ainda de difícil implementação, por necessitar autorizações diversas e sobretudo treinamento para os analistas da fundação de apoio.
KAIZEN 4
Análise das Prestações de Contas: A quarta melhoria seria a solicitação junto a PROPLAN do envio do plano de trabalho vigente no período da prestação de contas em análise ou mesmo a atualização via SIPAC para que esses planos de trabalho estejam sempre atualizados. Verificando os dados do grupo focal, esse tema foi uma unanimidade.
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“...talvez, se existisse um banco de dados com esses planos de aplicação atualizados, resolveria esse problema, visto que hoje isso é o que traz mais demanda de tempo ao setor...” (Servidor 1 – Grupo Focal)
“... em relação a soluções, esse plano de trabalho poderia ser único, seria o que tomaríamos por base para análise da prestação de contas...” (Servidor 2 –
Grupo Focal)
Por se tratar somente de ajuste documental entre as duas pró-reitorias, essa solicitação poderia ser feita e aplicada de forma imediata e geraria um ganho de tempo, visto que não haveria necessidade de buscar informações em setores diversos e não correria risco de haver divergências entre as informações.
KAIZEN 5
Emissão de Diligências e Pareceres: Recorrentemente, durante as reuniões do grupo focal, este foi assunto mais discutido. Houve um consenso que o que mais atrasa os processos de prestações de contas, são a demora na resposta das diligências dos processos. Então, a quinta melhoria proposta, seria a categorização dessas diligências por tipo de solicitação, de forma a dar prazos maiores de acordo com a necessidade da instituição, passando assim a ter uma ferramenta melhor para cobrança em caso de não atendimento dos novos prazos.
“...quanto a emissão de diligências e pareceres, a questão das diligências recai sobre o mesmo problema do envio das prestações de contas. Pelo prazo máximo ser de 30 dias, muitas vezes o tempo não é suficiente e não há solicitação de prorrogação. Sendo assim, o ajuste desse tempo deveria ser avaliado. Se fosse o caso efetuar uma classificação por tipo de diligência. Se fosse somente apresentação de documentos, qual seria o prazo dessa diligência? Sendo somente documentação por esquecimento, daria um prazo menor para cumprir (10/15 dias), agora se for uma diligência que exigem glosa de despesas ou devolução de recursos e esses recursos estão na mão de terceiros, poderia pensar numa diligência de prazo maior. E diante, vamos dizer das duas situações, questão de documentos de fatos que já ocorreram e devolução de despesas que estão na mão de terceiros, então consideraria o prazo maior, para emissão da diligencia, desde que dessa forma, cumpram esse prazo que foi oferecido...” (Servidor 1 – Grupo Focal)
Esse evento kaizen, ainda pode ser considerado de difícil implementação, em virtude de demandar uma análise mais aprofundada por parte dos setores envolvidos. Além disso, como verificou-se que os prazos não são cumpridos, talvez mesmo estendendo esses prazos não
73 resolvessem o problema, dessa forma nesse ciclo de melhoria contínua, pudesse ter a sugestão de um novo evento alternativo.
KAIZEN 6/7/8
Tramitações entre setores: Para fins de verificação de atividades que agregam ou não agregam valor, no MFV atual chegou-se à conclusão que existiam excesso de tramitações sem sentido e que só gerariam perda tempo. Diante disso, como sugestão de kaizen que eliminaria 3 desperdícios de uma única vez, foi proposta a alteração do texto de encaminhamento do parecer financeiro, sanando assim o excesso de idas e vindas do processo. Só retornado para coordenadoria, de fato, depois da aprovação final do gabinete do reitor para arquivamento.
“...em relação aos despachos, acredito que há um vai e vem de processos, a elaboração de um texto padrão ajustando o parecer elimina o excesso de tramitação...” (Servidor 5 – Grupo Focal)
“... com relação ao tramite, concordo que uma solução poderia ser o conclusivo partir direto do gabinete, e seria uma solução imediata, desde que bem acompanhada...” (Servidor 2 – Grupo Focal)
Por tratar-se de uma demanda que envolve outros setores e por compreender que implicaria numa mudança de cultura da instituição, acredita-se que esse evento kaizen em específico, demandaria uma maior análise, e um estudo relacionado as formas de controle e acompanhamento, para ao invés de gerar um ganho de tempo, não se tornar um fator limitante a mais no processo.